Comment trouver des profils qui peuvent s'harmoniser sans trop se ressembler, des personnalités motivées par le projet commun sans se noyer dans l'affectif?
Eviter les équipes de clones
Dans l'entreprise, le problème est souvent le même: une réunion de brillants CV ne fait pas forcément une bonne équipe. Nombre de managers constituent la leur en se basant uniquement sur les compétences de ceux qu'ils veulent recruter. Dans les open spaces de certains grands groupes, on croise des équipes de clones qui pensent, parlent et parfois s'habillent pareil. Les chefs de projet, eux, ont souvent tendance à ne vouloir embaucher que des bac+5, persuadés - une manie très française - que le nombre d'années d'études après le bac est un gage de talent, " On se comprend plus vite et surtout chacun comprend ce que fait l'autre", affirment-ils. Ce qui me rend très sceptique, un X aura toujours tendance à recruter un X. Ils seront d'accord sur le non-dit car ils ont des règles communes édictées par leur formation. Mais on finit par ne plus se parler tellement on est d'accord. Gare donc à la consanguinité...
Choisir la bonne dose de poil à gratter
Une fois définie la gamme de compétences, le manager doit aussi savoir prendre des risques. En s'entourant d'équipiers de tempéramment, quitte à ce que la relation soit parfois conflictuelle. Un bon manager sait gérer des collaborateurs poil à gratter. Sans oublier dans le casting ceux qui ne sont pas forcément les meilleurs sur tous les sujets, mais qui brillent par leur entregent ou qui ont une fonction de lien dans le groupe. Il ne faut pas s'entourer uniquement d'experts incapables d'aller vers les autres.
A ce titre, les "spécialistes en T" sont des profils particulièrement recherchés : experts plus ou moins performants dans leur domaine - comme la barre verticale de cette lettre - ils sont capables de décloisonner leur travail et de s'intéresser à celui des autres - un trait de caractère symbolisé par la barre horizontale. Une qualité qui génère des interactions, éléments nécessaires pour construire un groupe.
Adapter la règle de "l'efficacité optimale".
La méthode Arc en ciel, a démontré il y a longtemps l'importance de la personnalité de chaque collaborateur au sein d'une équipe. Elle permet de représenter et d'illustrer la problématique du management, qui est d'assurer la compatibilté entre les deux registres opposés et complémentaires que sont la nécessité d'une hiérarchie des fonctions et la prise en compte d'une égalité des personnes. Cette méthode a pour but de rendre possible une meilleure compréhension mutuelle et une meilleure répartition du travail afin de constituer des équipes équilibrées et efficaces.
Négocier ce qui est difficile à changer
Entre la théorie et la pratique, aucun manager ne doit trop rêver avant de bâtir sa "dream team". La marge de manoeuvre est souvent étroite, limitée par des contraintes de budget, de délais et de personnel. Il a rarement la possibilité de construire de toute pièce son groupe déjà existant et c'est alors à lui de s'adapter.
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DISCommuniquer
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Le Modèle DISC
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Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.   |
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Le management
situationnel
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Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de
discuter.
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de
décision.
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution.
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Le MBTI |
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel
Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
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Préférences cérébrales |
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La fenêtre de JOHARI
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Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les
différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue.
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Le modéle
Blake et Mouton
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Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de
nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement
axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe
simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur":
uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique":
négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un
minimum d'instructions, d'information et de présence.
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Les formations destinées aux forces de vente contiennent de plus en plus souvent des volets "management" importants. Les responsables commerciaux sont en train de se transformer en animateurs.
Dans le monde commercial, les notions de management sont devenues un enjeu de taille. Depuis la crise du Golfe, les entreprises ont allégé leurs structures managériales. Il y a donc eu un fort appauvrissement du management interne. Cette réalité est ainsi devenue un problème important. Le relais entre la hiérarchie et la base a tendance à ne plus se faire aussi rapidement qu'il le faudrait. Cela se traduit par un fort taux de turn-over ou par une faible rentabilité.
Dans un marché tendu, comme dans les métiers de l'automobile, on s'est aperçu qu'un manque de management avait des conséquences très négatives. Le middle management a ainsi du mal à transmettre des informations et des décisions qui sont pourtant stratégiques ou vitales. Le danger de tout cela, est de développer un management empirique. La plupart des managers commerciaux (middle management) sont à ces postes car ils ont été de très grands vendeurs. Ils transmettent à leurs troupes leurs techniques de vente avec leurs qualités, mais aussi avec leurs défauts. Ils ne développent pas l'ensemble du potentiel de leurs troupes mais ont tendance à en faire des clones. Ce n'est pas sans risque. De plus, ils ne savent pas non plus faire la liaison entre ce que demande leur hiérarchie et le commercial de base. Ils peuvent ainsi prendre le parti des vendeurs ou du patron. Pourtant, ce n'est pas leur rôle. Ils doivent avant tout être des animateurs. Avec pour conséquence une certaine démotivation du middle management qui ne sait plus où donner de la tête. Doit-il rester un manager-copain ou devenir un manager garde-chiourme ?
Aussi, ayant pris conscience de toutes ces difficultés, les clients souhaitent qu'on leur propose des formations-mode d'emploi avec une théorie réduite à la portion congrue et une déclinaison pratique occupant la majorité du temps de formation.
Nous avons ainsi une très forte demande sur le thème "Animer, motiver, diriger une équipe commerciale.
Le LipDub (le play back au bureau), lancé par une web agency américaine Connected ventures. Le principe est simple et ludique. Vous choisissez une musique, vous la faites interpréter par tous les collaborateurs (volontaires) de l'entreprise, vous tournez au bureau, d'une seule traite et sans montage.
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L'original Connected ventures, entrain de doubler le tube "Flagpole Sitta" du groupe Harvey Danger. Voilà, le résultat:
Mon préféré: AOL France
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Le site officiel lipdub
Dire que les membres de l’équipe doivent mieux collaborer entre eux revient à enfoncer une porte ouverte. La question centrale est : comment y arriver ? Com-ment obtenir une équipe qui se dépasse ?
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Le profil d'équipe répond aux questions ou interrogations suivantes :
- Je souhaite mobiliser une nouvelle équipe pour un projet important. Je cherche à être efficace dans les compétences choisies. D'autant que le projet est complexe.
- Je souhaite réaliser un team building et pour moi, qu'il y ait une connaissance des fonctionnements de chacun est important.
- J'ai un dysfonctionnement opérationnel dans mon équipe, mon entreprise. Je souhaite savoir si nous utilisons au mieux les préférences de chacun dans les postes appropriés.
- Je crée une nouvelle équipe, qui aura à charge de s'entourer de personnes compétentes. Comment le modèle DISC peut-il m'aider à gagner du temps et être opérationnel dans les meilleurs délais ?
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Et vous, connaissez-vous votre profil d'équipe ?
Tous les ans, c'est pareil. A l'approche d'une nouvelle année, l'euphorie des fêtes aidant, chacun fourbit dans l'ombre sa nouvelle cuvée de bonnes résolutions professionnelles.
Voici sept thèmes de réflexion pour vous aider à les tenir et quelques conseils très psy pour passer à l'acte.
Consacrez plus de temps à votre vie privée
"Tous les déséquilibres entre ma vie privée et mon travail viennent du manque de temps" entend-on souvent. D'après certaines recherches, nous ne consacrons pourtant que 50% de notre temps éveillé au travail. Et c'est vrai même en cas d'heures supplémentaires.
Par exemple:
Une semaine = 168 h
Durée hebdomadaire moyenne de sommeil = 49 h
Temps d'éveil total = 119 h
Total des heures de travail = 59 h
59 / 119 = environ 50%
L'impression d'être constamment débordé vient donc surtout du fait que nous polluons notre vie privée avec nos succès professionnels. Quand vous êtes présent chez-vous, soyez-le vraiment...
Faite place nette sur votre bureau
Certaines personnes ont un bureau et des tiroirs encombrés en permanence de dossiers, paperasses et publications diverses. "C'est désordonné, mais je m'y retrouve", se défendent-elles. Las, même en travaillant avec constance et application, elles sont rarement à jour. Leur esprit n'étant pas libre, elles manquent de concentration et d'efficacité. Outre un gain de temps, un bureau bien rangé procure la sensation d'être à jour dans son travail. De plus en plus de grandes entreprises prônent d'ailleurs le "zéro papier". Faites donc table nette. N'entassez plus ce qui peut-être traité tout de suite, et très vite.
Soyez fiable pour vous-même
Le meilleur moyen de rendre pénible une tâche, c'est de la reporter. La dépression et le surmenage aussi naissent de l'ajournement. Les travaux dont on ne se débarasse pas en les exécutant rapidement encombrent le bureau et l'esprit. D'où une nervosité, un peu d'inquiétude, bref, la (mauvaise) conscience du travail non accompli. Liquidez instantanément le travail, en donnant suite à une lettre, un rapport, dès que vous en avez pris connaissance. Exemple, cette note du service marketing, répondez-y sur-le-champ, faute de quoi vous serez travaillé par le fait de ne pas y avoir répondu.
Devenez un adepte de la planification
Un esprit non ancré dans des tâches déterminées a tendance à prendre le large. Pour le recentrer sur vos objectifs professionnels, imposez-vous un emploi du temps. Fixez-vous donc avec précision les tâches du lendemain. Inscrivez sur votre agenda vos priorités : mails; instructions à donner, affaires en cours, travaux importants ( à désigner explicitement), coups de fil, réunions, rendez-vous, paperasserie à traiter. Imposez-vous des heures limites et tenez-vous-y. Rayez les tâches d'abord quotidienne, puis hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle ou annuelle est l'apanage de ceux qui réussissent. Un dirigeant doit toujours savoir ce qu'il fera le mois suivant ou l'an prochain.
Apprenez à dire non aux sollicitations professionnelles abusives.
Mettez-vous au clair dans votre esprit sur ce qui est acceptable et inacceptable pour vous. Refusez l'urgence. "J'ai entendu ta demande, j'y réfléchis te je te rappelle demain". Autorisez-vous à changer d'avis. Beaucoup de nos "oui" nous sont extorqués par la manipulation. Le manipulateur n'aura que la monnaie de sa pièce. "Ecoute, j'ai repensé à ce que tu me demandes et en fait, je t'ai dit oui trp vite."
A la réflexion, ça ne m'intéresse pas du tout. "Ne donnez plus de fausses raisons à votre refus. ne vous justifiez pas non plus : "qui s'excuse s'accuse" dit le proverbe. Plus l'explication est courte, plus elle est convaincante. Et refusez d'entrer dans le jeu des "pourquoi?" qui cherchent à vous mettre en accusation. "Je t'ai donné ma raison, si elle ne te convient pas, je ne peux rien faire de plus."
Combattez la réunionite
Un cadre sur trois passe plus de six heures en réunion par semaine, et un sur dix, plus de dix heures en entretiens officiels, avec la sensation parfois d'y perdre son temps. Une réunion bien préparée avec un ordre du jour et une durée précisée permet de gagner un temps précieux et d'organiser efficacement le travail en équipe. Pour éviter que les réunions ne s'éternisent, interdissez-vous les apartés ou les réactions épidermiques suite à une proposition. Evitez les questions qui ne sont pas à l'ordre du jour. Entraînez-vous à affirmer vos opinions de manière ferme et assertive.
Une erreur de recrutement peut coûter cher à votre entreprise. Quelles sont les principales causes d'échec ?
1. Se fier uniquement aux interviews. L'entretien avec le candidat vous aide à cerner se personnalité et à évaluer si le courant passe. Cependant, il ne vous permet pas d'établir des prévisions concernant ses performances sur le terrain.
2. Chercher le "vendeur idéal", celui qui ressemble traît pour traît à l'un des commerciaux les plus performants de votre équipe. La force d'une équipe repose sur la diversité des personnalités qui la composent. Il s'agit d'associer des commerciaux complémentaires et non pas des clones!
3. Multiplier les critères de sélection. Pour le poste à pourvoir, limitez-vous à déterminer cinq critères incontournables et bien spécifiques. Si vous allongez votre liste de critères, vous risquez de sélectionner des candidats talentuex, mais qui ne répondent pas à vos attentes particulières.
4. Accorder trop d'importance à la personnalité. Un bon vendeur doit savoir s'imposer(, être digne de confiance, ouvert... Ces caractéristiques sont importantes pour la réussite du commercial, mais non déterminantes.
5. Vous prendre comme exemple. Avant de devenir chef des ventes, vous avez été un vendeur couronné de succès. C'est la raison pour laquelle vous estimez avoir du flair pour dépister les perles rares. Ne recherchez pas un junior qui vous ressemble ou vous perdrez toute objectivité.
6. Ne pas éplucher le curriculum vitae. 20% des curriculum vitae présentent des points obscurs ("blancs" dans les périodes de travail, etc). Exigez des explications.
Pas d'étiquette !
Les nouveaux collaborateurs sont souvent très rapidement étiquetés comme des "gagnants" ou des "perdants". Pourtant, l'expérience montre combien de tels jugements précipités peuvent être erronés. ne vous laissez pas influencer par une première impression. Prenez le temps qu'il faut pour tirer vos conclusions. Vous éviterez d'encourager à tort les "pros" du bluff et vous saurez considérer à leur juste valeur des vendeurs, certes plus effacés, mais hautement performants.
Le travail d'équipe revêt dans toute l'entreprise une valeur essentielle. Pourtant, il y a des cas où il faut agir seul !
- Le travail d'équipe exige beaucoup de temps. Or, certaines décisions exigent d'être prises très rapidement. Et il est plus vite fait d'agir individuellement que de recueillir l'avis de tous!
- Le travail d'équipe ne se justifie que dans la mesure où il aboutit à des résultats meilleurs que ceux que l'on aurait pu obtenir par un travail individuel. Ce n'est pas toujours le cas.
- Une équipe n'est riche que si elle se compose de personnalités variées et complémentaires. L'alliance de personnes aux antécédents comparables (expériences, qualifications, sensibilités) ne revêt que peu d'intérêt.
- Un travail d'équipe fonctionnera mal dans une entreprise où la hiérarchie est très forte. Les supérieurs auront des difficultés à échanger sur un pied d'égalité avec leurs collaborateurs et vice et versa.
Adapter votre comportement afin que le client dise "OUI"!
Pourquoi aimez-vous travailler avec certains de vos clients et pas d'autres? Pourqoui certaines techniques commerciales vous paraissent-elles plus efficaces avec certains clients et pas avec d'autres?
C'est l'atout de l'adaptabilité - la capacité essentielle de s'adapter au comportement naturel de ses clients. L'adaptabilité met vos clients à l'aise et augmente vos chances de succès.
L'adaptabilité est un moyen puissant et pourtant simple de traiter vos clients de la façon dont ils souhaitent être traités. Cela conduit votre client et vous-même au "OUI" bien plus rapidement en exploitant au mieux les aspects humains de la vente.
- Votre "style de comportement" - Etes-vous à tendance "Dominant", "Influent", "Stable" ou "Conforme"? Quels comportements peuvent vous mettre sur la voie? Quelles sont les forces et limites de chaque style?
- Le style de comportement de vos clients - Comment reconnaître les signes et comment savoir de quelle façon chaque client souhaite être traité. Si vous êtes un INFLUENT, comment concluez-vous une vente avec un CONFORME? Si vous êtes un DOMINANT, comment allez-vous traiter les objections de votre client STABLE?
- Aborder le conflit et le stress - Les clients de chaque comportement réagissent selon un modèle de comportement prévisible face au conflit et au stress. Vous pouvez retrouver une bonne productivité dans la vente, si vous savez analyser et traiter correctement leur comportement de repli.
- Se servir de l'adaptabilité tout au long du processus de vente - Chaque comportement nécessite une approche spécifique au fur et à mesure que vous progressez dans votre processus de vente. Apprenez à satisfaire les besoins particuliers de vos clients et assurez par là même la perennité de vos relations commerciales.
Pour lire l'article sur le modèle DiSC
L'accélération de l'histoire n'est pas une expression gratuite, ni fortuite; elle témoigne, au contraire, des turbulences et des courants de fond de la société: le monde va vite, et tout change. Quand un domaine bouge, le mouvement entraîne d'autres secteurs dans le sillage, et, ainsi, évoluent les modes, les techniques, les mentalités, les arts et les cultures.
Les experts nous enseignent qu'il est devenu nécessaire, pour les gouvernants, de savoir "gérer le changement", et qu'au niveau de l'individu le sens de l'adaptation est une qualité déterminante pour réussir une carrière. Certains y parviennent plus facilement que d'autres. Chacun y fait face avec ses moyens, ses aptitudes et son expériences.
Quelle est donc votre réponse devant le changement, inhérent à la vie? C'est ce que nous vous proposons de tester, en vingt et une questions.
Répondez spontanément, sans trop réfléchir.
Pour accéder au questionnaire "Etes-vous apte au changement ?",
Le management situationnel représente en un graphique toutes les combinaisons possibles de relations entre un manager et un collaborateur en fonction du mode de fonctionnement de chacun.
Dans le cas qui nous occupe, Trop de coaching tue le coaching, le manager sur-utilise le style de leadership (S2) dans toutes les situations et se retrouve alors à surcoacher les collaborateurs dont le niveau de développement est soit trop faible (D1 : débutant enthousiaste) soit très élevé (D4: senior expert et efficace). Il est important de remarquer que dans ce modèle, il n’y a pas de mauvais niveau de développement ou de style de leadership car ils apportent tous des points positifs à soi-même, aux autres et à l’entreprise.
Il s’agit donc d’adapter le style de leadership par une combinaison judicieuse de comportement de structuration et de comportement de soutien.
Répondre aux besoins de développement et maintenir un partenariat établi jusqu’au moment où l’autonomie et la responsabilisation se développent petit à petit. Pour ensuite convenir d’un nouveau type de partenariat chaque fois que s’impose une nouvelle combinaison D et S à faire fonctionner. Lire aussi l'article ci-dessous: 
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