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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

31 mars 2008 1 31 /03 /mars /2008 21:11
Les managers en font toujours trop. En matière de stress, il y a deux cas de figure. Il y a d'abord ceux qui protègent trop leur équipe, ils prennent tout sur eux mais risquent alors d'exploser en vol. Souvent, d'ailleurs, leur équipe serait prête à faire ce qu'ils n'osent pas lui demander, s'ils y mettaient les formes. Il y a ensuite ceux qui ont le stress communicatif et empêchent littéralement les autres de travailler. Ces derniers devraient chercher à comprendre pourquoi le stress les gagne aussi facilement : est-ce dû à la structure de l'entreprise? Leur supérieur hiérarchique leur fait-il entièrement confiance? S'ils sont, en revanche, eux-mêmes à l'origine de leur stress, ils doivent alors apprendre - car cela s'apprend - à gérer leurs émotions et à prendre du recul.
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20 mars 2008 4 20 /03 /mars /2008 23:00

9782744063169-copie-1.jpgEnfin un manuel du parfait manager venu des Etats Unis. Encore un best-seller. Oui, mais celui-ci "décoiffe franchement".

Le manuel en question "Manager contre vents et marées", éd. Village Mondial), rédigé par Marcus Buckingham et Curt Coffman de l'institut de sondage américain Gallup, s'appuie, rien de moins, sur "près de vingts années d'enquête en entreprise auprès de 1 million de salariés et de 80 000 managers répartis dans 63 pays et 120 000 heures d'enregistrement qu'ils ont transcrites sur cinq millions de pages". En synthèse, il conclut que les dirigeants d'entreprise et les cadres supérieurs n'ont en fait aucune idée de ce qui rend leurs salariés plus heureux, et donc plus productifs. Avantages sociaux, petites attentions, services en tous genres, culture d'entreprise? Allons donc ! Non, ce qui compte vraiment, "ce qui retient les personnes les plus efficaces, c'est la qualité de leurs rapports avec leur supérieur direct. On entre dans une entreprise mais on quite un chef". Les auteurs du livre ont d'ailleurs constaté que "les écarts de satisfaction des salariés se trouvent au sein des mêmes sociétés, dans des divisions et des services différents, et non d'une entreprise à l'autre".

Question: à quoi reconnaît-on un travailleur content de son chef ? Voici quelques indices fournis par le manuel, extraits des "12 points clés essentielles dans l'implication des salariés performants". 

 

Les managers soucieux de la motivation de leurs collaborateurs devront prendre le temps de répondre à ces questions...

On peut remarquer que la notion de stress est absente de ces points. Or cette dimension doit également être prise en compte dans l'implication et la motivation des salariés.

Les 5 ajustements d'attitude du manager nécessaires.

Dans un entretien de Polly LaBarre publié par Fast Company, Marcus Buckingham complète sa pensée en citant 5 ajustements d'attitude qui définissent l'essence de la fonction du décideur en entreprise:

1. Mesurez ce qui compte vraiment. Prenez conscience que les chiffres que vous utilisez maintenant ne comptent pas.

2. Arrêtez d'essayez de changer les gens. Commencez par tenter de les aider à devenir davantage ce qu'ils sont déjà.

3. Vous nêtes pas la personne la plus importante de l'entreprise. Croyez-le ou non, vos cadres le sont.

4. Arrêtez de chercher de l'aide au dehors. Les solutions à vos problèmes existent à l'intérieur de votre entreprise.

5. Ne pensez pas que n'importe qui puisse occuper le poste que vous proposez -- ou que les "meilleurs" dans leur emploi souhaitent être promu en dehors de là où ils excellent.

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21 février 2008 4 21 /02 /février /2008 14:22

art2.JPGDans son numéro du mois de mars 2008, le mensuel Management publie un dossier "Les meilleurs outils pour évaluer vos collaborateurs". "Pour savoir ce qui stresse ou motive votre équipe, il existe plusieurs tests issus des sciences comportementales. Efficaces, à condition de les manier avec transparence et doigté". couv.jpg
KEYROS management est cité pour l'utilisation du modèle DISC à la page 104 de ce numéro. Bonne lecture. 

Faire reconnaître son autorité quand on est manager ne se résume pas à hausser le ton. Au contraire, cela passe par un comportement qui doit favoriser l'adhésion. 

Considérer que son statut de dirigeant ou manager conforte naturellement son autorité auprès de ses équipes peut entraîner de graves désillusions. D'autant que l'autorité ne se limite pas à réprimander mais à être écouté et considéré. C'est aussi obtenir les résultats escomptés au moindre coût économique, social, et en minimisant son stress. 

Autonomie de décision, niveau de responsabilité, relation avec vos supérieurs... Faites le point sur votre situation en matière d'autorité, avec le modèle DISC...

LES

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18 février 2008 1 18 /02 /février /2008 07:59

chef-copie-1.jpgHier encore vous n'étiez qu'un collègue; aujourd'hui vous êtes un supérieur. Le tutoiement bien ancré se transforme subitement en vouvoiement formel. les réactions vont du scepticisme à la jalousie. D'anciennes sources d'informations se tarissent. On se méfie de vous, car en tant que promu, vous êtes aussi un initié qui ne connaît que trop bien les forces et les faiblesses de l'équipe... Le risque est pour vous d'être trop dur - justice oblige, vous vous efforcez de garder vos distances - ou au contraire trop mou car vous ne voulez pas agir de manière autoritaire avec d'anciens collègues.

N'allez pas tourner le dos à ceux qui ont été vos amis. Reconnaissez-les en tant que tels tout en leur faisant comprendre le rôle qui vous est dorénavant échu. Vous réduirez ainsi les tensions. Il n'est pas question pour autant de continuer à travailler comme par le passé. Fixez des lignes directrices claires et expliquez-les à vos collègues: informez-les de ce qui va changer et de ce qui sera maintenu. Dites-leur pourquoi. Redéfinissez les missions de chacun et déléguez. L'essentiel est de maintenir la communication: pensez en particulier à vous entretenir en face à face avec ceux qui n'ont pas eu droit à la promotion.
 

Livre pour aller plus loin (cliquer sur l'image pour lire le chapitre 1):
Manager pour la première fois
Cliquer pour lire le chapitre 1 du livre "Manager pour la première fois"

Manager de tout votre être

Si vous êtes appelé à manager pour la première fois ou si vous souhaitez améliorer encore votre mode de management, par exemple si l'on vous demande de prendre en charge une nouvelle équipe, ce livre vous aidera à :

- Désacraliser le rôle de manager pour mieux l'exercer ;
- Vous adapter aux situations et au stade de développement de votre équipe et de chacun de ses membres pour mieux l'encadrer ;
- Mobiliser toutes les ressources de la communication efficace.

Vous vous rendrez vite compte que pour y parvenir une connaissance approfondie de vous-même est nécessaire : elle vous permettra de mieux vous affirmer, d'apprendre à mobiliser votre réseau et de développer votre intelligence émotionnelle.

Dans la boîte à outils, outre des tableaux de synthèse sur le management vous découvrirez des outils d'apprentissage pour vous et votre équipe.

De nombreux conseils à propos de situations précises vous permettront de faire face aux situations nouvelles que vous rencontrerez.

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14 février 2008 4 14 /02 /février /2008 09:51
KEYROS management. C’est le symbole de la clé des ressources, qui signifie reconnaître que c’est maintenant le temps d’agir, l’instant favorable.Faire respecter des directives sans donner l'impression de les imposer : l'exercice est délicat... Comment manager votre équipe avec diplomatie ?

Quelles sont les règles du jeu? Bien sûr, c'est à vous de fixer les objectifs et les exigences de travail. Mais en dehors de cela, laissez à chacun la liberté de s'organiser selon sa personnalité.

A chacun son domaine ! De même que vous ne devez pas laisser un vendeur empiéter sur vos plates-bandes, vous ne devez pas non plus interférer sur les siennes. définissez très précisément les rôles et missions de chacun.

Restez ouvert aux critiques. Vos vendeurs connaissent bien la clientèle. leurs difficultés sont différentes des vôtres et ils peuvent avoir des avis contraires sur tel ou tel point. En discuter avec eux est une marque de confiance et d'estime. Sachez aussi vous rallier à leur opinion lorsqu'elle s'avère juste!

Dites "stop" quand il faut. Ne laissez pas certains vendeurs profiter de votre souplesse. Ils affectent des factures personnelles au budget de l'entreprise? Ils abusent des coups de fils privés? Ils ont des horaires de travail fantaisistes? parlez-leur immédiatement de ces dysfonctionnement et invitez-les à changer rapidement de comportement.

Ne tirez pas sur la corde. Fixez des objectifs réalistes et veillez à ce que vos commerciaux ne s'épuisent pas dans le travail. Lorsqu'un vendeur passe ses week-ends à bûcher sur ses fichiers clients, c'est signe qu'il a trop de travail ou qu'il manque d'efficacité. A vous d'étudier avec lui comment le décharger ou mieux s'organiser.

Votre système de motivation est-il juste? Certains commerciaux remportent plus de succès que d'autres... Mais leur secteur comporte-t-il autant de difficulté? Votre système de rémunération et d'incentives doit tenir compte du niveau de difficulté de la mission.

Un succès remporté n'est pas seulement le vôtre; c'est celui de toute votre équipe. Lorsque votre direction souligne en public votre réussite, rappelez que vous n'y seriez jamais parvenu tout seul: félicitéez et remerciez vos commerciaux pour les résultats obtenus.

Que faites-vous pour valoriser vos vendeurs?
Les impliquez-vous dans les décisions stratégiques? leur donnez-vous tous les moyens de travailler avec efficacité.? Leur laissez-vous une marge de manoeuvre suffisante? leur proposez-vous une évolution de carrière?.
  
Livre sur le sujet:

Coaching d'équipe
(Cliquez pour lire un chapitre)

Cliquez pour prendre connaissance d'un chapitre du livre "coaching d'équipe" d'Alain CARDONEnvisager le coaching au-delà de son approche individuelle et en faire un outil efficace d'accompagnement de la performance collective, voilà qui donne à cette discipline un nouveau souffle. Explorée avec passion par Alain Cardon, coach international depuis plus de vingt ans, la pratique du coaching d'équipe permet de créer une dynamique collective, de faciliter les mutations en entreprises, voire de transformer la culture du management dans son ensemble. Les exemples d'application, les techniques clés en main et les conseils avisés de l'auteur font de ce livre un allié essentiel pour devenir un coach d'équipe éclairé !
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10 février 2008 7 10 /02 /février /2008 23:00

KEYROS management. C’est le symbole de la clé des ressources, qui signifie reconnaître que c’est maintenant le temps d’agir, l’instant favorable.Les fortes têtes rendent la coopération difficile dans une équipe. Cependant, leur personnalité impulsive, leur propension à remettre les choses en cause, leur capacité à défendre leurs idées témoignent souvent d'un caractère passionné. A vous de savoir entretenir la flamme, sans mettre le feu aux poudres...

Faites la distinction entre le fauteur de trouble et l'anticonformiste. Observez attentivement ses récriminations : se plaint-il pour le plaisir ou démontre-t-il une réelle volonté de faire progresser l'entreprise?

N'essayer pas de changer une forte tête. dans le meilleur des cas, vous parviendrez tout au plus à lui faire accepter quelques règles minimes de comportement. Au pire, vous feriez de lui l'un de vos plus sûrs ennemis.

Tirez partie de ses qualités: une forte tête aime aller de l'avant. Lancez-lui des challenges. L'essentiel est de répartir les tâches en fonction des aptitudes et des préférences de chacun; les faiblesses seront compensées par le groupe.

Abordez ouvertement les conflits : ils sont générateurs d'idées nouvelles. Discutez régulièrement avec vos collaborateurs; vous désamorcerez les bombes à temps. Et enlevez à l'adversaire tout plaisir de provoquer. Au lieu de contrer directement, mettez-le au défi d'améliorer ce qu'il critique !

Livre sur les personnalités difficiles :Gérer les personnalités difficiles au quotidien

Gérer les personnalités difficilesL'ART DE NE PLUS TRAÎNER LES BOULETS

Le paresseux, le cupide, l'incompétent, le dominateur, l'idiot, le malheureux chronique... Nous avons tous eu affaire à ces personnalités difficiles, que ce soit au sein d'une équipe ou en famille. Elles ont en commun d'être ingérables et de nuire au bon fonctionnement du groupe.

Que peut faire le chef (d'entreprise, d'équipe, de famille) face à elles ? Faute de pouvoir les changer ou de se transformer en psychologue, il dispose de leviers simples pour réduire leur capacité de nuisance.

Dans un esprit pragmatique, ce guide résume l'essentiel à savoir sur les conduites nuisibles à l'activité collective, sur leur nature et les pratiques qui les favorisent. Il recense les méthodes et les stratégies possibles pour identifier les personnalités difficiles dans un groupe, les responsabiliser, les remettre au travail ou oser s'en séparer.

 

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8 février 2008 5 08 /02 /février /2008 23:00

Cliquez pour lire le chapitre des lettres de A et BComment expliquer que, sitôt dépassé l’entrée de la firme, Jean-Pierre devienne "acteur du changement"? Quel prodige anatomique fait de Sylviane un "membre actif du comité de projet" et de Marc "l’interface client" dont tout le monde a besoin? Pourquoi faut-il que, pour défendre un dossier, on "sorte du bois" ou qu’on "monte au créneau"? Comment se fait-il qu’un cadre débordé "ne touche pas terre"?

Pour quelle raison étrange "budgétise-t-on" quand on pourrait budgéter ou tout simplement prévoir? Pourquoi mettons-nous un problème "sous le coude" quand on pourrait tout bonnement l’enterrer? Pourquoi place-t-on "le curseur" un peu haut quand il est seulement question d’un objectif excessif? Est-il enfin nécessaire de trouver "une fenêtre de tir" pour traiter un dossier quand une simple date conviendrait?

Si vous vous posez ces questions, ne vous refusez pas le Dico de poche du manager impertinent, écrit par un pourtant sérieux professeur de management! Emmanuel Carré est professeur de management à Bordeaux, ça ne l'empêche pas de moquer le jargon de la vie au travail (dans le public ou dans le privé) sur son blog et dans le dico.

Le jargon de l’entreprise est souvent imagé. On ne licencie pas, on "dénoue le contrat de travail". On ne réfléchit pas, on fait  "dégorger l’escargot". On ne fait pas de scandale, mais on met volontiers un "coup de pied dans la fourmilière". Comme le langage des enfants, celui des firmes illustre parfois des horreurs mais au moins respecte-t-il les convenances... Comme toutes les aventures collectives en quête de cohérence et de cohésion, l’entreprise a besoin d’une chanson de geste pour rester crédible en période de crise. 

Mieux: chaque secteur a son sabir. Les cabinets de conseil en stratégie affirment leur excellence mondialisée au moyen d’un franglais des plus douteux. Hauts ou bas, les fonctionnaires n’ont pas assez de métaphores pour transformer l’immobilisme étatique en une véritable guerre de tranchée. Et puis il y a les managers...  Quel est le business model du Père Noël? Sauriez-vous commenter une réunion comme un match de foot? Avez-vous déjà envisagé l'éducation de vos enfants comme un "process parental en mode projet"? Quelle est votre recette du Codir sauce financière? Grâce à  ce petit livre sans prétention, vous découvrirez une méthode inédite pour décrypter les codes et les modes en vigueur dans nos entreprises.

Cliquer pour accéder au blog "e-manuel de management"

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3 février 2008 7 03 /02 /février /2008 23:00

KEYROS management. C’est le symbole de la clé des ressources, qui signifie reconnaître que c’est maintenant le temps d’agir, l’instant favorable.Par définition, la délégation s'applique à un objectif (le "quoi" et le "pourquoi" de l'action) en laissant une large liberté au délégataire quant à la façon de l'atteindre (le "comment" de l'action).

- Ne déléguez pas les tâches qui vous intéressent le moins ou celles qui vous prennent le plus de temps. Vous auriez de la difficulté à les défendre auprès du collaborateur à qui vous passez le relais ("C'est un travail enrichissant !") et l'on vous accuserait de vouloir vous en débarrasser.

- Choisissez la personne la mieux à même de prendre en charge cette mission - parce qu'elle en a la compétence, le temps et la motivation. Et donnez-lui les moyens d'effectuer correctement son travail : outils, explications, informations, relations, etc.

- Confiez la tâche dans sa totalité. C'est plus motivant pour votre collègue et vous pourrez vous ôter tout souci de l'esprit. Toutefois, lorsque cela n'est pas possible, précisez quelles sont les décisions pour lesquelles vous souhaitez conserver votre droit de veto.

- N'abandonnez pas le vendeur. Fixez une date limite d'éxécution de la tâche ainsi que des dates intermédiaires pour chacune des étapes à atteindre. Vous pourrez ainsi contrôler l'avancée du travail. Laissez-vous une marge de manoeuvre suffisante pour pouvoir intervenir à temps s'il y a lieu de rectifier le tir.

- Rédigez une note de service afin d'informer les membres du personnel que vous avez délégué tel domaine et qu'il faut dorénavant s'adresser à telle personne pour tout renseignement y afférant. Et renvoyez-les à qui de droit s'ils continuent de venir vous voir. Rien ne serait plus démotivant pour votre collaborateur que de constater que vous marchez sur ses plates-bandes !
 

Livre à découvrir Déléguer au quotidien : Les 7 règles d'or(Cliquer sur l'image pour lire le chapitre 2)

Cliquez pour lire le chapitre 2 "Déléguer au quotidien"La complexité croissante des organisations humaines, la pression des délais et le besoin de développement personnel des collaborateurs sont autant de raisons qui militent pour un management de type délégatif.

Mais déléguer n'est pas facile. Le manager peut-il tout déléguer ? Quelles relations doit-il mettre en place avec ses délégataires et comment ? Comment peut-il contrôler ce qui a été délégué ?

Cet ouvrage présente les 7 règles d'or de la délégation et leurs modalités d'application. Pour chacune d'elles, le lecteur est invité à s'auto-évaluer et à dégager des objectifs de progrès personnalisés, adaptés aux caractéristiques de son environnement organisationnel, stratégique et humain.

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1 février 2008 5 01 /02 /février /2008 23:00

Cliquez pour lire l'article relatif au modèle DISC...Quel est votre style de management? Vous considérez-vous comme un patron directif, coopératif, négociateur, persuasif ? L'essentiel n'est pas d'essayer d'être un patron idéal, mais en totale harmonie avec vous-même. C'est le seul moyen d'agir avec logique. Et votre équipe en a besoin pour trouver ses repères. Pour le reste, elle saura s'adapter à votre caractère.

Conflit d'idées. Comment réagissez-vous lorsque l'un de vos collaborateurs n'est pas d'accord avec vous? Avant d'imposer votre décision ou au contraire de lâcher prise, il convient de savoir pourquoi le vendeur adopte une telle attitude. Est-il effectivement convaincu que vous avez tort? Auquel cas cela vaut le coup d'étudier ce que sa solution peut avoir de bon. Essaie-t-il de tester votre autorité? A vous alors de mettre les points sur les "i". Cherche-t-il à vous montrer qu'il a du caractère? Aidez-le à s'affirmer autrement. Bref, il s'agit de savoir exactement ce que cache son objection pour pouvoir y apporter une réponse appropriée.

Entretiens en tête à tête. Provoquez-vous régulièrement des entretiens individuels avec vos collaborateurs? C'est indispensable pour faire le point sur leurs résultats mais aussi sur leurs difficultés et leurs aspirations. Parvenez-vous toujours à déceler ce qui ne vas pas? Si vous menez correctement l'entretien, vous devriez. Focalisez la rencontre sur un seul objectif. Commencez par décrire les faits: "Je constate que..." Exprimez ce que vous ressentez: "J'ai le sentiment que..." Incitez votre interlocuteur à rechercher avec vous une solution: "Ne pensez-vous pas qu'il faudrait...? Ou avez-vous une autre proposition?" Concluez: "C'est entendu! Donc, nous sommes bien d'accord, avant le... vous faites... et l'on se revoit le ... pour en discuter."
 

Pour poursuivre le sujet: le livre de Bernard DIRIDOLLOU Manager son équipe au quotidien(Cliquez sur l'image pour lire le chapitre 1 "Clarifier les règles du jeu et définir les fonctions")

Cliquer pour lire le chapitre 1 du livre "Manager son équipe au quotidien"

Accompagner le travail de ses collaborateurs

S'impliquer personnellement, être dans l'action et non pas au-dessus d'elle, apporter aide et conseil tout en montrant l'exemple, voilà les éléments qui permettront au responsable que vous êtes de mettre en oeuvre un management efficace et reconnu.

Pour chacune des responsabilités clés que doit assumer un responsable d'équipe, ce livre vous propose des outils et des méthodes éprouvés permettant de donner une cohérence et une légitimité accrues à la pratique quotidienne de votre management.

Un guide indispensable pour :

  • Exercer les responsabilités clés du manager
  • S'impliquer personnellement
  • Asseoir sa crédibilité
  • Motiver ses collaborateurs
  • Exercer un management de proximité efficace

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29 janvier 2008 2 29 /01 /janvier /2008 17:29

Pour suivre une formation management éligible au DIF, complétez le formulaire situé dans la colonne latérale de droite de ce blog. A bientôt...Comment trouver des profils qui peuvent s'harmoniser sans trop se ressembler, des personnalités motivées par le projet commun sans se noyer dans l'affectif?

Eviter les équipes de clones
Dans l'entreprise, le problème est souvent le même: une réunion de brillants CV ne fait pas forcément une bonne équipe. Nombre de managers constituent la leur en se basant uniquement sur les compétences de ceux qu'ils veulent recruter. Dans les open spaces de certains grands groupes, on croise des équipes de clones qui pensent, parlent et parfois s'habillent pareil. Les chefs de projet, eux, ont souvent tendance à ne vouloir embaucher que des bac+5, persuadés - une manie très française - que le nombre d'années d'études après le bac est un gage de talent, " On se comprend plus vite et surtout chacun comprend ce que fait l'autre", affirment-ils. Ce qui me rend très sceptique, un X aura toujours tendance à recruter un X. Ils seront d'accord sur le non-dit car ils ont des règles communes édictées par leur formation. Mais on finit par ne plus se parler tellement on est d'accord. Gare donc à la consanguinité...

Choisir la bonne dose de poil à gratter
Une fois définie la gamme de compétences, le manager doit aussi savoir prendre des risques. En s'entourant d'équipiers de tempéramment, quitte à ce que la relation soit parfois conflictuelle. Un bon manager sait gérer des collaborateurs poil à gratter. Sans oublier dans le casting ceux qui ne sont pas forcément les meilleurs sur tous les sujets, mais qui brillent par leur entregent ou qui ont une fonction de lien dans le groupe. Il ne faut pas s'entourer uniquement d'experts incapables d'aller vers les autres.
A ce titre, les "spécialistes en T" sont des profils particulièrement recherchés : experts plus ou moins performants dans leur domaine - comme la barre verticale de cette lettre - ils sont capables de décloisonner leur travail et de s'intéresser à celui des autres - un trait de caractère symbolisé par la barre horizontale. Une qualité qui génère des interactions, éléments nécessaires pour construire un groupe.

Cliquez ici pour lire la présentation "efficacité optimale". Pour aller plus loin sur le sujet, Vous pouvez prendre contact avec KEYROS management en complétant le formulaire situé à la fin de ce billet. A bientôt...Adapter la règle de "l'efficacité optimale".
La méthode Arc en ciel, a démontré il y a longtemps l'importance de la personnalité de chaque collaborateur au sein d'une équipe. Elle permet de représenter et d'illustrer la problématique du management, qui est d'assurer la compatibilté entre les deux registres opposés et complémentaires que sont la nécessité d'une hiérarchie des fonctions et la prise en compte d'une égalité des personnes. Cette méthode a pour but de rendre possible une meilleure compréhension mutuelle et une meilleure répartition du travail afin de constituer des équipes équilibrées et efficaces.

Négocier ce qui est difficile à changer
Entre la théorie et la pratique, aucun manager ne doit trop rêver avant de bâtir sa "dream team". La marge de manoeuvre est souvent étroite, limitée par des contraintes de budget, de délais et de personnel. Il a rarement la possibilité de construire de toute pièce son groupe déjà existant et c'est alors à lui de s'adapter.

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