Voici les techniques des acheteurs de la grande distribution pour faire plier les fournisseurs, même les plus coriaces.
"Danse du scalp" selon certains, "un vrai tribunal" selon d'autres, la négociation est souvent une expérience traumatisante pour les fournisseurs. Traumatisante parce que les techniques mises au point par les distributeurs de la grande distribution alimentaire constituent un engrenage si bien huilé qu'une fois happé le vendeur non préparé n'a plus qu'à se laisser imposer leurs exigences.
La méthode "Colombo": asséner un dernier coup
Analyse d'une pièce en deux actes. Le premier sert à déstabiliser le vendeur. Méthode favorite des acheteurs: cultiver les tics censés trahir l'ennui ou l'impatience, refuser de goûter aux produits en présence du vendeur (le plaisir de la dégustation risquant de leur faire oublier toute retenue) et culpabiliser le vendeur avec des phrases du genre : "Alors, c'est à moi de faire tous les efforts!" ou "Si vous mettez ma parole en doute...".
Lorsque l'adversaire a perdu une partie de ses moyens, le deuxième acte commence. Son objet? Obtenir le maximum de concessions, que le founisseur ait abattu ses atouts dès le début ou qu'il distille peu à peu les ristournes. Pour cela, deux principes: ne jamais faire de concession sans contrepartie; garder les exigences les plus importantes pour la fin. Et, pour les plus "coriaces", la méthode dite "Colombo". La négociation est officiellement terminée, l'adversaire a la main sur la poignée de la porte, il se détend... C'est le moment particulièrement choisi pour lui extorquer une ristourne supplémentaire! Les huit maximes, utile pour tous ceux qui sont amenés à négocier.
Règle n°1
Réagissez négativement à une première proposition
Si l'acheteur reconnaît d'entrée de jeu que le prix est un élément déjà acquis, il ne pourra plus se battre que sur des paramètres annexes, comme le service après-vente.
Règle n°2
Présentez-vous comme un "sous-fifre"
Quitte à passer pour un "sous fifre", le négociateur ne montre jamais qu'il a carte blanche pour conclure. Il indiquera qu'il doit en référer à une autorité avant d'entériner toute décision, ce qui lui laisse le temps de la réflexion et lui donne la possibilité de tout remettre en cause sous prétexte que sa hiérarchie n'est pas d'accord.
Règle n°3
Jouez aux bons et aux méchants
Lorsque plusieurs acheteurs sont présents à la négociation, ils ont intérêt à se répartir en deux clans. D'un côté, les négociateurs intransigeants; De l'autre, les acheteurs sympathiques (joués de préférence par de jeunes recrues) qui comprennent les inquiétudes et les problèmes du fournisseur, créant ainsi une connivence avec lui. Cette tactique permet une série d'allers-retours qui aboutissent le plus souvent à de fructueuses concessions.
Règle n°4
Pensez que 80% des concessions se font dans la dernière étape
L'acheteur est un homme patient: c'est à la fin des discussions qu'il demandera des concessions importantes ou mettra en avant des problèmes qui s'opposent à l'accord. L'adversaire, dont la résistance est alors fortement émoussée, cédera bien plus facilement qu'au début.
Règle n°5
Demandez l'impossible
Le bon acheteur n'hésite pas à demander beaucoup plus que ce qu'il espère. Il doit garder une grande marge de négociation, l'entamer éventuellement pour montrer son esprit de conciliation et donner l'impression à l'adversaire qu'il a, lui aussi, réussi sa tractation.
Règle n°6
N'approchez jamais un vendeur avec enthousiasme
Un vendeur, quel qu'il soit, est payé pour vendre! Il ne faut pas lui faciliter la tâche en lui montrant que la décision d'acheter est prise. Au contraire, dans les premières heures d'une négociation, afficher du scepticisme ou un manque d'enthousiasme contribuera à le déstabiliser.
Règle n°7
Soyez intelligent: faites l'idiot
Demander qu'on vous explique (ou réexplique) tout dans le moindre détail peut présenter un double avantage: exaspérer la partie adverse d'une part et faire prendre l'acheteur en pitié. Conséquence: le vendeur sera plus facilement amené à faire des concessions.
Règle n°8
Pas de concession sans obtenir de contrepartie
Une phrase favorite du négociateur : "Si je fais ça pour vous, qu'est-ce que vous faites pour moi?". Elle lui permet d'engranger des concessions sans avoir vraiment fait l'effort de les demander, elle donne une plus grande valeur aux siennes et elle découragera "l'adversaire" de revenir à la charge ultérieurement.
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DISCommuniquer
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Le Modèle DISC
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Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.   |
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Le management
situationnel
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Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de
discuter.
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de
décision.
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution.
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Le MBTI |
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel
Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
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Préférences cérébrales |
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La fenêtre de JOHARI
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Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les
différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue.
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Le modéle
Blake et Mouton
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Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de
nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement
axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe
simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur":
uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique":
négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un
minimum d'instructions, d'information et de présence.
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Déléguer n'est pas sous-traiter. L'enjeu ? Donner à vos collaborateurs les moyens de prendre des décisions importantes. Etes-vous disposé à leur faire confiance?
Sept raisons qui empêchent de déléguer
1. Je suis le seul à pouvoir mener à bien ce projet.
2. Je suis toujours obligé de "repasser" derrière.
3. J'aurai beaucoup plus vite fait moi-même.
4. Je suis le mieux placé pour réussir.
5. Mes collaborateurs n'ont pas l'expérience nécessaire.
6. Pourquoi déléguer ce que j'aime bien faire?
7. Mes collaborateurs ne se bousculent pas pour prendre des responsabilités.
Sept moyens d'y remédier
1. Si je le forme sur ce dossier, il pourra rencontrer les clients à ma place lors de la prochaine réunion.
2. S'il comprend les objectifs de cette mission et si je le laisse travailler à sa manière, il devrait se débrouiller.
3. Lui expliquer cette mission va me prendre deux fois plus de temps que si je la faisais moi-même, mais ce sera une fois pour toutes.
4. Il est moins performant que moi sur ce dossier, mais je n'aurai pas le temps de m'en occuper. Au moins, je suis sûr qu'il sera mené à bout.
5. Sera-t-il capable de mener à bien cette mission? Je vais le tester sur une partie des décisions à prendre.
6. Je me fais piéger parce que le commercial est mon domaine préféré, mais je dois absolument le laisser prendre des responsabilités.
7. Il s'obstine à jouer "perso". Je me demande si je lui confie des missions suffisamment motivantes.
Quand il faut cerner rapidement tous les aspects d'un problème pour en dégager très vite les solutions possibles, la méthode des 3QO2C2P connue aussi sous le nom principe de Quintilien est toujours d'actualité.
Le problème: Mercredi. Bertier, responsable de l'implantation de votre filiale en Californie, vous annonce sa démission à deux jours de son départ pour Los Angeles afin de finaliser le projet, voir les autorités, signer l'accord. Son préavis est de trois mois, sa mission devait durer deux ans. Que faire? Prenez un papier, tracez huit colonnes, inscrivez-y toutes les questions que vous inspirent, à propos de votre problème, les huit interrogations suivantes. Par exemple...
Qui... devait accompagner Bertier en Californie ? Qui est le plus à même de l'amener à ne pas démissionner ? Qui a dans notre entreprise les compétences pour le remplacer ?
Que... proposer à mon collaborateur pour qu'il change d'avis ? Qu'a-t-il reçu ailleurs pour décider de démissionner ? Que cherche-t-il peut-être à me dire avec cette démission ?
Quand... faut-il que ma décision soit prise au plus tard ? Quand a eu lieu le dernier contact avec les Californiens ? Quand mon collaborateur s'est-il exactement décidé à nous quitter ?
Où ... sont les documents nécessaires pour transmettre le dossier ? Où pourrais-je trouver mon collaborateur ce week-end si j'ai besoin de lui ? Où contacter les Californiens concernés ?
Comment... expliquer aux Californiens mon problème ? Comment argumenter pour que mon collaborateur change d'avis ? Comment motiver en si peu de temps un éventuel remplaçant ?
Combien... de temps puis-je retarder ce voyage en Californie ? Combien suis-je prêt à payer pour une décision rapide ? Combien cela coûtera-t-il si j'abandonne le projet aujourd'hui ?
Pourquoi... mon collaborateur veut-il démissionner ? Pourquoi n'a-t-il pas plutôt cherché à négocier ? Pourquoi m'a-t-il averti que maintenant ?
Pour quoi... (dans quel but) persuaderais-je mon collaborateur de rester ? Pour quoi veut-il quitter l'entreprise juste avant sa mission ? Dans quel but prendrais-je quelqu'un d'autre ?
Les solutions. La simple relecture de ces questions qui partent en tous sens va vous aider à dégager en deux heures les différentes solutions possibles. Il ne vous reste plus qu'à... décider en connaissance de cause.
- Convaincre Bertier de rester en l'augmentant solidement.
- Trouver dans son équipe le remplaçant qui pourra reprendre le projet en cours.
- Retarder tout pour prendre le temps de recruter un négociateur à l'extérieur.
Le paradoxe d’Abilène est une situation paradoxale dans laquelle un groupe de personnes adoptent consensuellement une mauvaise solution qui ne convient à personne.
Le paradoxe d’Abilène tire son nom d’une petite ville du Texas, Abilène, qui a servi de théâtre au sociologue Jerry Harvey pour l’élaboration d’une parabole illustrant comment un groupe d’individus arrive à prendre une décision qui semble satisfaire le groupe, mais qui finalement se révèle décevante pour chacun des membres.
La parabole
Par une journée de chaleur accablante, quatre personnes de la petite ville de Coleman au Texas, situé à environ 85 kilomètres d’Abilène, se prélassent sur une véranda.
Sous la faible brise d’un ventilateur paresseux, ils jouent aux dominos et sirotent de la limonade. Une des personnes propose alors qu’ils se rendent tous à Abilène prendre un repas dans une caféteria de la ville.
Chacun trouvant que c’est une mauvaise idée accepte pourtant la proposition croyant que l’idée plaît aux autres membres du groupe.
Le trajet s’avère épouvantable. La vieille Buick qui les transporte n’est pas climatisée. La poussière s’engouffre par les fenêtres ouvertes et colle à leur visage en sueur. Une fois à destination, ils prennent un repas exécrable et s’embarquent ensuite pour le chemin du retour et avalent pour la seconde fois de la journée poussière et kilomètres dans une voiture transformée en étuve.
Ce n’est qu’une fois de retour à Coleman que tous ont finalement avoué qu’ils n’avaient pas envie d’aller à Abilène. Ils y sont allés simplement parce que chacun croyait que les autres membres du groupe souhaitaient vraiment prendre ce repas à Abilène.
Évidemment, ils s’accusaient mutuellement pour ce manque de communication .
Il s'agit d'un exemple des conséquences de la pensée collective et du conformisme de groupe.
Lors d'une décision de groupe, chacun des membres du groupe sait très précisément ce qu'il voudrait. Mais faute de communication, le groupe finit par produire exactement l'opposé de ce que chacun voulait réaliser…
Le résultat est alors colère, irritation, confrontation.
Vous n'avez certainement pas à chercher bien longtemps pour vous rappeler la dernière fois en famille ou au travail votre propre voyage à Abilène !
Vous avez probablement en mémoire, de nombreux exemples personnels d'un désastre que personne ne voulait.
Par exemple,
- le choix « commun » d'un film pour une séance de cinéma en groupe,
- le faux « consensus » sur la destination d'un de vos voyages en famille,
- ou encore votre dernière réunion au travail….
Quelques pistes !
- Quelle est la dernière fois que vous n’avez pas osé exprimer votre avis en groupe ?
- Quelle était votre crainte ?
- Citez un exemple personnel où le fait d’exprimer votre avis dans un groupe aurait pu changer l’issue négative d’une décision.
- Quels étaient les risques que vous encourriez à vous exprimer dans cette occasion ?
- Qu’avez-vous gagné à ne pas vous exprimer ce jour-là ?
Dans son cahier de recherche Autopsie d’un fiasco organisationnel : les applications du paradoxe d’Abilène à une entreprise familiale, Gérard Ouimet, des HEC de Montréal, nous explique comment le paradoxe prend naissance : « Un membre du groupe lance une proposition que vous cautionnez publiquement en dépit de sérieuses réserves envahissant votre for intérieur. Animé par la peur d’être rejeté par les membres du groupe ou par l’envie de leur faire plaisir, vous vous joignez à eux dans la poursuite d’un projet vous apparaissant, personnellement, saugrenu, voire carrément insensé ». Il ajoute plus loin : « Le paradoxe d’Abilène met en exergue le fait que des personnes raisonnables et sensées puissent, au contact des membres d’un groupe, commettre de leur propre gré, des actions insensées et contraignantes. En somme, les victimes du paradoxe d’Abilène font carrément le contraire de ce qu’ils veulent faire ».
Progressivement, les victimes du paradoxe d’Abilène se détachent des décisions prises par le groupe et s’enferment dans un rôle d’exécutant. Évoluant dans un contexte où leurs points de vue et leurs compétences peuvent difficilement peser dans la balance, ils sont en proie à l’insatisfaction, la frustration, la colère et voient se multiplier les conflits interpersonnels. L’asphyxie des projets collectifs, l’improductivité des décideurs et le désengagement des citoyens sont autant de fardeaux lourds à porter pour une communauté aux prises avec le paradoxe.
Dans son cahier de recherche, Ouimet nous met également en garde contre les impacts négatifs d’une prise de décision altéré par le paradoxe d’Abilène. Les projets qui obtiennent un consensus rapide, sans opposition, sont voués à l’échec à plus ou moins brève échéance: « Lorsque confrontés à l’obtention facile et rapide d’une adhésion générale, les gestionnaires avisés éviteront de l’entériner illico. Le consensus si spontanément obtenu n’est peut-être qu’un écran de fumée dissimulant de profondes réticences et divergences d’idées dont certaines peuvent se révéler bien fondées ».
Le rôle du manager est essentiel pour déterminer les axes de travail prioritaire de son service.
Un manager doit savoir aider ses collaborateurs à gérer leurs priorités, à les identifier. C'est une compétence cruciale! Elle fait partie de la dimension humaine prépondérante à un poste d'encadrement et qui fait tout son intérêt.
Certes, mais en pratique, que faut-il faire? D'abord, ce que le manager attend lui-même de sa hiérarchie... Autrement dit, clarifier régulièrement les missions, les objectifs des collaborateurs. Et être respectueux de leur emploi du temps, de leurs propres priorités. Il faut aussi accepter qu'ils puissent dire non...
Eviter le stress inutile
Car tous ne sont pas mus par les mêmes carottes... L'un veut de la reconnaissance, l'autre du chiffre d'affaires, etc. Et un manager doit comprendre leurs priorités, ce qui les pousse à venir travailler. On ne peut aider ses collaborateurs à privilégier les priorités du service qu'en comprenant bien les leurs. Et cela signifie qu'il faut passer du temps avec eux, être à l'écoute: c'est de l'humain, du relationnel.
Eviter aussi de titiller sur des détails: le tableau excel récapitulant les résultats n'est pas présenté à la façon du boss et cela le contrarie? C'est prendre le risque que son auteur passe des heures à refondre la grille de façon ad hoc, délaissant ses clients... De quoi stresser tout le monde! Justement ce qu'il faut éviter pour une gestion efficace des priorités.
Un manager saura aider ses collaborateurs à traiter les bonnes priorités, en ne les laissant pas partir dans un stress incontrôlable. Il devra savoir quand refroidir les esprits qui peuvent aller jusqu'à remettre en cause leur existence. Et dans un cas comme celui-ci, aider à choisir la bonne priorité, peut-être de conseiller de rentrer chez soi, pour respirer, clarifier ses idées.
Le conflit n'est pas malsain en soi, au contraire. Il apparaît dès lors qu'une personne ou un groupe de personnes s'impose par rapport à d'autres. Ce qui ne signifie pas qu'ils soient ennemis ! Très souvent le conflit surgit alors même que les parties concernées n'ont pas encore conscience des tensions qui existent. Faute d'être identifié et refoulé à temps, il s'intensifie jusqu'à éclater à n'importe quel moment. Inutile de tenter de le réprimer ou de le laisser s'installer en espérant qu'il s'éteindra de lui-même. L'essentiel est de l'accepter et de clarifier très rapidement la situation.
Quelle attitude adopter lorsque vous êtes en désaccord avec un collègue ? Pour vous réconcilier sur le fond, il faut d'abord y mettre les formes.
1. DISCUTER
Inutile d'essayer de renfrogner votre colère en espérant qu'avec le temps, les choses s'apaiseront; la plupart du temps, elles ne feront qu'empirer - quand ce n'est pas votre patience qui s'émousera ! Bref, mieux vaut mettre de suite l'objet du désaccord sur le tapis.
2. EN TETE A TETE
N'allez pas discuter de votre différend entre deux portes. Invitez votre collègue à boire un café ou à déjeuner dans un restaurant sympathique. Le fait même de sortir de l'enceinte de l'entreprise rendra l'atmosphère moins électrique !
3. AVEC DIPLOMATIE
Qu'allez-vous lui dire ou plutôt comment lui dire ? Une première phrase négative du style: "J'en ai ras le bol de travailler dans ces conditions avec toi" et vous risquez de le bloquer définitivement. Entamez le dialogue de façon positive, sans jamais accuser personne: "J'aimerais qu'on essaye de travailler en bonne entente."
4. DES ORIGINES DU CONFLIT
Quelles sont les répercussions sur le travail de chacun? Efforcez-vous de le déterminer ensemble. partez de faits précis (les généralisations aggraveraient le problème). Ne dites pas: "Tu as toujours un bon prétexte pour me contrer...", mais: "Je n'ai pas compris les raisons de ton désaccord concernant tel projet."
5. AVEC TOLERANCE
Laissez votre collègue exprimer jusqu'au bout son point de vue. Posez-lui des questions pour l'aider à préciser sa pensée: "Qu'entends-tu par délai trop court ?" Quel délai te faudrait-il ?" Inversez les rôles: "Je comprends ton problème, mais tu comprends maintenant aussi le mien... Vois-tu des solutions ?"
6. TROUVER UNE SOLUTION
La communication est restaurée, vous allez pouvoir étudier calmement les solutions possibles. Mais attention, le dialogue est encore fragile. Gardez-vous de refuser de but en blanc les propositions de votre collègue : "Cette solution n'est pas envisageable ! " Dites: "Cette solution a l'avantage de ... mais ne penses-tu pas qu'à terme, nous aurons du mal à... ?" Et lorsque vous aurez trouvé un terrain d'entente, poursuivez la conversation sur des sujets plus légers : il s'agit de créer d'autres liens que ceux attachés au conflit !
Quel est l'historique du conflit ?
- Quels sont ses rituels ?
- Quelle est la goutte qui a fait déborder le vase ?
- Quand s'est-il déclaré pour le dernière fois ?
- Pour quels motifs ?
- Qui espérait quoi ?
- Qui a déçu / accusé qui ?
- Quels sont ses épisodes les plus marquants ?
Les commerciaux ont souvent leur propre conception de la psychologie de la vente et ils mettent au point un style qui leur est personnel. Combien de fois, comme chef des ventes, avez-vous éprouvé de la difficulté à imposer vos idées sur de nouvelles techniques de vente ?La nature humaine a tendance à problématiser les choses et surtout à en voir les aspects négatifs. Lorsque 80% d'une stratégie de marketing sont jugés acceptables, on commence à discuter fermement sur les 20% qui restent et on finit par enterrer la totalité du projet en question. Voici comment vous imposer malgré tout.
1ère phase : le dialogue au lieu du monologue
Vous développez devant un commercial une nouvelle technique de présentation. Sa réaction est : "Cela ne marchera jamais!". Au lieu d'entamer maintenant un monologue au cours duquel vous l'ensevelirez sous des tonnes d'arguments, essayez plutôt d'élaborer avec lui une sorte de dialogue qui vous permettra de découvrir ce qui, dans votre idée, le dérange le plus !
Ce faisant, restez tout à fait neutre et renoncez absolument à exprimer des jugements de valeur tels que : "Vous ne croyez même pas vous-même à ce que vous dites !". Vous ne devez jamais vexer votre interlocuteur si vous souhaitez le convaincre ! Les questions qui conviennent sont : "Qu'est-ce qui vous gène dans cette technique de présentation ?", "Pouvez-vous préciser votre critique ?".
La première réaction de votre interlocuteur continuera d'être négative. Dans une situation de ce type, de nombreux responsables ont tendance à adopter un ton réprobateur. En agissant ainsi vous acculerez ce collaborateur à la défensive et vous l'obligerez à inventer de nouveaux arguments pour étayer sa position négative. Mais votre objectif doit être d'obtenir une conversation concrète.
2ème phase : transformer les problèmes en opportunités !
Vous connaissez à présent les objections de votre collaborateur et vous souhaitez les réfuter grâce à une argumentation appropriée. La technique qui convient est parfaitement illustrée par une très ancienne fable chinoise:
Il était une fois un paysan qui vivait dans une contrée pauvre. Comme il possédait un cheval de labour et une charrue, il passait pour avoir du bien. Un jour, son cheval s'échappa. Tous les voisins le plaignirent de cette perte cruelle, mais le paysan se contenta de dire : "C'est comme ça !"
Quelques jours plus tard, le cheval revint et il amena avec lui deux chevaux sauvages. Tous les voisins félicitèrent le paysan de cette aubaine, mais celui-ci déclara seulement : "Cest comme ça !"
Le jour suivant, le fils du paysan voulut monter un cheval sauvage. Mais le cheval le fit tomber et il se brisa une jambe. Tous les voisins plaignirent le paysan de ce malheur, mais il déclara seulement : "C'est comme ça !"
Dans la semaine qui suivit, des officiers passèrent par le village afin d'enrôler des recrues. Le fils du paysan fut épargné en raison de sa jambe cassée. Tous les voisins se réjouirent pour le paysan, mais celui-ci se contenta de dire : "C'est comme ça !".
Que démontre cette histoire ?
Il n'est pas un événement qui ne change de signification lorsque l'on modifie son cadre de référence. Lorsque l'on réussit à transformer le cadre de référence d'un événement ou d'un argument, sa signification apparaît sous un jour différent ! C'est ainsi que des problèmes deviennent des opportunités.
Un exemple à ce propos :
Vous présentez à votre force de vente un ordinateur portable destiné à assurer une meilleure communication avec le service interne des ventes. Le contre-argument opposé est celui du coût d'achat élevé de ces appareils : "Avec eux, nous dépasserons notre budget de commercialisation de 18 000€ !".
Maintenant, changez le cadre de référence : "Vous n'êtes donc pas disposé à investir 18 000€, sans savoir exactement ce que vous en retirerez ?", "Vous aimeriez donc savoir ce que vous pouvez attendre en échange de ces 18 000€". Cette technique sera renforcée par l'utilisation intentionnelle de phrases "Je" : "Si je vous comprends bien ...", "Maintenant, je comprends votre problème...". Vous faites ainsi clairement comprendre que vous prenez ces critiques au sérieux.
Des formulations telles que "Vous dites donc..." ou "A votre avis ..." déclenchent au contraire très vite un sentiment de "Ce n'est pas ce que j'ai dit" et une attitude de résistance !
3ème phase : concrétiser l'opportunité !
Il faut maintenant expliquer l'opportunité, l'appuyer sur des faits et la préciser. Il peut être éventuellement nécessaire de modifier légèrement la stratégie initialement prévue, afin de réfuter avec succès les contre-arguments de vos collaborateurs.
4ème phase : sollicitez d'autres critiques !
Vous avez donc transformé un problème en opportunité et vous en avez convaincu vos interlocuteurs. Maintenant, demandez que l'on vous oppose d'autres critiques !
Cette attitude peut, au premier abord, apparaître suicidaire; elle est pourtant indispensable : si d'autres objections subsistent, il vous faut absolument les connaître et les traiter exactement comme la première critique ! les collaborateurs se sentiraient "roulés", si un problème n'était pas discuté jusqu'à son terme. les conséquences en seraient très claires : votre stratégie, votre concept, votre nouvelle idée seraient mentalement repoussés ou pour le moins appliqués à contrecoeur. ce n'est que si toutes les arrière-pensées sont vraiment évacuées que vous avez atteint votre objectif !
La mise en application de ce programme en quatre points, exige beaucoup de tact, de discipline et d'entraînement. Ne jetez pas le manche après la cognée, si cela ne marche pas du premier coup ! La check-list ci-après récapitule les critères les plus importants de votre stratégie d'argumentation:
- Avez-vous posé des questions complémentaires concernant la critique des collaborateurs sur un ton vraiment neutre, c'est-à-dire sans aucun jugement de valeur ?
- Avez-vous laissé suffisamment de temps à vos collaborateurs pour qu'ils s'expliquent ?
- Avez-vous le sentiment d'avoir vraiment compris ceux qui vous critiquaient ?
- Avez-vous écouté attentivement les réponses de vos collaborateurs ?
- Vos collaborateurs avaient-ils vraiment, pendant l'entretien, le sentiment que vous les écoutiez ?
- Avez-vous déplacé le cadre de référence ou peut-être seulement répété les contre-arguments ?
- Avez-vous recherché des alternatives a substituer aux transformations ratées du cadre de référence ?
- Avez-vous, expliqué clairement, grâce à des phrases "Je", que vous n'avez pas voulu maquiller les arguments de vos collaborateurs ?
- Avez-vous à plusieurs reprises demandé que l'on vous fasse d'autres critiques ?
- Vous êtes-vous constamment assuré de l'assentiment de vos partenaires ?
En affaires, pas de sentiment. C'est la théorie. Dans la pratique, il convient de tempérer ce point de vue en adoptant une attitude moins radicaliste avant de laisser partir les salariés indésirables.Jour "J", belle ascension ! Vous voilà à la tête d'une entreprise de 600 salariés, leader sur son marché. Bien sûr, l'enjeu est à la hauteur de votre réalisation professionnelle. Il vous faut doubler d'ici deux ans les parts de marché, améliorer la rentabilité du groupe, déployer trois unités de fabrication sur l'Europe, aux Etats-Unis, réussir une introduction en bourse...
Mais votre conseil d'administration, enthousiasmé par votre trop plein d'énergie, fonde de grands espoirs sur vous. Il vous a donné carte blanche pour bâtir votre stratégie, déployer votre plan de bataille. Par souci de transparence, il vous a même décrit les forces et faiblesses de l'organisation que vous alliez devoir désormais manager tout en se montrant confiant sur la volonté de chacun à porter le projet de l'entreprise.
Le même homme "J" plus quelques semaines. Après avoir analysé les différents ratios, chiffres, pourcentages, vous être présenté à vos salariés, avoir pris quelques décisions, vous voilà enfin prêt à lancer votre plan d'actions. En bon P-dg, vous avez d'ailleurs prêché la bonne parole auprès des salariés. Chaque collaborateur connait l'enjeu et des efforts qu'il conviendrait de faire pour réussir ce nouveau "challenge" !
"J", plus quelques mois. L'heure d'effectuer un premier bilan est venue. Tout n'avance pas comme vous le souhaiteriez. Vous avez identifié dans votre équipe quelques collaborateurs dont la compétence et la motivation ne semblent plus en adéquation avec la mission qui leur a été confiée. Ils opposent certaines résistances aux ambitions que vous véhiculez. Que faire ? Certains sont là depuis des années. Dans le passé, ils ont contribué à la réussite commerciale de l'entreprise mais aujourd'hui ils ne sont plus objectivement "dans le coup". C'est d'ailleurs également le cas de collaborateurs plus jeunes, à qui l'expéreince fait cruellement défaut et qui surtout ne semblent plus prêts à s'investir dans leur travail, privilégiant leur vie personnelle et d'autres centres d'intérêt, externes à l'entreprise.
Il est urgent de ne plus attendre
Personne lors de votre prise en main ne vous avait décrit une telle situation. Et, vous voilà dans l'obligation de prendre, seul, des décisions à l'encontre de ces collaborateurs avec comme espoir de ne pas avoir à trancher dans le vif mais plutôt de les remettre, si c'est encore possible, dans le "droit chemin". Une chose est certaine : vous n'allez pas laisser pourrir la situation car vous savez désormais, suite à un cas similaire dans votre précédente entreprise, que cela ne fait qu'aggraver les choses et rendre plus complexe leur résolution. Il faut agir, et vite dans la mesure du possible, mais avec méthode.
Diplomatie et dialogue
Rencontrez chaque collaborateur à l'occasion d'un entretien individuel en lui précisant au préalable quels seront les objectifs de cet échange, sa durée, ce qu'il convient de préparer le cas échéant et surtout préciser l'objectif poursuivi. Prévovez également de l'avertir au minimum une semaine avant l'entretien tout en lui indiquant que vous restez dans l'intervalle à sa disposition pour répondre à ses questions.
Des faits, des faits, des faits, rien que des faits : préparez ensuite cet entretien à partit d'éléments "rationnels". Exemples: son profil de poste, la définition de ses fonctions, ses objectifs et résultats, etc, Ces éléments, bien maîtrisés, doivent vous permettre en cours d'entretien d'être factuel et d'orienter le débat sur des sujets spécifiques, qui atténueront la part d'émotionnel qui transparaît souvent dans ce type de situation. Structurez également votre échange en quatre grandes parties : primo, la situation professionnelle dans laquelle évolue actuellement le collaborateur, secondo, les problèmes qui en découlent et analyses de ces difficultés - cela favorisera l'émergence de besoins implicites -, tertio, les conséquences (positives et négatives) si rien ne change et, in fine la recherche, à deux, de solutions. Listez les questions que vous souhaitez lui poser. Imaginez les situations auxquelles vous pourriez être confronté (silence, mauvaise foi, objections, etc.) et élaborez à l'avance les réponses que vous pourriez faire. Organisez vous enfin pour ne pas être dérangé et recevoir le collaborateur au jour prévu et à l'heure dite.
Un tête à tête pas comme les autres
Réalisez l'entretien dans le respect du plan défini. Prenez le temps de mettre votre collaborateur à l'aise. Faites-le parler en lui posant des questions, de préférence ouvertes. Ecoutez-le, sans le couper. Prenez des notes lorsque vous souhaitez réagir sur un point. Cherchez à le mettre en confiance et n'oubliez pas que l'objet de cet entretien n'est pas de le sanctionner mais plutôt de lui donner envie de "repartir" de plus belle. Ce n'est qu'en vous intéressant plus à lui que vous découvrirez ses profondes motivations et dans la plupart des cas le chemin des solutions qui s'ouvrira à vous.
L'heure de vérité
A partir de cet instant, différents scénarios sont envisageables. premier cas de figure : votre collaborateur "sait faire" ce que vous attendez de lui mais ne "veut pas" le mettre en pratique. Dans ce cas très habituel, il s'agit, en règle générale, d'un problème de motivation qui peut être résolu en lui "vendant" (vendre, c'est... faire acheter) la mission et les responsabilités associées. Il conviendra alors de bien lui rappeler l'enjeu de sa mission dans le projet de service ou d'entreprise, puis de le décliner en une série d'objectifs S.M.A.R.T (Spécifique, Mesurable, Accessibles, Réalisables et Temporisés), de prévoir une série d'échanges intermédiaires formels, d'associer quelques moyens qui favoriseront l'atteinte des objectifs de formation par exemple.
Deuxième scénario : plus difficile, est le cas du collaborateur qui effectivement ne "sait pas" faire ce que vous attendez de lui et qui, de plus, ne "veut pas" le faire. Vous avez alors soit la possibilité de l'orienter vers une fonction et/ou un niveau de responsabilité qui réactiveront son envie, soit vous ne le pouvez pas. Il paraît difficile dans ce cas de figure de régénérer chez ce collaborateur une motivation "productive". Si les recherches de compromis ne débouchent pas sur des solutions concrètes, il vous faudra se séparer de lui soit par une transaction, soit par d'autres voies plus "administratives". Mais quelle que soit l'option retenue cette décision devra être exécutée dans le respect absolu de la législation en vigueur !
Reste enfin le cas du collaborateur qui s'avère "ne pas savoir faire" ce que vous attendez de lui mais qui "veut bien faire", si on lui laisse le temps d'apprendre et si l'entreprise lui fait un minimum confiance sur sa capacité à évoluer. Nous sommes en présence d'un cas typique d'individu qui a simplement besoin d'être "accompagné", aidé dans un changement de pratiques, de comportements et de méthodes que l'entreprise désire lui voir réaliser. Plus globalement, une action de formation complétée d'un bon dispositif de communication interne permettent de réduire l'écart entre ce qu'attendent les entreprises de leurs collaborateurs, le plus souvent dans un contexte de changement, et ce que les collaborateurs "savent faire" au moment où ce changement se produit. Ensuite, il convient bien entendu de coacher le collaborateur, de corriger ses pratiques défaillantes et surtout de souligner les progrès effectués à l'occasion d'entretiens jalons.
Mais n'oubliez jamais qu'il faut de tous les profils pour faire une bonne équipe ! Et, le licenciement d'un collaborateur ne constitue pas toujours l'unique solution à une situation de blocage à laquelle vous pourriez être confronté. Un dialogue "adulte-adulte" reste en effet toujours le meilleur moyen de comprendre ce qui peut expliquer un dysfonctionnement au sein d'une équipe. Dans ce contexte, la formation et la communication constituent des leviers réels d'accompagnement des changements et de prise en compte des aspirations individuelles dans un contexte global d'entreprise. Cependant, ces moyens ne sont rien s'ils ne sont pas pris en charge dans leurs déclinaisons par le management et si ce dernier n'adhère pas lui-même au projet de l'entreprise. mais au fait ... L'entreprise qui ne disposerait que de salariés qui "savent faire" et qui "veulent faire" n'existe pas. C'est pour cette raison que ce type d'organisation sociale aura toujours besoin de "leaders", capables de faire évoluer leurs collaborateurs en pratiquant avec eux un management de plus en plus participatif. CQFD.
Et si vous passiez au modèle DISC ?
L'un(e) de vos client(e)s croise les jambes, mordille ses lunettes ou se contemple les doigts? Décryptage avec Joseph Messinger, psychologue spécialiste des langages symboliques.Il (ou elle) croise ses doigts derrière sa nuque. Votre interlocuteur affiche une décontraction feinte, afin de masquer sa contrariété. Il cherche à se détendre pour riposter à l'objection gênante que vous venez de lui adresser.
Ce qu'il faut faire. Pour décoincer en douceur la situation, et obliger votre vis-à-vis à réagir verbalement, demandez-lui pourquoi il ne semble pas d'accord.
Il mordille les branches de ses lunettes. Attention : angoisse. Votre interlocuteur maîtrise mal la situation et se retranche dans ses pensées.
Ce qu'il faut faire. Arrêtez tout et posez-lui franchement la question : "Vous me suivez ?" avant de poursuivre votre raisonnement.
Il repose ses coudes sur les accoudoirs de son fauteuil et croise ses doigts sur le ventre. Les deux mains croisées sur l'orbe de la bedaine signalent que votre interlocuteur "digère" agréalablement vos arguments. Un climat de confiance s'est instauré.
Ce qu'il faut faire. Profitez-en pour conclure dans les meilleurs délais.
Il croise ses mains en quinconce tandis que sa bouche semble embrasser ses pouces. Dans le cadre d'une négociation, cette posture indique que votre interlocuteur s'apprête à vous asséner un argument fatal.
Ce qu'il faut faire. Prenez du champ en vous reculant sur votre siège, histoire de briser son élan et de reprendre la main. En vous trouvant trop près, vous prendriez l'argument en pleine face.
Il cherche une meilleure assise dans son fauteuil. Les propos que vous échangez le mettent manifestement mal à l'aise. En position assise, les muscles fessiers sont la base de la posture de pouvoir ou de domination. Ils se crispent facilement quand la suprématie de l'individu est remise en cause.
Ce qu'il faut faire. Votre comportement est trop agressif. Calmez le jeu en souriant, marquez une pause et reprenez calmement votre argumentation.
Il caresse lentement son nez de ses deux index réunis. Les deux index réunis représentant les images parentales et le nez symbolisant le flair et l'expérience, votre interlocuteur affirme ainsi la supériorité de son âge et son savoir-faire. Il fait preuve d'assurance et d'autosatisfaction.
Ce qu'il faut faire. Abondez dans son sens pour tirer profit de l'état de plaisir et de décontraction dans lequel il se trouve.
Site à découvrir avec un article : "10 gestes à éviter au bureau"
( cliquer sur la photo pour accéder au site)
Scott Adams est le père de Dilbert , il s'est aperçu que les cadres des entreprises US ne faisaient qu'un passage éclair au regard du temps passé par un employé et que malgré tout la dite entreprise n'en souffrait pas ou très peu . Le savoir est donc ailleurs ... Avec la crise les employés craignant le chômage acceptent tout et n'importe quoi de leurs supérieurs , d'autres avides de réussite vendent pères et mères. Certains le comprennent , les responsables des directions générales font valser leurs cadres , les cadres font bosser à leur places les employés avides de réussite et de peur de se voir virer par Du BigBoss ils passent leurs temps à cirer des pompes (celle du BigBoss tant qu'a faire) , le politicaly-correct naît ...
Vous êtes meilleur que lui ou elle dans votre boulot , vous vous défoncez ,vous ne comptez plus les heures supplémentaires , vous faites tourner la boite , plus de vie de famille , quand le boss est parti vous êtes toujours la , vous êtes arrivés avant lui, il vous donne des conseils que lui ne suit pas , et vous demande d'appliquer une chose et son contraire, vous donne une solution que vous lui avez donné 15 jours avant ...etc. etc. vous ne rêvez plus vous êtes en plein Dilbertisme !!! .
Le principe de Dilbert: "Les gens normaux croient que si ça marche, c'est qu'il n'y a rien à réparer.
Les ingénieurs croient que si ça marche, c'est que ça ne fait pas encore assez de choses."
«Toutes les entreprises ont besoin d’une stratégie pour que leurs salariés sachent ce qu’ils ne font pas.»
«La créativité autorise chacun à commettre des erreurs. L’art c’est de savoir lesquelles garder.»
«Le travail est une chose fondamentalement désagréable par rapport aux autres choix possibles, et c’est la raison pour laquelle il faut le rémunérer.»
«L’entreprise ne peut pas faire grand chose pour stimuler le bonheur et la créativité, mais elle peut faire beaucoup pour les tuer.»
«Pour créer un marché il faut inventer un problème, puis trouver sa solution.»
«Le travail en équipe, c’est le parfait contraire de la bonne gestion du temps.»
«Les patrons sont comme les chats dans une litière. Instinctivement ils remuent tout pour cacher ce qu’ils ont fait.»
«Il y a une limite au bonheur qu’on peut tirer de son travail. On est même d’autant plus heureux qu’on passe moins de temps au travail.»
«L’intelligence a beaucoup moins d’applications pratiques que vous ne le pensez.»
«Personne n’aime travailler. Si les gens aimaient ça, ils travailleraient pour rien.»
«Tu as beau être intelligent, tu passes la plupart de ton temps à être un imbécile.»
«Pour un ingénieur, rien ne distingue la plupart des gens normaux sur le plan intellectuel d’un pois sauteur mexicain avec un visage.»
«Tous les hommes sont formés dès la naissance à accepter les agressions verbales des femmes et à s’en remettre rapidement.»
«Le premier travail d’un manager n’est pas d’apporter la motivation mais de supprimer les obstacles.»
«La qualité la plus importante chez un chef, c’est sa capacité à s’attribuer le mérite des choses qui se font toutes seules.»
«Aucun ingénieur ne regarde une télécommande sans se demander comment faire pour la transformer en un pistolet hypodermique.»
«Le patron constitue le plus gros obstacle à l’oisiveté au bureau.»
«Le chef c’est celui qui peut prendre la dernière goutte de café sans avoir à en refaire.»
«Le meilleur soutien que la direction puisse apporter à un projet, c’est de ne même pas soupçonner son existence avant qu’il ne connaisse la réussite.»
«Rien n’est plus efficace pour faire fuir le travail que la pure incompétence.»
«Il est impossible de bien gérer son temps si on ne peut dire à ses collègues ce qu’on a sur le coeur.»
Scott Adams
Cliquez sur la couverture pour lire des extraits du nouveau livre "Le harcélement continu" de Scott Adams
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