DISCommuniquer

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Vu dans la presse

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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

3 avril 2009 5 03 /04 /avril /2009 18:33

Il n'y a plus de client facile.
Pas une semaine sans que les particuliers ne soient incités par un magazine à comparer, contester et négocier les prix d'un produit et ou d'un service.

Pas une minute sans que les entreprises ne professionnalisent encore davantage leurs pratiques de mise en concurrence et de sélection des fournisseurs. Il est vrai que l'impact d'une variation des coûts d'achats sur leur compétivité ne leur laisse guère de choix.

Ces nouveaux comportements hérités de la période de crise des années 90, ne changeront plus.

Argumenter, négocier pour au final convaincre, quels sont les atouts d'un bon vendeur? Argumenter pour convaincre d'acheter, telle est l'une des qualités fondamentales d'un bon commercial. Si l'argumentation vient naturellement, il reste conseillé de préparer à l'avance son argumentaire. Car l'enjeu est de taille, décrocher un nouveau client !

Etablir le bon argumentaire
Au départ, l'argumentaire associe trois notions: un avantage, une preuve et un bénéfice particulier. Ensuite, il appartient à chacun de préciser ses objectifs. Trois questions peuvent vous y aider: l'objectif est-il précis et réaliste ; quels sont les avantages respectifs de ce projet ; quels sont les inconvénients potentiels.

Utiliser les techniques du raisonnement
Au nombre de 8, elles apportent soutien et logique à votre raisonnement, en bref elles le structurent.
- l'explication:
Il s'agit de justifier une thèse en donnant de l'information et en cherchant à la faire comprendre. Autrement dit, vous devez définir, décrire, distinguer pour clarifier.

- l'induction:
Elle implique de passer du particulier au général, ou du fait à la règle. Vous utilisez donc un fait particulier ou un exemple tous deux répétés, pour aboutir à une généralité.


- la comparaison:
Entre plusieurs éléments elle doit prouver que tel produit ou service est bon, pratique, efficace, comporte un résultat satisfaisant.

- la déduction:
Il s'agit de passer du général au particulier, ou de la règle aux conséquences dans un cas donné. On utilise alors la méthode du syllogisme avec une majeure (la règle), une mineure (le cas particulier) et une conclusion (le résultat concret).

- le raisonnement causal:
Il consiste à parcourir le lien causal dans un sens ou dans l'autre, donc soit apprécier les conséquences de telle cause, soit rechercher les causes de tel effet.

- l'hypothèse:
On raisonne alors sur une éventualité, une probabilité pour en tirer les conséquences.

- l'alternative et le dilemme:
Il s'agit de provoquer le choix d'une option parmi deux options proposées. Dans le cas du dilemme, les deux options contraires ou contradictoires aboutissent à la même conclusion.

- le paradoxe:
En énonçant une vérité qui va à l'encontre des principes ou normes couramment admises on peut provoquer chez l'interlocuteur un effet de surprise, et donc d'intérêt (ex. en achetant plus cher, vous ferez des économies).

Faites votre autodiagnostic en cliquant sur
"Quel est votre profil de négociateur?"


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31 mars 2009 2 31 /03 /mars /2009 16:14

La caisse d’un supermarché est un point privilégié où toute l'Humanité converge le temps d'une poignée de "bips" coincés entre deux formules de politesse. Mais que se passe-t-il de l'autre côté du tapis roulant ? Caissière pendant huit ans, Anna Sam raconte depuis plus d'un an l'envers du décor d'un métier injustement méconnu et souvent rabaissé à l'ingrate caricature de péage domestique. Témoin privilégié derrière son scanner des mille et un travers de notre société, la caissière "no futur" distille au fil de blog une ethnographie du petit quotidien dans ce qu'il a de plus révélateur. Carte de fidélité ? Humain suivant, s'il vous plait…

Son blog est ici :

 
La vidéo est ici:



Titre du reportage : "Le fabuleux destin d'une caissière"
Journaliste : Bernard Heimo
Passé sur TSR1 (TV suisse), émission Mise au Point le 11 janvier 09
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29 mars 2009 7 29 /03 /mars /2009 12:08

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28 mars 2009 6 28 /03 /mars /2009 23:01

Le travail par objectifs est la seule vraie méthode pour progresser et mesurer ses progrès. Malheureusement, beaucoup d'entre nous croient travailler par objectifs et, en fait, ne font que travailler. Que l'on soit en équipe ou seul, construire des objectifs est un excellent moyen pour se donner des repères professionnels efficaces.

Pas de malentendu. l'objectif n'a rien à voir avec un souhait, un voeu, une profession de foi ou une déclaration d'intention. Travailler par objectifs correspond à trois caractéristiques essentielles, tout à fait descriptibles, applicables autant au niveau individuel que collectif.

1. Un objectif doit être mesuré, quantifiable. C'est-à-dire que tout objectif comporte des chiffres, des pourcentages, des dates, des lieux et autant d'éléments pouvant constituer des repères clairs.

2. Un objectif doit être énonçable et énoncé, communiqué à tous sans ambiguïtés et compréhensible par tous. Un objectif qui ne serait connu que du responsable d'équipe ne peut être un objectif.

3. Un objectif doit être partagé, accepté par tous ceux qui vont jouer un rôle pour l'atteindre. D'où l'importance du chef d'équipe qui se doit, lui, d'ajuster ses objectifs à son équipe et de convaincre ses membres de la justesse et de l'intérêt de l'objectif.
D'où aussi la nécessité d'instaurer une phase de négociation et de na pas lancer un objectif dans le service tant qu'il n'a pas été intégré dans les mentalités et les motivations. Aucune de ces questions ne peut être occultée pour construire l'énoncé d'un vrai objectif. Qu'importe l'ordre mais en en tout cas si une seule de ces questions est laissée sans réponse, vous pouvez être sûr d'avoir un objectif bancal.
Elles sont toutes indispensables à la construction d'un objectif mais faites particulièrement attention à la dernière, au pourquoi, c'est celle qui va donner sens à l'action et dépasser la finalité immédiate. "Donnez à un homme un pourquoi et il acceptera n'importe quel comment." Goethe. Même si cette phrase ne peut nous satisfaire complètement, elle a le mérite de mettre l'accent sur la raison qui justifie un acte et qui, tel un levier, permettra vraiment que cet acte soit accompli.

Un objectif oui, une obsession non.

"Il est bien pire de ne pas avoir de but que de ne pas atteindre celui qu'on s'était fixé". Renée et jean Simonet.
N'oubliez pas que dans une stratégie de travail par objectifs qui a le mérite essentiel d'animer l'équipe, le plus important n'est pas forcément d'atteindre l'objectif mais de vivre selon ce mode. L'objectif ne doit pas être ni surestimé, ni sous-estimé.

Petit test éclair
A votre avis, dans le travail par objectifs, vaut-il mieux se sentir arc qu'on tend, flèche qui vole, ou cible qu'on atteint?

- Si vous avez répondu "arc qu'on tend", c'est que vous aimez par-dessus tout mobiliser les énergies et organiser les forces qui permettront de réaliser des objectifs importants.

- Si vous avez répondu "flèche qui vole", c'est que vous aimez le mouvement, le dynamisme vital qui fait avancer les choses et que vous accordez plus d'importance au fait de travailler par objectifs que de s'obséder sur les résultats.

- Si vous avez répondu "cible qu'on atteint", c'est que vous aimez toucher au but, réussir ce que vous avez décidé de faire mais attention est-ce vraiment le plus important?

 
 
 
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Published by Alain BERTRANDE - dans Formation
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17 mars 2009 2 17 /03 /mars /2009 01:19

La prospection coûte cher et lorsqu'elle est aveugle, ses résultats décevants découragent les initiatives des meilleurs vendeurs. Il ne leur est pas facile de se faire une place chez un prospect lorsque les fournisseurs en place défendent âprement leurs positions et lorsque les concurrents tentent eux aussi de s'y établir.

Il leur est plus confortable de se replier sur leur clientèle existante, la protéger des assauts de la concurrence et entreprendre de s'y développer.
Qu'en période de crise, il soit nécessaire de veiller en priorité à la fidélité de ses clients, d'accord, mais de là à consacrer l'essentiel de son activité, il y a un fossé que la nouvelle arithmétique du vendeur des années 2000 enseigne à ne pas franchir.


Apprenez la en deux questions simples.
- Combien de visites faites-vous en prospection avant qu'un de vos prospects ne devienne client?


- Quel chiffre d'affaires réalise dans l'année en cours chacun de ces prospects devenu client?


Il faut une bonne dose d'humilité et de lucidité tonique pour recevoir avec le sourire les réponses à ces deux questions et prendre sans tarder la décision de prospecter pour gagner.
Toute action de prospection est une action volontariste. Son rendement escompté, qu'il s'exprime en termes d'unités vendues, de chiffre d'affaires, de tonnage, de marge, doit être clairment annoncé par la direction commerciale et par l'encadrement à qui il appartient d'exprimer de façon explicite leur ferme détermination de la mener à bien.

Car prospecter représente pour tout vendeur un investissement temps (qu'on l'exprime en nombre de visites ou en pourcentage d'activité), souvent perçu comme un surcroît de travail.

A l'idée d'investir du temps et de l'énergie dans une action dont la rentabilité est rarement immédiate, il lui semble plus facile de chercher à atteindre ses objectifs en travaillant davantage la clientèle existante.

Aussi pour pallier cette tendance des vendeurs à céder à une certaine facilité importe-t-il que la résolution et la confiance absolue de ceux qui les dirigent dans la réussite des actions de prospection qu'ils s'engagent se traduisent par la conception et la mise en oeuvre de moyens efficaces.

Est-ce bien toujours le cas?

Plus concrètement, pour vous vendeur, votre directeur commercial et votre chef de vente se préoccupent-ils de mettre à votre disposition les moyens qui vous permettent d'obtenir plus sûrement une première commande d'un montant plus élevé et d'un meilleur niveau de prix et, à plus court terme le renouvellement de cette première commande?

C'est à partir des réponses à ces simples questions que l'on peut s'interroger sur la capacité commerciale de l'entreprise: est-elle bien armée pour gagner? Mais cela est un autre débat...

Faites le test paru dans le mensuel "Action commerciale"


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13 mars 2009 5 13 /03 /mars /2009 00:09

Encadrer un commercial, c'est l'aider à développer son potentiel et à gommer ses défauts. A quoi faut-il veiller?


1.
N'attendez pas la crise
pour proposer votre soutien à vos collaborateurs, vous arriveriez trop tard. Donnez-leur régulièrement du feed-back (positif et négatif), aidez-les à réviser leurs méthodes de travail si nécessaire, et faites-leur partager votre expérience.

2. Tenez compte de l'opinion de vos commerciaux. C'est la meilleure façon de les impliquer. Laissez-les s'exprimer avant même de donner votre avis. Vous serez sûr de ne pas les influencer.

3. Avancez à petits pas. N'exigez pas dix nouveaux objectifs d'un coup. procédez étape par étape, avec une date limite d'exécution pour chaque tâche et sans oublier de féliciter les commerciaux pour chaque minisuccès remporté. Cela les encouragera à aller jusqu'au bout !

4. Exprimez-vous positivement. Pour que le message passe, il faut y mettre la manière. Au lieu de : "Vos résultats sont decevants", demandez: "Que pensez-vous de vos résultats?".


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27 février 2009 5 27 /02 /février /2009 17:52

Dire que les membres de l'équipe doivent mieux collaborer entre eux revient à enfoncer une porte ouverte. La question centrale est : comment y arriver? Com-ment obtenir une équipe qui se dépasse?

Soyons clairs, toutes sortes de personnalités sont nécessaires dans une équipe. Si tout le monde est d'accord en permanence, autant renvoyer chez eux quelques membres. Les crises et les conflits sont nécessaires, parce qu'ils stimulent la créativité. Il s'agit de déterminer le type de dynamique qui anime le groupe, pour pouvoir anticiper les conflits. Chez KEYROS management, nous discutons des différents types de personnalité au sein du groupe et nous dressons son profil. Il existe quatre configurations différentes, sur la base desquelles nous pouvons prévoir le type d'esprit d'équipe qui surgira.

Le premier groupe tend à la domination. Quand il y a trop de personnalités dominantes dans une équipe, cela provoque des disputes. En outre, les caractères calmes, qui préfèrent éviter les conflits, ne participeront plus au travail d'équipe.

Un groupe constitué de personnes très sociables se caractérise par une ambiance positive et festive. Mais il y a alors le risque que le travail ne soit pas fait.

Un groupe composé d'une majorité de personnes à la recherche de sécurité présente aussi des risques. Les membres de l'équipe aspirent à l'équilibre et au calme, ce qui empêche les discussions créatives qui mettent le groupe sur la détente.

Enfin, une majorité d'esprits analytiques dans l'équipe entraîne une "paralysis by analysis" : les palabres interminables empêchent toute action.

Et si vous appreniez à "DISCommuniquer"?


DISCommuniquer, c'est savoir parler la "langue" favorite de son interlocuteur. Car le but n'est pas de « manipuler », mais de construire une relation équilibrée.

- Observez comment votre manager réagit sous stress. A-t-il tendance à surcontrôler, à dire oui alors qu'il pense non, à ne rien faire?

- Analysez quels sont ses besoins psychologiques. Aime-t-il les contacts chaleureux? Préfère-t-il les raisonnements logiques ou au contraire les débats d'opinion?

- Parlez la langue de votre manager: adaptez votre mode de communication. Il ne s'exprime pas clairement? Questionnez ses opinions. Il a besoin d'être rassuré ou soutenu? Soyez concret ou parlez d'émotions.



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19 février 2009 4 19 /02 /février /2009 11:12

Chaque entreprise a son évaluation « maison ». Voici 4 des systèmes les plus répandus avec leurs avantages et leurs failles respectives.

L’appréciation libre
Le supérieur hiérarchique exprime librement ce qu’il pense de chacun de ses collaborateurs. Il rédige à cet effet une note généralement très brève et standardisée. A noter : si cette pratique persiste encore dans certaines entreprises de type « paternaliste », elle a cependant tendance à disparaître

Avantages
- Simplicité, facilité et rapidité de mise en place et d’utilisation

Inconvénients
- Les appréciations de ce type ont souvent pour effet de renforcer les sentiments de dépendance affective des subordonnés à l’égard de leur chef et réciproquement
- Les jugements énoncés sont exclusivement subjectifs et offrent prise à tous les phénomènes de projections psychologiques
- Ce type d’évaluation est souvent très pauvre en informations et ne favorise pas les plans concrets de développement des collaborateurs

La notation
C’est certainement la méthode d’évaluation la plus répandue, sans doute parce qu’elle est aussi la plus simple à appliquer. Les systèmes de notation sont des sortes de carnets de notes professionnels, assez comparables à ceux des écoliers. Ils comportent en général deux colonnes principales : une liste de caractéristiques, de domaines, de conduites qui tiennent lieu de critères d’évaluation avec, en face, un système d’échelle ou de gradation permettant de situer le niveau de la performance en regard de chaque critère.

Avantage :
- ce qui fait le succès de la notation, c’est sa rapidité et sa facilité d’emploi. De plus, ce système permet d’adopter la même démarche pour tous les postes, dans tous les services.

Inconvénients :
- D’un point de vue humain, la notation ne favorise pas les comportements adultes dans les rapports hiérarchiques.
- Quand la même grille est utilisée pour des fonctions disparates, les critères sont rarement assez pertinents pour apprécier de quelle façon un poste est tenu.
- Il n’est pas certain que chaque critère puisse donner lieu à un évaluation qualitative : un comptable, un acheteur est honnête ou il ne l’est pas, toute demi mesure apparaît comme absurde…
- Pour établir une note, on fait la somme algébrique de quantités dont il est clair qu’elles sont d’un ordre très différent : deux scores identiques sont souvent obtenus de façon très dissemblables.
- Dans la quasi totalité des cas, seule une plage très restreinte de l’échelle de valeurs proposée est utilisée par les responsables. Les écarts entre individus sont donc infimes et bien souvent, les évaluateurs obéissent à des règles tacites et propres aux traditions de l’entreprise : ils ne peuvent, sans motif sérieux, descendre la note obtenue précédemment, ni même attribuer une certaine note en deça d’un degré d’ancienneté dans le poste.
- L’évaluateur ne peut prétendre justifier avec rigueur et objectivité la note attribuée, surtout si celle-ci comporte des décimales. Quelle différence objective entre un critère auquel on satisfait « parfois » ou « souvent » ? Les « points » donnés à l’évalué le renseignent donc moins sur son activité professionnelle que sur les dispositions prises à son égard pour le faire bénéficier ou non d’un changement d’échelon, d’une prime, etc.

L’appréciation par objectifs et critères

Le manager et son collaborateur conviennent d’objectifs et de critères de performances lors d’un entretien préalable complété par un dispositif de suivi. Au moment de l’évaluation, ils se retrouvent pour passer en revue chacun des critères et des objectifs, en déterminant à chaque fois si la mission a été accomplie.

Avantages
- A la différence des systèmes de notation, ce type d’évaluation tend à placer le collaborateur et le manager dans une relation de partenariat
- L’évaluation par objectifs réduit les risques de conflits pendant les entretiens – à condition que les objectifs et les critères aient été précisément définis pendant le processus de planning des performances.
- Ce système d’évaluation permet à l’entreprise de coordonner le travail des départements et d’aligner les fonctions individuelle sur son objectif global et ses valeurs.

Inconvénients
- ce type d’évaluation constitue un plus gros investissement que les autres systèmes, à cause du temps qu’exige le planning des performances et le suivi des objectifs. Il impose aussi aux managers et à leurs collaborateurs d’apprendre à définir et à formuler des critères à la fois clairs, pertinents et mesurables.
- Comme tout système, il peut être utilisé de façon erronée ou superficielle, surtout lorsque les managers perdent de vue le véritable but de la démarche.

L’évaluation par classement

Ce type de système consiste à comparer les gens pour déterminer si tel ou tel individu est supérieur, inférieur ou égal à ses homologues, en fonction d’un ensemble de critères donnés (total des ventes, compétences de manager…).

Avantages
- Les classements peuvent encourager certains à travailler davantage
- Si le classement se fonde sur un seul critère aisément mesurable, il fournit des informations fiables et utilisables pour appuyer la promotion, le développement ou la formation des collaborateurs
- Réduit les tâches administratives et la bureaucratie

Inconvénients
- Les comparaisons entre collègues aiguisent les rivalités et induisent une atmosphère de compétition potentiellement nuisible à l’entreprise
- L’accent n’est pas mis sur l’amélioration mais sur la comparaison uniquement
- Les critères de classement sont le plus souvent vagues ou biaisé.




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4 février 2009 3 04 /02 /février /2009 15:12

Horreur, Malheur, vous avez oublié la dernière étape d'une stratégie de négociation: l'effet "Colombo" !! !

En fin de négociation difficile, une tactique redoutable de l'acheteur s'appuie sur le moment de détente du vendeur quand il savoure l'accord donné par le client.

Le principe, comme l'inspecteur à imperméable et 403, après avoir pris congé de son "suspect", il revient toujours avec une dernière question, jouant de l'effet de surprise et de lassitude pour arracher un ultime indice....

A ce moment précis, l'acheteur tente d'obtenir une remise supplémentaire, alors que tout était déjà entériné.

Après avoir dit qu'on était ok pour signer un "accord", et qu'on a le stylo dans la main, il arrache une dernière "contrepartie", avec une formule du style: " on est bien d'accord que cela inclut etc...." ou " Ah, j'oubliais, un il me faut aussi ...."

Une parade est de verrouiller au moment de la conclusion tous les points sensibles livraison, montage, formation, délais de paiement, prix,...

Adopter une attitude très ferme au moment de récapituler les termes du contrat.

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Published by Alain BERTRANDE - dans Formation
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18 décembre 2008 4 18 /12 /décembre /2008 12:03

L'analyse des besoins est la phase la plus importante du processus de vente. C'est là que vous trouverez une base sur laquelle vous construirez la pérennité de vos ventes. C'est lors de cette phase que vous décidez de votre future stratégie, de la sélection des offres, etc,
C'est aussi pendant cette phase que le client prend conscience de ses besoins pour vos produits et services, et là aussi qu'est prise la décision déterminant si l'exigence du client par rapport à ces besoins est suffisamment forte pour ensuite pouvoir éventuellement conclure un marché.
La phase des besoins consiste pour l'essentiel en des questions à poser au client. Il est donc possible d'avoir l'impression que la phase des besoins n'existe que pour permettre au vendeur de collecter des informations afin de formuler une offre et de choisir sa future stratégie commerciale.
Il est bien sûr important que vous preniez, autant que possible, la situation du client comme point de départ. la chance de signer un bon de commande augmente évidemment en proportion de l'adéquation de votre proposition avec la situation du client.
La façon dont le client perçoit sa situation est une question d'expérience, et cette expérience peut être influencée. L'influence est importante pendant la phase de présentation, lorsque vous avancez les arguments en faveur de votre proposition, mais elle l'est encore plus pendant la phase des besoins. La raison est simple : c'est parce qu'il n'y a pas de meilleure façon d'influencer le client que de poser des questions.

Découverte: mise en place d'une stratégie

1. Les composantes propres aux besoins

 
2. Une stratégie spécifique
Mettre en évidence le besoin explicite en structurant le questionnement.

Premier niveau: le client n'est pas satisfait de la situation actuelle

QUESTIONS DE SITUATION
Les questions de situation ont pour objectif de comprendre le contexte, les attentes, les manques et les insatisfactions du prospect dans sa situation actuelle.
Exemple:
- "Comment nourissez-vous vos chevaux aujourd'hui?" "de la façon XXXX".

QUESTIONS SUR LES INSATISFACTIONS OU PROBLEMES
Les questions de situation ont créé un lien positif avec le client, montré que l'on s'intéressait sincèrement à sa situation et permis d'obtenir des informations factuelles et précieuses.
Elles ont préparé le terrain pour des questions qui vont chercher à faire ressortir les insatisfactions. En effet, on sait par expérience qu'un client exprime rarement ses besoins de façon parfaitement claire et explicite mais émet plus généralement une insatisfaction, un mécontentement, une difficulté, une insuffisance, un problème. C'est ce que l'on appelle un besoin implicite.
Exemple:
- "Votre cheval est-il en pleine forme?" "non, je trouve que son poil est terne, qu'il digère mal et qu'il ne récupère pas très vite de ses efforts".

Deuxième niveau: le client est satisfait

QUESTIONS SUR LES CONSEQUENCES
Les questions de conséquence ont pour objectifs de faire exprimer par le prospect les conséquences négatives à rester dans la situation actuelle de façon à augmenter son désir de trouver une solution (le faire acheter et non lui vendre).
Exemple:
- "Cela a-t-il un impact sur sa performance?" "oui, depuis un certain temps, il est moins volontaire..."

QUESTION DE SOLUTION
La question de solution consiste à reformuler et à valider les points sur lesquels le prospect est prêt à agir et donc sur lesquels on pourra développer une argumentation efficace.
Le vendeur va stratégiquement se servir du problème identifié comme maillon d'enchaînement pour connaître le désir de changement et transformer le besoin implicite en besoin explicite.
Exemple:
"Si je comprends bien, vous trouvez que votre cheval digère mal et qu'il est fatigué. Seriez-vous intéressé par un produit nouveau qui améliorerait sa condition physique rapidement?"

Si la réponse est oui, le vendeur peut présenter son produit en insistant sur l'aspect digestif, l'effet sur le poil et la forme physique.

On part du principe que l'on est toujours plus enclin à défendre une solution que l'on a soi-même trouvé. Il est donc beaucoup plus efficace de faire découvrir au client tous les bénéfices qu'il pourrait tirer du produit que de lui exposer les solutions et qu'il acquiesce passivement.
Le vendeur doit avoir toujours en tête un bénéfice possible que le client pourrait trouver dans l'utilisation du produit dans l'hypothèse où il n'en trouvearit pas lui-même.

Vous pouvez constater qu'à partir d'une stratégie simple, la découverte des besoins devient aisée. En préparant cette stratégie, vous oserez davantage poser des questions.


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