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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
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bon
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médiocre
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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
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recrutement
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21 octobre 2007 7 21 /10 /octobre /2007 22:03

Managers: la fin du loup solitaire

Il décidait sans en référer à quiconque, il devient solidaire de son équipe. La nouvelle vague du management repose sur le coaching de groupe. Mais comment être le leader qui permet à chacun de s'épanouir tout en surfant sur des hiérarchies mouvantes.

Ne soyez pas parano, acceptez la critique

Vous venez d'être nommé(e) manager. Vous voilà exposé aux critiques. Vous devez d'emblée vous défaire d'un réflexe somme toute assez commun : celui qui consiste à vouloir être aimé. Quand on est manager, on est beaucoup critiqué par ses collaborateurs. prenez du recul et sachez que c'est votre fonction qui est attaquée, et pas vous personnellement. Sinon vos relations avec votre équipe vont vite s'envenimer.

 

Partagez vos infos, mais n'abusez pas du mail

Il est indispensable pour soi-même de ne pas s'isoler. Perdre des infos, c'est perdre en efficacité. Il faut savoir rester au coeur des réseaux d'information et d'influence. Le relationnel devient de plus en plus important. Rien ne remplace le contact direct, surtout pas les mails. Veillez à ne pas en envoyer trop à votre équipe : dix bien ciblés valent mieux que cent qui ne seront pas lus. Au-delà, ça peut-être ressenti comme un manque de confiance et devenir pesant pour les collaborateurs. Méfiez-vous de votre style : des mails un peu secs peuvent être très mal interprétés même si vous ne les avez pas écrits dans l'intention de blesser

 

Restez à l'écoute et disponible

Quand on se cantonne à des échanges très techniques, on voit inévitablement surgir des problèmes relationnels. Vous ne perdez jamais votre temps lorsque vous écoutez vos collaborateurs. Encore faut-il ne pas faire semblant, ce qui n'est pas toujours facile quand on est très stressé... Essayer d'être toujours disponible. Apprener à fermer une porte pour en ouvrir une autre. Cela demande un certain effort. Parfois il faut couper avec son travail. N'oubliez pas qu'un échange peut-être court. Inutile de s'enfermer une heure dans un bureau pour écouter ce que vos collaborateurs ont à vous dire. En un quart d'heure, beaucoup de questions peuvent être abordées. Et vous pourrez ainsi éviter que le malaise ne s'installe dans votre service !

 

Faites confiance, déléguez

La méthode employée par l'un de vos collaborateurs vous échappe. La vôtre n'est peut-être pas la seule permettant d'atteindre l'objectif fixé. Faites confiance à vos collaborateurs. c'est la base même de la délégation ! Certes, faire soi-même le travail que vous pourriez leur confier est d'une certaine manière rassurant. Vous obtiendrez ainsi le résultat que vous attendez et vous saurez quand vous l'obtiendrez. Mais c'est aussi fatigant et stressant pour soi-même que désagréable pour les autres. J'ai mis du temps à déléguer. Il est difficile de voir les autres prendre des décisions différentes de celles que l'on aurait prises. Acceptez que vos collaborateurs ne soient pas disponibles sur-le-champ quand vous avez besoin d'eux... Et n'oubliez pas : déléguer, c'est ce qui permet de se recentrer sur les enjeux stratégiques.

 

Gérez votre stress et le leur

Les managers en font trop. En matière de stress, il y a deux cas de figure. Il y a d'abord ceux qui protègent trop leur équipe, ils prennent tout sur eux mais risquent alors d'exploser en vol. Souvent, d'ailleurs, leur équipe serait prête à faire ce qu'ils n'osent pas lui demander, s'ils y mettaient les formes. Il y a ensuite ceux qui ont le stress communicatif et empêchent littérallement les autres de travailler. ces derniers devraient chercher à comprendre pourquoi le stress les gagne aussi facilement : est-ce dû à la structure de l'entreprise ? Leur supérieur hiérarchique leur fait-il entièrement confiance ? S'ils sont, en revanche, eux-mêmes à l'origine de leur stress, ils doivent alors apprendre - car cela aussi s'apprend - à gérer leurs émotions et à prendre du recul.

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17 octobre 2007 3 17 /10 /octobre /2007 22:03

"Si la parole est d'argent, le silence est d'or." Voilà un dicton indémodable dans les bureaux feutrés des états-majors. Qu'il s'agisse de la stratégie, de la mise au point d'une nouvelle campagne commerciale ou des augmentations individuelles de fin d'année, le secret est souvent total dans l'enceinte de l'entreprise. Seuls sont au courant une poignée de managers.

Cette politique du "motus et bouche cousue", qui assoit le pouvoir de quelques-uns, se partique-t-elle au détriment de l'efficacité collective ? C'est la thèse que défend l'Américain Stever Robbins dans un article publié sur le site de la Harvard Business School. Selon lui, lever le voile sur les tenants et aboutissants d'un projet permet à chacun de mieux comprendre son rôle et son importance au sein de l'entreprise. Car le salarié lambda a tôt fait fait d'être démotivé s'il ne peut rattacher un travail parcellaire à un objectif précis. Sans oublier la fierté d'être dans le secret.

Pour Stever Robbins, jouer la transparence se révèle particulièrement utile quand il s'agit d'annoncer des décisions sensibles : restructurations, fusions, acquisitions, etc. Dans de tels contextes, rappelle-t-il, la rumeur noircit souvent la réalité, alors mieux vaut prendre les devants. Quitte à avouer que l'on ne possède pas une information ou que l'on ne peut pas la communiquer. Idem en ce qui concerne les décisions individuelles (augmentations, promotions...) Jouer cartes sur table peut suffire à désarmorcer les conflits et à dissiper un sentiment d'injustice. Pour que le thème du salaire "à la tête du client" quite enfin le hit-parade des discussions autour de la machine à café.

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16 octobre 2007 2 16 /10 /octobre /2007 22:03

Vendre plus, accroître sa part de marché, sa marge ou son chiffre d'affaires. Quelle entreprise n'a pas, aujourd'hui, cette exigence pour survivre ? Bien souvent, la production, les aspects techniques, la qualité, les finances, le marketing, sont gérés, normalisés. Tous ces points font l'objet de recherches, d'améliorations constantes.

Mais vos ventes ? Et vos vendeurs ?

Manager et motiver encore mieux vos commerciaux.

1. Etes-vous proche de votre équipe ?

Pas question de dicter des ordres depuis votre bureau ! Instaurez le dialogue : "Que pensez-vous de ...?" Tenez compte des suggestions qui vous sont faites : "Je vois que vous avez mûrement réfléchi à la question. A vous de jouer, vous avez carte blanche !" Contrôlez tout en proposant votre aide : "Ce dossier est particulièrement difficile. Où en êtes-vous de ...? Avez-vous un problème particulier ?" Prenez le temps d'écouter : "Je comprends votre sentiment..."

 

2. Acceptez-vous la critique ?

Vous n'échapperez pas à la critique ! La difficulté : savoir écouter et prendre en compte les remarques justifiées, sans jamais perdre de vue votre ligne de conduite. De nombreux problèmes se résolvent d'eux-mêmes une fois exprimés. En refusant de les écouter, vous ne feriez que renforcer les difficultés.

 

3. Incitez-vous chacun à prendre ses responsabilités ?

En cas d'échec, n'avez-vous pas tendance à accepter trop facilement les justifications de vos vendeurs : "On ne pouvait pas prévoir que...", "Je n'ai pas eu le temps de..." ? Certes, il faut savoir être compréhensif, mais c'est rendre vos collaborateurs responsables et autonomes que de les mettre devant le fait accompli. manque de discernement, négligence... chacun a le droit à l'erreur, à condition de la reconnaître et de s'efforcer de la réparer.

 

4. Insufflez-vous un vent de nouveauté ?

Il n'y a rien de tel que la routine pour démotiver une équipe. Que faites-vous pour rompre la monotonie ? Certaines tâches sont incontournables, mais on peut les aborder sous des angles différents. Amenez vos vendeurs à réfléchir sur d'autres méthodes de travail et incitez-les à travailler plus étroitement avec le service commercial interne. Connfiez-leur des missions originales. Créez la surprise : demandez à chacun d'amener une idée nouvelle à la réunion du jeudi, proposez un week-end en montagne pour renforcer la cohésion de l'équipe... Et quoi d'autres encore ?

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15 octobre 2007 1 15 /10 /octobre /2007 22:03

Vous encouragez vos collaborateurs, organisez leur progression. Vous coachez peut-être sans le savoir.

"A trop vouloir motiver leurs équipes, les managers obtiennent l'effet inverse", dénonce Eric Albert, auteur avec Jean-Luc Emery de l'ouvrage Au lieu de motiver, mettez-vous donc à coacher. Souvent, "la volonté est là, mais il manque la méthode", mettent en garde les deux auteurs. Or, "ne pas donner ces techniques aux managers, c'est les inciter à reprendre leurs vieilles habitudes de distributeurs d'ordres. C'est en faire des contremaîtres mais certainement pas des managers, dont on sait qu'ils jouent de plus en plus leur crédibilité, dans leur capacité à mettre en oeuvre le changement au sein de leurs équipes".

Ce sont donc ces méthodes pour un management moderne que livre l'ouvrage. Il commence par mettre en perspective différents types de coaching (sportif, confesseur, conseil, accompagnateur de changement, etc,), puis distingue les étapes successives de sa mise en place. Ce livre, construit comme un manuel d'apprentissage, se termine par une série de cas concrets, et pose la question du "nouveau" coach : dirigeant ou consultant ?

"Passer de manager à coach, c'est remettre en cause sa manière d'encadrer. C'est, de façon délibérée, renoncer définitivement à l'attitude directive et adopter une attitude que nous appellerons "coopérative"", expliquent pour leur part Bénédicte Gautier et Marie-Odile Vervisch. Selon elles, la démarche de coaching doit être "contextualisée" et repèrent pour ce faire l'environnement dans lequel le manager coach évolue, ses atouts et ses contraintes. Elles s'intèressent aux mutations vécues dans l'entreprise et distinguent deux types de coaching : individuel ou d'équipe, tous deux tournés vers "une performance optimale de leurs équipes".

Lire aussi le dossier sur le coaching réalisé par France 5.

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14 octobre 2007 7 14 /10 /octobre /2007 22:03

La condition initiale pour espérer progresser est de prendre conscience de notre façon de fonctionner mentalement en identifiant nos traits dominants de tempérament et de caractère en vue d'en tirer les conséquences qui s'imposent. Il ne s'agit pas de changer de personnalité ni de simuler un autre personnage, mais bien de compenser certaines lacunes par des efforts sur soi pour tendre vers l'idéal qui consiste à penser et agir comme le ferait un esprit parfaitement éclairé tout en restant soi-même.

Pour cela, tout manager devrait s'approprier un modèle comportemental lui donnant la possibilité de mieux se comprendre, comprendre les autres et se faire comprendre. C'est un préliminaire à toute action de formation.

Hippocrate et plus tard Jung, ont contribué à faire avancer la réflexion pour comprendre l'homme en définissant des typologies de personnalité. dans tous ces modèles, on retrouve, sous des dénominations différentes, quatre types de personnalité caractérisés par des traits invariants.

Les idées forces qui ont contribué à élaborer ces typolgies sont de différentes natures :

- Il faut éviter de se figer sur des théories anciennes et de négliger les apports scientifiques récents.

- On accroit les chances de mieux comprendre l'homme dans toute sa complexité, avec une démarche intégrative plutôt qu'en se fiant à une théorie émanant d'une seule école de pensée.

- L'outil comportemental doit être destiné aux managers pour leur servir quotidiennement de référence et non pas être réservé aux seuls professionnels de la psychologie. Support opérationnel efficace, il se doit d'être simple, sans être simpliste. L'art suprême consiste à représenter simplement les choses complexes.

 

Le modèle DiSC apporte aux managers sous une forme auto explicative et dans un langage simple, une source de réflexion sur eux-même. Cet outil ne se borne pas à établir un simple bilan force - faiblesse. Il préconise des axes de développement personnel et des recommandations en matière de prise de décision, de résolution de conflits ou d'animation d'équipes, leur offrant ainsi l'opportunité de tendre vers l'excellence du management qui consiste à associer harmonieusement performance, rentabilité, processus et productivité d'une part et autonomie, innovation, empathie et communication d'autre part.

Or pour "réussir", un manager doit faire appel à l'ensemble des ressources qu'un être humain est capable d'actionner à savoir :

 

- le raisonnement rigoureux pour analyser les situations

- la capacité de prévoir et d'oser prendre des risques calculés

- la faculté de mettre en oeuvre ses projets

- l'empathie pour entraîner le personnel et séduire ses clients

Suivant les dominances de sa personnalité, il priviligie une certaine vision du monde et se comporte finalement de manière assez prédictive. Prenons, par exemple, l'une des tâches essentielles du manager qui consiste à décider. "Derrière chaque décision de comportement ou d'action, il y a des hypothèses implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes", explique Douglas McGregor.

En matière de prise de décision, on, constate que les managers prennent bien souvent le risque de limiter leurs performances ou d'être victimes de biais de raisonnement et parfois même auteurs de décisions absurdes, en se focalisant inconsciemment et de manière restrictive sur certains paramètres selon leurs dispositions comportementales.

C'est la raison pour laquelle il est si important de fournir aux managers l'occasion de bénéficier de ce qui est maintenant convenu d'appeler le "développement personnel" pour leur permettre de mieux se connaître et d'en tirer les conséquences. Le modèle DiSC est sa grille de lecture ont été développés dans ce but.

 

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11 octobre 2007 4 11 /10 /octobre /2007 22:03

Dans le cadre d'une enquête, 547 clients issus des branches les plus diverses ont été interrogés pour savoir quels étaient les comportements des vendeurs qui les agaçaient le plus. Voici les motifs d'irritation les plus souvent cités. Ces résultats devraient donner matière à réflexion à plus d'un commercial.

 

- Irritation N°1 : 39% des individus interrogés sont irrités parce que ils ne peuvent pas vraiment parler avec le vendeur (celui-ci n'aborde pas leur problème, ne les écoute pas).

 

- Irritation N°2 : 29% se plaignent de ce que le vendeur n'est pas suffisamment informé sur l'entreprise cliente.

 

- Irritation N°3 : 25% n'apprécient pas l'agressivité excessive des vendeurs.

 

- Irritation N°4 : 20% se plaignent des lenteurs de la livraison.

 

- Irritation N°5 : 18% sont déçus des promesses exagérées des vendeurs.

 

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10 octobre 2007 3 10 /10 /octobre /2007 22:03

Quelles sont les caractéristiques de vos 10 meilleurs clients ? Les résultats de votre analyse vous aideront à mieux prospecter et vous révéleront à coup sûr des opportunités de ventes auprès de vos clients actuels et de vos prospects.

Quels sont les points communs de mes meilleurs clients ? S'agit-il de la branche, des produits, de la taille de l'entreprise, de l'organisation de vente, des services, de la personnalité des dirigeants ?

- Dressez le profil type de vos "clients A"

 

Parmi mes clients, quels sont ceux qui se rapprochent du profil type de mes clients A ?

- Pour quelle raison ne comptent-ils pas parmi les meilleurs ?

- Ai-je étudié tous leurs besoins ?

- La concurrence détient-elle auprès d'eux une part importante des commandes ?

- Ma stratégie de vente est-elle différente ?

- Ai-je du mal à négocier ou à communiquer avec les acheteurs ?

- Mettez au point une stratégie qui vous permettra de transformer ces "bons" clients en "meilleurs" clients.

 

Parmi mes prospects, quels sont ceux qui ressemblent le plus à mes clients A ?

- Concentrez vos actions sur eux. Gageons que vous y gagnerez bientôt de nouvelles commandes !

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9 octobre 2007 2 09 /10 /octobre /2007 22:03

Des études psychologiques ont montré que les décisions d'achat obéissent à différentes motivations subconscientes. Elles reposent soit sur des désirs concrets, soit sur des craintes concrètes, soit encore sur un mélange des deux !

Votre tâche consiste à découvrir dans quel type de motivation se range votre client. Pour le savoir, interrogez-le au début de la présentation sur ses objectifs et sur ses désirs.

- Les clients qui se décident pour un produit à cause d'une motivation positive sont ceux qui veulent de cette manière réaliser leurs objectifs. C'est pourquoi vous utiliserez dans la présentation une "stratégie de ciblage" taillée sur mesure pour la situation du client. Vous mettrez en avant les avantages de l'offre et renforcerez le client dans ses intentions.

- Les clients soumis à une motivation négative se décident en faveur d'une offre par peur d'autres inconvénients, à cause de la pression exercée par la concurrence, etc. Vous avez dans ce cas besoin d'une "stratégie de détournement". N'insistez pas sur les avantages de votre produit, mais mettez l'accent sur les craintes du client. Dépeignez-lui les effets négatifs qui l'attendent s'il ne se décide pas en faveur de votre offre.

- Pour le troisième type de motivation, il convient de mélanger avec prudence les deux stratégies. Mettez par exemple en valeur une caractéristique technique de votre produit, puis annoncez au client une perte de bonus dans le cas où il ne déciderait pas à acheter maintenant.

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8 octobre 2007 1 08 /10 /octobre /2007 22:03

KEYROS management. C’est le symbole de la clé des ressources, qui signifie reconnaître que c’est maintenant le temps d’agir, l’instant favorable.La plupart des réunions commerciales débutent par la présentation des résultats de vente de chacun. ce type d'exercice est très souvent critiqué par les commerciaux car:

 

- Le chef des ventes souligne les retards face aux objectifs... même si le chiffre d'affaires est en progression en regard de l'année passée.

- Le chef des ventes concentre son tir sur un ou deux vendeurs, taxés de "mauvais élèves". Bien entendu, les autres commerciaux défendent leurs collègues... si le rapport de force leur est favorable. mais ils se taisent dans la cas contraire !

Les réponses des vendeurs mis sur la sellette sont très souvent les mêmes:

- Vos statistiques ne tiennent pas compte des commandes que j'ai prises ces huit derniers jours.

- Compte tenu des retards de livraison, vos chiffres ne reflètent pas la réalité.

Et le débat vous mène rapidement dans un cul-de-sac. Pour vous éviter ce genre de mésaventure, nous vous proposons...

 

3 conseils d'action

1. Procédez à l'étude des statistiques en fin de réunion.

L'ambiance de la réunion ne sera pas "polluée".

 

2. Faites deviner vos chiffres par les commerciaux.

C'est plus motivant car le vendeur parle de son secteur et ne reste pas en retrait durant la réunion.

 

3. Demandez à chaque vendeur d'écrire ses 3 actions prioritaires.

En fin de réunion, chacun doit réfléchir à ce qu'il va entreprendre pour redresser la situation. Faites lire en public ces priorités et, après discussion et éventuelles reformulation, validez-les.

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7 octobre 2007 7 07 /10 /octobre /2007 22:03

Qu'est-ce qu'un bon patron ? Vos vendeurs vous le diront : un modèle de travail ! Et si certains responsables tirent encore prétexte de leur position hiérarchique pour imposer leurs conceptions, d'autres ont compris que ce n'est pas le bon moyen de motiver leurs collaborateurs. Rien ne vaut pour cela les compétences professionnelles...

Compétence

Un chef des ventes qui au fil des années n'aura rien perdu de son talent à conquérir des clients forcera l'admiration de ses collaborateurs. Et qui dit admiration, dit autorité naturelle. Si vous réussissez, pourquoi vos vendeurs ne gagneraient-ils pas eux aussi ? C'est la meilleure preuve que vous pouvez leur donner pour leur permettre de garder confiance ! Et qui dit confiance, dit double motivation du commercial...

Intégrité

Savez-vous tenir parole ? Votre ligne de conduite est-elle toujours logique et claire pour tous ? Etes-vous exigeant envers vous-même ? C'est tout cela être intègre ! Le chef des ventes qui demande à ses collaborateurs d'arriver à l'heure aux réunions n'a pas le droit à la minute de retard. Et s'il prône un travail d'équipe, qu'il commence lui-même par déléguer des responsabilités à ses vendeurs et discuter avec eux des décisions à prendre...

Fermeté

Vous avez le courage de vos opinions et vous savez assumer vos responsabilités - y compris vos erreurs et celle des autres : défendre un des membres de votre équipe face à la direction générale s'il y a lieu ; débattre avec un directeur de tel ou tel désaccord, même si cela vous place sur la corde raide ; refuser de céder aux exigences injustifiées d'un gros client au risque de perdre le marché. gageons que vos vendeurs suivront vos traces... face à l'acheteur, il n'est pas question d'avoir peur !

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