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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
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bon
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décevant
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l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
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recrutement
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11 novembre 2005 5 11 /11 /novembre /2005 23:00
"Sans langage commun, les affaires ne peuvent-être menées à bien." Confucius
 
La condition initiale pour espérer progresser est de prendre conscience de notre façon de fonctionner mentalement en identifiant nos traits dominants de tempérament et de caractère en vue d'en tirer les conséquences qui s'imposent. La bonne nouvelle est que nous pouvons réviser notre façon d'aborder les choses en nous oblligeant à élargir notre spectre d'analyse. Il ne s'agit pas de changer de personnalité ni de simuler un autre personnage, mais bien de compenser certaines lacunes par des efforts sur soi pour tendre vers l'idéal qui consiste à penser et agir comme le ferait un esprit parfaitement éclairé tout en restant soi-même.
 
Pour cela, tout manager devrait s'approprier un modèle comportemental lui donnant la possibilité de mieux se comprendre, comprendre les autres et se faire comprendre. C'est un préliminaire à toute action de formation.
 
Hippocrate et plus tard Jung, ont contribué à faire avancer la réflexion pour comprendre l'homme en définissant des typologies de personnalité. Dans tous ces modèles, on retrouve, sous des dénominations différentes, quatre types de personnalité caractérisés par des traits invariants.
 
Les idées forces qui ont contribué à élaborer ces typologies sont de différentes natures:
- il faut éviter de se figer sur des théories anciennes et de négliger les apports scientifiques récents.
- on accroit les chances de mieux comprendre l'homme dans toute sa compléxité, avec une démarche intégrative plutôt qu'en se fiant à une théorie émanant d'une seule école de pensée.
- l'outil comportemental doit être destiné aux managers pour leur servir quotidiennement de référence et non pas être réservé aux seuls professionnels de la psychologie. Support opérationnel efficace, il se doit d'être simple, sans être simpliste. L'art suprême consiste à représenter simplement les choses complexes.
 
"Le modèle DISC apporte aux managers une source de réflexion sur eux-mêmes"
 
Le modèle DISC, apporte aux managers sous une forme auto explicative et dans un langage simple, une source de réflexion sur eux mêmes. Cet outil ne se borne pas à établir un simple bilan force-faiblesse. Il préconise des axes de développement personnel et des recommandations en matière de prise de décision, de résolution de conflits ou d'animation d'équipes, leur offrant ainsi l'opportunité de tendre vers l'excellence du management qui consiste à associer harmonieusement performance, rentabilité, processus et productivité d'une part et autonomie, innovation, empathie et communication d'autre part.
  
Ces supports combinés sont nécessaires pour opérer efficacement vu la complexité de l'environnement professionnel d'aujourd'hui. Les produits et les organisations apparaissent de plus en plus comme des assemblages subtils de sous-ensembles, eux-mêmes cosntitués d'innombrales composants, à l'image des réseaus de réseaux  de neurones de notre cerveau.
 
Les paradoxes se multiplient. La Grande Bretagne jouit d'un faible taux de chômage. Fondé sur le principe de responsabilité individuelle, le libéralisme, qui y prévaut, génère une efficace solidarité alors qu'on pourrait s'attendre à ce qu'il provoque un sentiment de solitude généralisé.
 
En France, les lois censées protéger certaines catégories de la population active comme la loi Delalande pour les plus de 50 ans, ne font que les rejeter inexorablement hors du système. Ici les mesures législatives, prétendant garantir la solidarité, provoquent l'isolement.
 
Dans un tel contexte, les managers doivent agir et réagir en vue d'une rentabilité à court terme. certains recherchent la pertinence à tout prix, d'autres sont impertinents avant tout. Certains sont plutôt pratiques et ont le goût de compétition d'autres préfèrent se conforter aux idées et ont le sens de la coopération. "Certains voient la réalité et se disent: pourquoi? D'autres, face à l'impossible, se disent : pourquoi pas?", comme le disait Bernard Shaw. En fait, ils pensent, décident et agissent selon les pulsions de leur personnalité.
 
Or pour "réussir", un manager doit faire appel à l'ensemble des ressources qu'un être humain est capable d'actionner à savoir:
- le raisonnement rigoureux pour analyser les situations
- la capacité de prévoir et d'oser prendre des risques claculés
- la faculté de mettre en oeuvre ses projets
- l'empathie pour entraîner le personnel et séduire ses clients
 
Notre personnalité, détermine nos comportements et dicte nos actions.
Malheureusement nul n'est parfait. Nous sommes le fruit de ce que nous ont transmis nos parents par les gènes, de ce que nous avons vécu dans notre prime enfance, de ce que nous avons appris et expérimenté en permanence depuis. Unique parmi la multitude des hommes comme les étoiles dans le firmament, chacun de nous privilégie certaines approches des choses par rapport à d'autres. Ainsi, notre personnalité, détermine nos comportements et dicte nos actions.
 
Si la créativité et la sociabilité caractérisent tel manager, il est possible que certaines personnes le trouvent rêveur et peu rigoureux. S'il est logique, organisé et concret, sa faible disposition à communiquer peut être un handicap.
 
Suivant les dominances de sa personnalité, il privilégie une certaine vision du monde et se comporte finalement de manière assez prédictive. Prenons, par exemple, l'une des tâches essentielles du manager qui consiste à décider. "Derrière chaque décision de commandement ou d'action, il y a des hypothèses implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes", explique Douglas McGregor.
 
En matière de prise de décision, on constate que les managers prennent bien souvent le risque de limiter leurs performances ou d'être victimes de biais de raisonnement et parfois même auteurs de décisions absurdes, en se focalisant inconsciemment et de manière restrictive sur certains paramètres selon leurs prédispositions comportementales.
 
C'est la raison pour laquelle il est si important de fournir aux managers l'occasions de bénéficier de ce qui est maintenant convenu d'appeler le "développement personnel" pour leur permettre de mieux se connaître et d'en tirer les conséquences. Le modèle DISC et sa grille de lecture ont été développés dans ce but.
 
Lire l'article de KEYROS "Tout change même le changement"
 
 
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10 novembre 2005 4 10 /11 /novembre /2005 23:00
 
"on ne peut espérer durablement la réussite économique d'une entreprise que si ses acteurs se sentent écoutés, compris, reconnus et respectés..."
 
Une équipe performante se distingue par son degré de maturité professionnelle (adhésion aux objectifs communs, compétence dans leur réalisation, envie d'appartenir au groupe) et par une relation positive, non soumise mais apaisée, à l'autorité et au pouvoir.
La relation au pouvoir est d'abord individuelle, déterminée par l'expérience de chacun. Elle est aussi collective, en écho au comportement quotidien du leader responsable.
 
Nous rencontrons souvent une représentation bi-polaire et statique du pouvoir dans l'entreprise: les chef est là pour commander - diriger - assumer... et les collaborateurs doivent faire - comprendre - y croire - donner - être au service ...
Pour l'un, la charge peut être très lourde mais compensée par un sentiment de puissance. Pour les autres, la position d'exécutant peut apparaître au départ tranquille et sécurisante mais s'avérer ensuite illusoore et aliénante.
Tôt ou tard, ce système se détraque: l'action nourrit la réaction, les tensions s'accumulent, l'inefficacité gagne.
La crise ouvre une brèche aux manifestations excesssives d'émotion, aux réglements de compte, à la recherche de coupable, bouc-émissaire. Le leader est exposé directement, en première ligne. Derrière la mise en cause de son comportement, c'est sa personne même qui est parfois visée.
 
Parce qu'elles créent de l'incertitude, les périodes de changement sont propices à ces crises relationnelles, parfois douloureuses. Il est de la responsabilité du manager de garantir les protections indispensables aux personnes et à la structure.
 
Faire appel à une aide extérieure, dans ces circonstances, n'est pas un aveu de faiblesse mais une preuve de clairvoyance.
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9 novembre 2005 3 09 /11 /novembre /2005 23:00
 
 
« Quiconque ce complait à trop de certitudes est en vérité plein d’incertitudes » Carl Jung
 
De la métaphore du « village gaulois de Gosciny », nous utilisons aujourd’hui le modèle DISC largement validé.
 
Ne dit-on pas que les nouveautés naissent de l’oubli !
 
"L'efficacité optimale" avec le modèle DISC
But recherché : renforcer la cohésion et l’efficacité des équipes
 
Toute entreprise porte dans son projet un objectif d’efficacité optimale qui apporte des réponses précises aux quatre questions fondamentales permettant d’induire une organisation vivante et performante :
 
Quels comportements ?
Quelles motivations ?
Quelles compétences ?
Pour quels objectifs ?
 
Cet objectif passe par une meilleure organisation des fonctions mais aussi et surtout par une meilleure contribution des personnes qui participent à son essor, notamment dans les domaines suivants :
- Management et développement des personnes et des équipes
- Coaching
- Synergie d’équipe
- Vente et négociation
- Ressources humaines (mobilité interne, recrutement)
- Développement professionnel et personnel
- Accompagnement du changement
 
Le monde change, … le management aussi. Et tout commence par le management.
 
L’évolution de l’environnement économique, culturel, technologique et social de l’entreprise et l’élévation du niveau de formation et d’informations de ses membres modifient considérablement l’exercice de l’autorité qui ne peut plus se réduire à un autoritarisme ou à un paternalisme d’antan :
 
La mondialisation transforme les sociétés en groupes et conglomérats. Leurs managers ne bénéficient plus du poids et du soutien que leur statut leur conférait auparavant.
 
Le niveau culturel de l’entreprise reflète le niveau culturel de la société qui a connu une véritable transformation à la suite des évènements de mai 1968. En ce qui concerne le management, la principale modification est la remise en question de l’autorité.
 
Le développement de la technologie, en matière de communication, met l’information à la portée de tous. Celle-ci ne peut plus être considérée comme un instrument du pouvoir.
Un plus grand nombre de personnes, issues de milieux sociaux plus hétérogènes qu’auparavant, ont accès au savoir et à la formation.
 
Le statut, la détention d’informations et le savoir ne suffisent plus aujourd’hui à fonder légitimement l’autorité du manager qui doit s’appuyer aussi sur une stature personnelle nécessaire et suffisante pour susciter l’adhésion de ses collaborateurs.
 
Le management des personnes concerne le développement des capacités à exercer l’autorité avec justesse, en vue d’un fonctionnement optimal de l’institution ou de l’entreprise, en conciliant accomplissement personnel et plénitude professionnelle.
Le savoir, la détention d’informations et le statut ne suffisent plus aujourd’hui à fonder légitimement l’autorité du manager qui doit s’appuyer aussi sur une stature personnelle nécessaire et suffisante pour susciter l’adhésion de ses collaborateurs.
 
L’exercice juste du management réconcilie, en effet, la psychologie et la logique, mais aussi des concepts apparemment opposés tels que le dirigisme et la délégation, l’homme et l’entreprise, l’individuel et le collectif, et bien d’autres encore dans le management de la complexité, de l’incertitude et de la relativité.
 
Il nécessite pour chaque manager de :
Connaître ses points forts et ses limites dans le management,
Reconnaître et comprendre ses collaborateurs afin de s’adapter à chacun d’entre eux,
Maîtriser les différentes composantes rationnelles et relationnelles du management.
Accompagner le changement qui devient, de nos jours, une constante incontournable.
 
Il nécessite également pour chaque manager de savoir percevoir, analyser, synthétiser puis décider en tenant compte de lui-même, d’autrui et de la situation du moment, en évitant de laisser de côté une de ces trois composantes :
Lui-même, ce qui pourrait le faire passer pour laxiste
Autrui, ce qui pourrait le faire passer pour un autocrate ou un technocrate
La situation, ce qui pourrait le faire passer pour un utopiste.
 
Il doit également lui permettre d’assurer la compatibilité entre deux registres opposés et complémentaires qui sont la nécessité d’une hiérarchie des fonctions et la prise en compte d’une égalité des personnes, en évitant les risques de distorsion qui pourraient résulter :
 
Confusion entre les deux registres : hiérarchie des personnes, perçue comme de l’autocratie, et égalité des fonctions perçue comme de l’utopie.
Prise en compte d’un seul registre : hiérarchie des fonctions perçue comme de la technocratie ou égalité des personnes perçue comme de l’autogestionnite.
 
Cet efficacité optimale passe par le développement du coaching qui consiste à faire grandir les collaborateurs en compétences et en autonomie, en leur donnant la possibilité de :
Changer leurs comportements pour améliorer leurs résultats,
Repérer leur potentiel et apprendre à le développer,
Transformer des prises de conscience en stratégies de réussite.
 
1. Elle passe par le développement d’une synergie prenant suffisamment et nécessairement en compte la réalité des équipes en conciliant les composantes individuelles et collectives de celles-ci, en donnant à ses membres la possibilité de :
S’enrichir de leurs différences,
Gérer les conflits qui peuvent en découler,
Allier leur projet personnel et leur projet professionnel.
 
2. Elle passe, bien sûr, par la création d’une solide force de vente en donnant la possibilité aux commerciaux de :
Connaître ses points forts et ses limites dans la vente,
Reconnaître et comprendre ses prospects et clients afin de s’adapter à chacun d’entre eux,
Maîtriser les différentes étapes de l’entretien de vente.
 
3. Elle passe aussi par la mise en adéquation des personnes et des fonctions que celles-ci remplissent en :
Attribuant le bon poste à la bonne personne,
Décelant et soutenant les motivations,
Suscitant le progrès et l’évolution,
Recrutant le candidat adéquat.
 
4. Elle passe également par le développement professionnel, mais aussi personnel, de ses collaborateurs permettant :
D’approfondir le dialogue entre eux,
De clarifier leur communication interpersonnelle,
De donner une dimension nouvelle à l’entretien d’appréciation des performances.
 
5. Elle passe enfin et de plus en plus par l’accompagnement du changement qui devient, de nos jours, une constante incontournable.
 
Le modèle DISC est une synthèse entre deux références psychologiques éminentes, les travaux de Carl JUNG sur les types psychologiques et la théorie des traits de William MARSTON, et une recherche sur les comportements associés aux couleurs.
 
Lire l'article paru de KEYROS:
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8 novembre 2005 2 08 /11 /novembre /2005 23:00
 
Souvenez-vous « Nous sommes en cinquante avant Jésus-Christ. Toute la Gaule est occupée. Toute ? non, un petit village résiste toujours et encore à l’envahisseur et la vie n’est pas facile pour les garnisons romaines, etc… »
 
Question : Pourquoi le village gaulois résiste-t-il victorieusement à l’envahisseur ?
Parce qu’il combine habilement quatre types de pouvoir.
1) Pouvoir de compétence (associé à la lettre C)
Obélix est fort, on peut tout lui demander. Véritable homme d’action fortement impliqué sur le terrain, Obélix a pour unique objectif d’aboutir à des résultats indépendamment de la satisfaction individuelle de ses collaborateurs. Seul, il fait des bêtises. Il a donc besoin du ….
 
2) Pouvoir d’entreprendre (associé à la lettre D)
…détenu par Astérix qui analyse les tendances de l’environnement en termes de menaces et d’opportunités, manie avec aisance concepts et solutions, anticipe, prévoit, planifie.
Loin de la réalité concrète et de l’action opérationnelle, il est également distant et peu préoccupé par les individus.
Dans sa bulle, il est le seul à pouvoir efficacement donner des directions nouvelles, entreprendre, initier le changement.
Astérix pourrait prétendre au pouvoir mais il ne peut agir que si Obélix lui reconnaît son expertise. Or, Obélix conteste parfois les décisions d’Astérix : leurs relations ont donc besoin d’être régulées par le…
 
3) Pouvoir administratif (associé à la lettre S)
… détenu par Abraracourcix, chef statutaire qui va réguler les relations entre pouvoir de compétence et pouvoir d’entreprendre. Son pouvoir est réel mais fragile (il tombe souvent de son bouclier). Particulièrement individuel ou situationnel, ce style assez neutre est efficace lorsqu’une entreprise est en régime de croisière mais s’avère vite inadéquat pour introduire des changements ou fédérer des équipes. Quand la situation est grave, il ne parvient plus à réguler les relations dans le village et doit faire appel au …
 
4) Pouvoir charismatique (associé à la lettre I)
… détenu par Panoramix. Il fait l’unité du groupe par sa seule présence et son relationnel. Très respectueux des attentes et intérêts des individus, il écoute, donne la parole, anime plus qu’il ne se positionne.
Pouvant jouer sur les motivations des collaborateurs. Il a un véritable pouvoir charismatique et est capable d’obtenir des résultats impressionnant dans l’engagement personnel et l’intégration des équipes ; pourtant l’atteinte d’objectifs et des résultats est loin d’être sa première préoccupation.
 
On raconte que René Gosciny, le célèbre scénariste de bandes dessinées, après un passage à Harvard, aurait utilisé cette classification lorsqu’il travailla avec Marcel Uderzo.
Est-ce vrai ou non, qu’importe, mais nous retrouvons effectivement les 4 caractères dans Astérix le Gaulois.
 
 Mais revenons à notre question du début « Quel rôle jouer dans un groupe ? », et bien cela dépend des besoins que le groupe ressent face à un contexte donné. A certains moments, il s’agira de soulever l’enthousiasme, à d’autres, d’organiser, à d’autres encore, il faudra orchestrer un bon « coup de collier », etc…
 
Notre contribution, je l’espère, aura été de démontrer que la productivité, les structures, le changement et l’élément humain sont bien des composants essentiels du management mais qu’elles relèvent de la responsabilité d’une équipe et non d’un seul individu. Les rôles de producteur, administrateur, entrepreneur et intégrateur doivent être assumés au sein d’une équipe aux talents complémentaires ; le management est en effet un processus trop complexe pour pouvoir être mis en œuvre par un seul.
 
Et vous, êtes vous Astérix (D), Panoramix (I), Abraracourcix (S) ou Obélix (C) ?
 
A suivre…….
 
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7 novembre 2005 1 07 /11 /novembre /2005 23:00
Comment réagissent les équipes de vente en période de crise?
La plupart des états-majors - qu'il s'agisse de grands groupes ou de PME - mettent les commerciaux sous pression en leur demandant de faire du chiffre. Reste que cette obsession du résultat est rarement accompagnée d'une stratégie cohérente permettant d'atteindre ces objectifs. Aussi, on voit aujourd'hui des équipes commerciales qui travaillent beaucoup avec parfois des résultats moyens. Entre autres choses, elles misent sur des "coups" (notamment l'obtention de nouveaux clients ou marchés), stratégie à court terme par définition, et qui en plus nécessite une dépense d'énergie excessive. Résultat: les clients fidèles de l'entreprise ne sont pas traités comme il se doit et les résultats s'en ressentent. De plus, la motivation des vendeurs, stressés par leur manque de réussite ou la pression toujours plus grande, peut s'émousser. Sans parler de leur facilité à céder aux demandes de remises des clients, à leur manque d'énergie pour effectuer les relances, etc. Bref, ils entrent dans un cercle vicieux difficile à briser.
 
Que pouvons-nous conseiller?
En période de crise, il faut absolument réapprendre qu'une entreprise est là pour servir au mieux son client. En ce qui concerne les commerciaux, cela va de l'accueil téléphonique à la réception des clients, en passant par la négociation d'un contrat. Dans notre jargon de consultant, nous appelons ces petites choses, les basiques. Mais ces détails élémentaires et très nombreux coûtent extrêmement cher à l'entreprise s'ils ne sont pas respectés.
 
Cela suffit-il pour obtenir des résultats?
Non, bien sûr. Mais ce qu'un directeur des ventes doit exiger des membres de son équipe, c'est l'obligation absolue d'appliquer ces règles basiques, sans accorder aucune indulgence dans le cas contraire. En revanche, un responsable commercial ne doit pas exiger du jour au lendemain des résultats. Ce qui compte, ce sont les progrès réalisés qui conduiront aux résultats. Après dix ans passés dans une entreprise, se battre avec les mêmes moyens pour remplir l'objectif annuel, n'est guère motivant. Dans ces conditions, les managers des équipes de vente doivent créer un projet d'entreprise sur trois ans. Ce projet doit englober le meilleur service au client, la progression de l'entreprise mais aussi l'épanouissement de chacun des collaborateurs. En conjuguant des formations très pointues sur, par exemple, l'argumentaire de vente avec des objectifs de progression raisonnables et calculés, on arrive toujours à motiver une équipe. Encore faut-il en prendre le temps et ne pas se contenter d'affirmer que des piètres résultats proviennent d'un manque de travail. 
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6 novembre 2005 7 06 /11 /novembre /2005 23:00
 
édito
Aujoud'hui, anticiper est le meilleur atout d'un commercial. L'image traditionnelle du commercial, c'est le talent verbal du fonceur, la capacité d'écoute, l'empathie, la verve pour convaincre et persuader, la confiance inspirée, la capacité à ajuster son offre... Ces compétences essentielles ne suffisent plus.
 
Abeilles frénétiques
Dans un environnement particulièrement mouvant, les abeilles commerciales vont et viennent pour décrocher les affaires et réussir à clôturer l'exercice en beauté. Une douce ou terrible frénésie semble mécaniquement accaparer les énergies de tous pour "faire les objectifs". Comment faire en sorte que ce travail de ruche produise un meilleur miel.
Certains ont déjà expérimenté quelques recettes et les appliquent par la suite comme des réflexes. Ils savent par exemple que d'une meilleure connaissance des clients peut découler une fidélisation accrue ou encore que le qualitatif ne doit jamais être dissocié du quantitatif. Ils utilisent des indicateurs fiables comme des ratios d'affaires gagnées, pour approfondir l'analyse de leurs résultats.
Questions incongrues
L'organisation commerciale intelligente et vendeuse passe par la capacité à sortir de la routine. Elle débute toujours par une réflexion très structurée et l'acquisition de réflexes stratégiques. L'important, c'est de voir les choses plus globalement en osant poser des questions parfois incongrues. Comment inciter le commercial qui doute à expérimenter, lui apprendre à "fidéliser" plutôt qu'à prospecter dans le dur? Comment l'entraîner à personnaliser ses actions et raisonner en startège plutôt qu'à faire du standard?
Un entretien de prospection, c'est d'abord savoir écouter l'interlocuteur: quels sont ses projets, ses enjeux, comment vit-il son métier, quelles sont ses attentes, ses frustrations, ses souhaits? Mais la collecte de ces informations n'a de sens que si le vendeur a au préalable une bonne maîtrise de la réponse à la question suivante: "Quelles pourraient être les raisons spécifiques pour ce client d'acheter mes produits plutôt que ceux d'un concurrent?" ou "Qu'est-ce qui pourrait conduire ce prospect à changer de fournisseur ou à s'en adjoindre un autre?".
Le vendeur utilise-t-il une méthode de questionnement: questions de Situation, Problème, Conséquence, Solution?
 
"l'efficacité commerciale couvre à la fois ce que font les individus (quoi) et leur manière de le faire (comment)"
L'utilisation du modèle DISC vous apporte un éclairage sur le "comment".
 
Si le vendeur n'oriente pas la collecte d'informations sous la forme de valeur ajoutée qu'elle lui apporte, l'acte de vente se résume à remplir une fiche d'identification client ou à pratiquer de la convivialité..., en espérant que le hasard fera bien les choses pour ce qui relève du C.A et de la marge.
Comment encourager le manager qui administre à définir des objectifs, l'accompagner dans la mise en oeuvre de ses projets?
Analyser stratégiquement son porte-feuille de clientèle pour évaluer les risques majeurs: cela s'apprend. Chaque commercial peut raisonner en termes de segmentation stratégique et de pénétration de son offre, devenir capable de projeter sa vision de ses clients dans l'avenir en évaluant leurs potentiels. Et même... s'approprier des outils aussi performants que la loi intégrale de Pareto qui permettent de construire son plan d'actions commerciales.
Démarche de stratège
Les commerciaux trouvent sur le papier tout cela séduisant. Reste aux managers de démontrer les vraies valeurs ajoutées d'un tel état d'esprit. Voici quelques exemples qui peuvent servir de véritables détonateurs à une "culture d'organisation commerciale". Demandez leur: Combien ils ont exactement de clients et de prospects? Comment évaluent-ils leurs fonds de commerce, quels sont les clients à Entretenir, Développer, Fidéliser et à Prospecter? Comment déterminent-ils leur plan d'action commerciale? De quelle manière peuvent-ils qualifier leur gestion du temps?
Ces questions ont toutes pour visée de consolider chez les commerciaux une démarche de stratège. Afin de l'inscrire dans le long terme et pas seulement dans la logique court terme des "affaires enlevées".
 
Vous pourrez dès lors indiquer à vos commerciaux quelles sont leurs priorités, leurs cibles clientèle à privilégier, et piloterez avec précision leurs missions. Vous aurez également un instrument de contrôle de leurs performances non seulement quantitatif (ils ont augmenté leur C.A de tant) mais aussi qualitatif (ils ont augmenté sur les coeurs de cible que vous leur avez fixés). Vous aurez ainsi une perception plus juste de leurs méthodes de travail, et une autre approche pour les évaluer. mais c'est là un autre débat...
 
Lire l'article paru de KEYROS
 
Lire l'article paru de KEYROS
 
 

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5 novembre 2005 6 05 /11 /novembre /2005 23:00
Décider... c'est bien. Encore faut-il avoir les bons outils !
 
KEYROS management spécialisé dans l'optimisation des ressources humaines et principalement dans le domaine de la fonction commerciale est la synthèse d'une forte expérience qui l'a conduit à bâtir une approche pragmatique en matière de développement des organisations.
 
 
 
 
Notre compétence s'affirme en:
 
- Conseil en management
- Formation
- Recrutement
- Coaching
- Management de transition
- Conduite de projets CRM
 
La performance d'une entreprise ne s'improvise pas. Nos méthodes d'intervention ont pour objectif de développer :
 
- Implication
- Motivation
- Esprit de conquête
 
des équipes, en favorisant l'application des décisions stratégiques.
 
C'est dans les moments difficiles que réactivité et innovation doivent prendre le pas sur la nostalgie du passé et l'angoisse du futur.
 
Notre projet de développement est fort et enthousiasmant, guidé par la pensée de Sénèque :
 
"Ce n'est pas parce que les choses sont difficiles que nous n'osons pas, c'est parce que nous n'osons pas qu'elles sont difficiles."
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5 novembre 2005 6 05 /11 /novembre /2005 23:00
étymologie grecque de KEYROS
 
C'est le symbole de la clé des ressources, qui signifie reconnaître que c'est maintenant le temps d'agir, l'instant favorable.
 
Un regard neuf au service du développement de l'entreprise.
 
 
Qu'elle soit petite, moyenne ou grande, l'entreprise, à des moments clés de son existence, a besoin d'un conseil, d'une assistance, d'un regard extérieur.
 
L'évolution extrêmement économique exige, de la part des entreprises, une capacité d'anticipation et de changement.
 
Qu'il s'agisse de réduire des incertitudes, de donner une nouvelle impulsion à des activités, de rechercher ou de conquérir de nouveaux marchés, de résoudre un problème spécifique de l'entreprise (marketing, ressources humaines, management, production, qualité, logistique, communication, environnement, ventes et développement commercial...), le consultant, aux côtés du chef d'entreprise, est là pour anticiper les difficultés ou les surmonter, et améliorer les performances de son client.
 
 Un récent sondage, administré auprès de 250 chefs d'entreprise, a révélé de réels besoins:
 
- 2/3 des chefs d'entreprise affirment ne pas disposer en interne de toutes les compétences nécessaires, autant les petites que les grandes entreprises.
 
- 1/3 des chefs d'entreprise estiment que faire appel à des consultants extérieurs de temps en temps est une décision de gestion tout à fait normale.
 
- 95% d'entre eux soulignent que le regard neuf et extérieur d'un Conseil est un atout essentiel.
 
Pourtant, un nombre important d'entreprises ignore encore aujourd'hui la variété des métiers des consultants et la performance de leurs interventions.
 
C'est dans ce contexte qu'a été créée KEYROS Management.
 
L'équipe KEYROS Management
 
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1 septembre 2005 4 01 /09 /septembre /2005 12:43

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1 août 2005 1 01 /08 /août /2005 05:56
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