Les salariés en France bénéficient désormais d'un droit individuel à la formation (DIF) depuis la publication au Journal officiel le mercredi 5 mai 2004 de la loi sur "la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social".

20 heures de formation par an
Ce droit permet au salarié qui en fait la demande, en accord avec son entreprise, de bénéficier de 20 heures de formation par an. Ces heures sont cumulables sur une durée maximale de six ans. Concernant les personnes exerçant à temps partiel, les heures sont calculées au prorata du temps travaillé.

Les conditions
Le DIF concerne les salariés titulaires d'un contrat de travail à durée indéterminée et ayant une ancienneté d'au moins un an au sein de l'entreprise. Les salariés en CDD à compter du 4 ème mois de travail consécutif ou non, au cours des douze derniers mois, peuvent également en bénéficier. Cette mesure ne concerne pas les personnes en contrats d'apprentissage, ou celles en contrats d'insertion en alternance.

Dans quel cadre peut être exercé le DIF ?
Le DIF peut être exercé pour des actions de promotion ou d'acquisition, d'entretien et de perfectionnement des connaissances ou des actions de qualifications. Des priorités complémentaires de formation peuvent être définies. Le choix doit être consigné par écrit entre le salarié et l'employeur. L'employeur dispose alors de 30 jours pour donner sa réponse. La non-réponse vaut acceptation, donc la demande doit être faite pas lettre recommandée. S'il n'est pas d'accord, le salarié peut prétendre à un congé individuel de formation (CIF), sous réserve que son projet de formation entre dans le cadre des priorités définies par le Fongecif.

Modalités
Le salarié est informé chaque année du total des droits acquis au titre du DIF. C'est le salarié qui prend l'initiative d'exercer le DIF en accord avec l'employeur. Le DIF est transférable d'une entreprise à l'autre en cas de licenciement (sauf en cas de faute grave ou lourde).

La formation peut être suivie en dehors du temps de travail et un accord de branche ou d'entreprise peut prévoir qu'une partie se déroule pendant le temps de travail. Si la formation se déroule pendant les heures de travail, le salarié percevra normalement son salaire. Si elle est effectuée hors du temps de travail, le salarié perçoit une allocation de formation correspondant à 50% de son salaire net et se fait rembourser les frais de formation par l'employeur.

Modèle de demande de DIF (cliquez ci-dessous)

	La loi n° 2004-391 du 4 mai 2004
	Le portail du DIF

1 - Reprenez la célèbre formule "oui, mais..."

Netombez pas dans l'opposition frontale, car une fois la personne braquée, c'est fichu. Dites plutôt : "L'idée est novatrice, mais je m'interroge sur les effets qu'elle risque d'avoir à terme..."

2 - Sphinx, édredon ou disque rayé : au choix

Dans le cas où il vous adresse une critique personnelle, vous avez trois options. 1) Rester impassible en le regardant droit dans les yeux. 2) Lui répondre : "Peut-être, mais c'est votre opinion." 3) Sortir une réplique béton, que vous martèlerez sans relâche. C'est le tryptique "sphinx-édredon-disque rayé", préconisé par Jean-Louis Muller, auteur de "Exercez votre autorité avec diplomatie".

3 - Utilisez des anecdotes pour appuyer vos dires.

Racontez un ehistoire décalée et drôle qui illustre votre propos: "Rappelez-vous quand Brad Pitt répond à Angélina Jolie..." ou bien "Vous avez lu cette interview où Peter Drucker raconte...". Le tout avec humour et en raccrochant avec la situation.

4 - Bâtissez votre victoire sur ses arguments

Autre technique, la reformulation : "Vous êtes en train de me dire que ... Je souhaiterais savoir pourquoi." Un bon moyen pour qu'un interlocuteur prenne du recul sur ses propres arguments.

5 - Opposez-lui les valeurs qu'il prétend défendre

S'il vous fait, par exemple, annuler un rendez-vous pour caser une réunion, montrez-vous outré : "Vous n'arrêtez pas de nous dire que la boîte est orientée clients. Là, franchement, je ne comprends plus !" Le commissaire Navarro fait cela très bien face à son "divisionnaire" de patron.

6 - Faites semblant de vous lever pour partir

Les mots comptent, mais l'attitude est également déterminante. Insister sur l'impact du "non verbal" : se lever et faire mine de partir peut impressionner votre patron (d'habitude, c'est plutôt lui qui s'en va) ... à condition de ne pas passer à l'acte, ce qui briserait la communication.

7 - Invoquez un argument de votre grand-mère

Il sabre dans les dépenses ? Invoquez votre aïeule. "Ma grand-mère me disait toujours : "Qui ne demande rien n'a rien !" Alors..." Alors, après cette introduction plaisante, posez votre demande et avancez votre solution. Mais soulignez bien que c'est lui qui décide : vous ne contestez pas son pouvoir, vous suggérez.

8 - Ne parlez pas au Bon Dieu mais à ses saints

Si vous ne pouvez pas le contredire, un intermédiaire saura peut-être lui présenter vos vues avec doigté : mieux vaut patfois s'adresser à ses saints qu'au Bon Dieu.

9 - En désespoir de cause, jouez de votre charme

Si rien ne marche, faites appel à votre charisme.

10 - Soyez le plus malin, prenez les devants

Le fin du fin consiste à ne pas avoir à contrer son patron, c'est-à-dire à anticiper et à infléchir ses décisions avant qu'il ne les exprime : être "proactif", c'est tendance !

Certains jeunes vendeurs peuvent être impressionnés par les commerciaux plus expérimentés. Cela ne signifie pas qu'ils sont inefficaces - certains font même partie des meilleurs ! Mais, face à ces vieux loups de mer, ils ont parfois du mal à exprimer pleinement leur potentiel. D'autre part, trop de retenue peut être un signe de capitulation intérieure et c'est à vous de vérifier qu'il n'en est rien.

1 - Analysez les résultats de votre commercial en matière de vente et de prospection. Controlez l'évolution de son chiffre d'affaires et de ses marges. Sous ses airs (un peu trop) timides, votre commercial peut faire partie de ceux qui réussissent : les clients apprécient les vendeurs qui font preuve de réserve... Encore faut-il en avoir les coeur net !

2 - Encouragez-le à sortir de sa passivité. Au cours de vos réunions de vente, demandez-lui directement quels sont ses points de vue, ses propositions, ses expériences... S'il est réellement compétent, il doit avoir de très bonnes idées. Ce serait vraiment dommage de ne pas en faire profiter tout le monde !

3 - Freinez les "m'as-tu-vu" de votre équipe qui ont tendance à accaparer la parole. Votre vendeur n'est pas du style à renchérir si l'on parle plus fort que lui. Sachez créer une ambiance constructive où chacun écoute tour à tour l'autre, sans l'interrompre et sans émettre de plaisanteries douteuses à son sujet.

4 - Faites l'éloge de ses qualités auprès de votre direction générale et de ses collègues, chaque fois qu'il a exprimé une idée particulièrement rentable, qu'il a su arracher des commandes intéressantes ou conquérir un nouveau marché.

5 - Recherchez les causes profondes de sa réserve. Lors de votre bilan trimestriel en tête à tête, demandez-lui s'il se sent bien au sein de votre entreprise, ce qu'il aime et ce qu'il n'aime pas dans son travail, s'il éprouve certaines difficultés et comment vous pouvez l'aider.

6 - Confiez-lui des lissions spécifiques : impliquez-le dans la préparation d'une stratégie commerciale pour un produit nouveau, chargez-le du suivi d'un "gros" client potentiel. Cela le stimulera, il prendra de l'assurance et sortira peu à peu de sa réserve habituelle.

7 - Sachez admettre sa personnalité. La jeunesse, mais aussi le tempérament du vendeur peuvent être des facteurs de réserve. Vous ne ferez jamais d'un individu effacé l'animateur numéro un de votre force de vente. En revanche, parce qu'il écoute et observe beaucoup, si vous savez bien le coacher, il sera un de ceux qui travaillera le mieux en équipe. De cette trempe de commercial, vous en avez besoin aussi !

Provocation ou implication?

La première chose à étudier, ce sont les raisons pour lesquelles votre interlocuteur s'y oppose. S'agit-il d'un fauteur de troubles qui ne cherche qu'à vous tester? Si tel est le cas, un impératif: le remettre immédiatement à sa place chaque fois qu'il tente de vous provoquer. En le privant ainsi du plaisir de vous déstabiliser, il cessera bien vite son petit jeu. En revanche, s'il s'avére qu'il a des convictions et qu'il ose les affirmer, il serait dommage de vous priver de tout le potentiel d'un collaborateur qui cherche àà s'impliquer !

Tirer profit des différences

Ce sont souvent les individus rebelles qui apportent des idées nouvelles et font avancer les choses. N'essayez pas d'abolir les différences entre vos collaborateurs. Au contraire, utilisez-les et vous obtiendrez de bien meilleurs résultats. Raisonnez en terme d'équipe, à l'image d'un entraîneur de rugby. Certains joueurs sont faits pour être "arrières", d'autres pour être "avants". Répartissez les tâches en fonction des préférences et des compétences de vos commerciaux. C'st ainsi que vous valoriserez les points forts et atténuerez les points faibles au sein de votre équipe, les uns compensant les lacunes des autres.

Entretenir la communication.

Il y aura obligatoirement des conflits. Acceptez-les et crevez immédiatement l'abcès. Pas question d'attendre que les problèmes se résolvent d'eux-mêmes. Vous ne ferriez qu'aggraver la situation (les problèmes sont tus mais ils sont sous-jacents) et lorsque le conflit éclatera au grand jour, il sera trop tard pour trouver une solution paciifque. Il vous appartient d'accorder à vos collaborateurs la liberté suffisante pour confronter leurs points de vue tout en supprimant systématiquement les tensions. Cela implique une communication parfaite au sein de l'équipe. Organisez régulièrement des réunions de vente: vos commerciaux apprendront davantage à se connaître, ils pourront échanger plus souvent leurs avis, se donner des "tuyaux", partager des blagues... C'est ainsi que vous réussirez à préserver toute la richesse des individualités au sein de votre équipe.

Pour féliciter efficacement vos collaborateurs, il ne suffit pas cependant de leur dire "bravo". Il convient de respecter les règles de base suivantes.

- Décrivez le comportement que vous cherchez à mettre en valeur et les circonstances dans lesquelles vous avez observé ce comportement.

- Dites en quoi ce comportement vous touche, pourquoi vous le jugez positif, et comment il s'intègre dans la stratégie d'amélioration de service de l'entreprise.

- Félicitez tous les membres de votre équipe, et pas seulement le "chouchou". Toute personne qui remplit bien sa fonction mérite votre attention. Prenez conscience des signes de reconnaissance que vous émettez et apprenez à les contrôler.

- Ce n'est pas parce que vous ne voyez pas vos collaborateurs faire des efforts qu'ils n'en fournissent pas. N'oubliez pas que certains d'entre eux peuvent travailler pendant des semaines sur un projet sans vous le montrer, et que cela aussi mérite vos encouragements.

- Mettez clairement en valeur vos objectifs, la façon dont ils s'intègrent à ceux de l'entreprise, et la façon dont vos collaborateurs peuvent contribuer à les atteindre.

- Il est bon de récompenser les résultats à court terme, mais n'oubliez pas pour autant le travail de qualité qui n'obtient pas de résultat immédiat.

En respectant ces quelques règles, vous aurez rapidement la réputation d'un patron juste et généreux, sur qui on peut compter, et vos collaborateurs seront beaucoup plus motivés par les projets et les valeurs que vous leur présenterez.

 L'animation du point de vente (merchandising en anglais) devient un métier à part entière mais la profession demeure en France largement méconnue et peu structurée. D'où l'idée de Béatrice Querette, de lancer le premier site dédié à cette profession. Cette spécialiste du merchandising dotée d'une solide expérience à l'international dans le secteur du luxe et de la mode (PPR, LVMH, Richemont, etc.) est aujourd'hui à la tête d'un cabinet conseil en stratégie et en formation. Magnifiquement mis en pages, ce site répond à une demande, en offrant toute une palette de services: magazine d'actualité en ligne, offres d'emploi, annuaire, etc. Lancé avec le soutien d'Alain Wellhoff, fondateur de l'Institut français du merchandising, considéré comme le père fondateur du merchandising français.

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Le guide du merchandising

Grand prix de l'innovation Merchandising

Une méthode et des techniques directement utilisables pour vendre mieux

De plus en plus, vous devez vous différencier face à une concurrence très vive et présenter une offre attractive de produits et de services à des clients de plus en plus exigeants.

La méthode merchandising en 36 actions interactives est constituée de techniques claires, concises, concrètes et directement utilisables, de la stratégie au terrain. Construisez votre plan de collection, bâtissez votre assortiment par votre "mix produit/ marque", exploitez votre coeur de gamme, regroupez vos produits, rendez vos linéaires plus attractifs, équilibrez vos stocks, réduisez vos ruptures, ciblez vos promos : ILV, PLV, TG et TA, analysez vos ratios, CA et marge au mls, et sachez vous repositionner...Grande distribution et spécialistes, tous les managers sont concernés par cette méthode : manager de rayons, acheteur, category manager, directeur d'enseigne, et chez leurs fournisseurs, merchandiser, commercial/négociateur, marketing, dirigeant ainsi que tous les prestataires de services. Véritable outil d'action, ce guide apporte aux professionnels ainsi qu'aux consultants et aux formateurs, toutes les connaissances de conception merchandising et des applications concrètes en magasin.

Mesurer la charge de travail et ses effets sur la santé, une gageure dans la société de l'information où le travail intellectuel prend le pas sur le travail physique. L'Obergo (Observatoire des conditions de travail et de l'ergostressie) propose un kit interactif qui permet non seulement de mesurer son niveau de stress, mais aussi de prendre conscience des différents facteurs qui influent sur sa charge physique et mentale afin de pouvoir les modifier. "Cet exercice passe par une évaluation, au-delà de sa charge de travail, de son temps complet de travail, de plus en plus différent du temps de travail effectif dans l'entreprise, ainsi que de la répartition de ses différents temps d'activités, aussi bien professionnels, familiaux que personnels", explique Yves Lafargue, le fondateur de l'observatoire des conditions de travail.

Comptez environ deux heures pour passer les dix tests, même s'il n'est pas nécessaire de répondre à toutes les questions pour établir le tableau de bord de vos conditions de travail et de vie. "Ce kit peut être utilisé de manière individuelles pour faire le point en vue de préparer son entretien annuel d'évaluation ou son rendez-vous avec le médecin du travail, mais aussi dans le cadre d'actions collectives au sein d'une entreprise.", précise Yves Lafargue.

Chapitre 2

 A quoi reconnaît-on un manager qui ne délégue pas? A un emploi du temps surchargé, qui ne lui laisse plus le loisir d'engager une réflexion à long terme. A l'impossibilité de prendre des vacances, parce que, sans lui, tout est bloqué. Et au simple fait que ses collaborateurs le sollicitent trois fois par jour, à chaque fois qu'une décision, même mineure, doit être prise. Caricature? Pas toujours. Mais les partisans de la délégation ont bien d'autres arguments à invoquer pour en vanter les mérites.

Consultants et managers attribuent de nombreuses vertus à la délégation: induire un management plus participatif, qui repose sur l'échange et la confiance, améliorer tout à la fois la motivation de collaborateurs et la réactivité de l'entreprise, en rapprochant décisions et responsabilités du terrain.

Définir les objectifs

Autant de vertus... qui ne se conquièrent pas sans mal. Car il existe bel et bien un art de déléguer. Et plus d'un faux-pas guette le manager qui souhaite appliquer ce beau principe. Premier constat: il ne s'agit pas de confier des tâches - et encore moins les plus ingrates - mais des responsabilités et pouvoirs. Un objectif est fixé avec le collaborateur, mais celui-ci doit rester libre de choisir les modalités qui lui permettront d'atteindre cet objectif. En imposant aux autres ses propres méthodes, en leur demandant d'accomplir leur mission comme il l'aurait conduite à leur place, le dirigeant ne peut plus espérer développer dans ses équipes cette capacité d'initiative, cette créativité souvent attendue de la délégation.

Mais il n'est pas pour autant question de laisser les collaborateurs faire cavaliers seuls.

Comment alors préserver la cohésion de l'équipe? Elle adhère au même projet, parce que la délégation suppose de communiquer les informations qui permettent à chacun de comprendre les décisions stratégiques qui sont prises.

Les managers qui ont adopté la délégation gardent certes un oeil attentif sur les résultats, les chiffres, les enquêtes de satisfaction réalisées auprès des clients, etc. Mais ils demandent aussi à leurs collaborateurs des rapports réguliers sur leurs activités, s'attachent à organiser périodiquement des réunions pour tirer un premier bilan, recadrer éventuellement les rôles et les objectifs de chacun, ou encore préciser les actions à mener. Délicat exercice.

Motivation des équipes

Un contrôle trop distant peut perturber les collaborateurs, abandonnés à eux-même, sans retour sur la qualité de leur travail et sans conseils. Un contrôle trop assidu sera interprété comme un manque de confiance, et freinera les initiatives. L'enjeu est donc simple: donner une liberté et un pouvoir de décision à ses collaborateurs, mais sans déserter le pilotage. Et là, le contrôle exercé a posteriori va de pair avec une définition préalable des limites précises de la délégation et du cadre dans lequel elle s'exerce. Le collaborateur doit savoir jusqu'où il peut aller.

Les dirigeants qui ont choisi de déléguer une partie de leurs responsabilités semblent n'en avoir aucun regret. Satisfaits, parfois enchantés, de ses résultats concrets, ils estiment lui devoir la motivation de leurs équipes.

Faire plus avec moins. Voilà un précepte que ne renieraient pas les chefs d'entreprise. Seulement, reste à savoir comment s'y prendre pour appliquer cette règle et quels sont les meilleurs outils qui permettent de faire des économies et d'améliorer la productivité.

Jusqu'à présent les managers avaient à leur disposition un certain nombre d'outils classiques qui, en fin de compte, ne pouvaient leur faire gagner qu'entre 10 et 20% de gain de productivité.

Deux auteurs américains avaient lancé un pavé dans la marre des livres de management. Le "reengineering" est un concept inventé par Michael Hammer, ancien professuer au MIT (Massachusetts Institute of Technology), et James Champy, président de la société de conseil CSC Index, pour améliorer de façon spectaculaire les performances de l'entreprise en réinventant son organisation. L'idée de base est simple: il faut repartir de zéro !

Comme le souligent les deux auteurs, "le reengineering ne consiste pas à rafistoler l'existant ni à le modifier une énième fois sans toucher à la structure de base. Il ne consiste pas à redistribuer les systèmes en place dans l'espoir d'améliorer leur fonctionnement. Il consiste à renoncer aux procédures établies de longue date et à jeter un regard neuf sur le travail nécessaire pour créer le produit ou le service de l'entreprise et satisfaire le client."

Reconfiguration des processus

L'idée générale est donc de tout changer et très vite. Mais il ne faut pas forcément le faire uniquement pour le plaisir de vouloir être "à la mode" et copier sur les entreprises voisines et concurrentes. Une démarche de reengineering se prépare et se prolonge sur plusieurs années.

Ce ne sont pas des opérations spot. Le reegineering s'applique dans les processus pour lesquels l'entreprise est arrivée à la conclusion que tous les moyens classiques de progrès sont terminés. Pour creuser encore l'écart, il faut utiliser le reengineering.

Seulement un constat s'impose: aux Etats-Unis, plus de 70% d'échecs limitent l'utilisation de cet outil. Ce n'est pas la méthode qui est en cause. Les 70% d'échecs sont liés à la mise en oeuvre qui se fait mal. Manque d'impulsion de la direction, un outil qui ne s'insère pas dans un processus d'évolution, un choix des équipes qui n'est pas performant.

Mais certains mettent aussi en avant la fixation d'objectifs trop ambitieux au départ et prônent un champ d'action limité sur un processus clef. Leur raisonnement: mieux vaut ne pas être trop ambitieux et remporter rapidement des victoires pour mobiliser les collaborateurs et passer ensuite à l'étape ultérieure. Le débat n'est pas tranché entre les partisans de la méthode progressive et ceux qui préfèrent tout changer tout de suite pour optimiser les résultats.

Car il ne suffit pas de vouloir faire du reengineering pour arriver au but, il faut une volonté de la direction qui appuie fortement le projet. Sans cette volonté, l'opération ne peut-être efficacement ménée à bien. Les changement à orchestrer sont tels qu'il est indispensable que les membres de la direction s'impliquent totalement.

En outre, s'appliquant sur des processus (la refonte du mode de traitement des commandes-clients, des approvisionnements...) le reengineering implique la constitution d'équipes transversales. Un des grands apports de cet outil, outre les résultats économiques qu'il génère, est de faciliter le dialogue dans l'entreprise en obligeant les collaborateurs à travailler ensemble. Un comité de pilotage incluant des membres de la direction et des experts ainsi qu'une équipe multifonctionnelle qui s'occupe à mi-temps, voire à plein temps, sont les bases de l'organisation de la conduite de projet.

Benchmarking: pas d'épionnage

L'une des étapes de la conduite de projet de reengineering amène l'entreprise à utiliser un autre outil de management: le benchmarking.

La principale erreur commise par les entreprises est de croire que le benchmarking est un outil qui permet d'espionner le concurrent le plus direct, voire la société leader sur son marché. En réalité, il s'agit surtout de comprendre comment une entreprise a pu être la meilleure dans un domaine concerné (le service, les commandes-clients, l'informatique...). Ainsi, lorsuqe Nissan veut lancer une nouvelle voiture, l'entreprise ne se compare pas à Toyota pour améliorer la maintenance et ses services mais à Walt Disney. Loin de l'espionnage, aux Etats-Unis, des entreprises se sont regroupées dans des clubs de benchmarking.

En outre, le benchmarking est un outil qui peut-être utilisé en interne. Une usine qui veut améliorer la compétivité de son département achats peut aisément se comparer avec une usine soeur outre-Atlantique.

Reste qu'un certain nombre de blocages ont été décelés: en premier lieu, le syndrome de la spécificité (ce n'est pas adaptable chez nous), le complexe de supériorité, le syndrome du coût prohibitif, l'autodépréciation (on n'y arrivera jamais).

Comme pour le reegineering, cet outil demande une forte implication de la direction générale pour convaincre l'ensemble des collaborateurs et donner l'impulsion indispensble. Car ces outils de management ne représentent pas une fin mais un moyen qu'il faut sans  cesse remettre en oeuvre. A l'instar des processus sur lesquels ils agissent, ils ne peuvent se permettre de s'arrêter pour contempler le chemin parcouru.

Définition:

Selon James Champy et Michael Hammer, le reegineering est "une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels de l'entreprise, pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les coûts, le service et la rapidité".

Les deux auteurs insistent sur les quatre mots clefs de cette définition:

Fondamentale, car cet outil ne tient rien pour acquis et s'attache à ce qui devrait être; radicale, dans la mesure où il faut aller aux racines des choses; spectaculaire, puisqu'il faut provoquer un bond quantitatif des performances et ne pas se contenter d'améliorations marginales; processus, le mot le plus important car, selon les auteurs, les chefs d'entreprise se polarisent trop souvent sur les postes, les structures ou les gens.

La démarche de conduite de projet repose sur cinq étapes:

- cibler les processus prioritaires

- analyser les processus et identifier les dysfonctionnement

- déterminer les objectifs et les voies d'amélioration

- reconcevoir les processus

- mettre en oeuvre les processus reconfigurés.