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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

14 mai 2006 7 14 /05 /mai /2006 22:10

D’après une étude du cabinet de conseil en management DDI, les dirigeants français voient le pouvoir comme «  la liberté de prendre des décisions avec le minimum d’obstacles et de choisir personnellement leurs équipes ». Face à ce modèle traditionnel de gouvernance, certains patrons envisagent différemment le management. C’est le cas de Yves Chouinard, Américain, patron de Patagonia, qui se refuse à être omniprésent dans son entreprise et qui va même jusqu’à s’absenter plusieurs semaines du siège sans donner de nouvelles. Son objectif est de «  faire évoluer son entreprise avec de nouvelles idées » et pour cela il laisse ses salariées libres de gérer leur travail comme bon leur semble, tant que ce dernier est fait. Ce management « par la liberté » est partagé par une nouvelle génération de patrons français, à commencer par Michel Edouard Leclerc qui dit préférer la réalisation d’un projet à l’exercice du pouvoir. Partager le pouvoir, déléguer, ne pas se rendre indispensable, diffuser l’information, favoriser l’impulsion à la décision, telles seraient les qualités du patron idéal ? Pour ceux qui l'experimentent en tout cas, c'est un succès.

Lexpress.fr/ Valérie Lion

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2 avril 2006 7 02 /04 /avril /2006 22:04

"La cohésion ne se décrète pas. Elle repose sur le partage d'un projet, de priorités et de valeurs communes."

Le cohésion d'équipe constitue bien souvent une réponse à un dysfonctionnement. Pourtant, si l'impact de la cohésion de l'équipe sur son niveau de performance est indiscutable, les remédes, eux, sont beaucoup discutés : la notion de cohésion d'équipe est plus complexe à définir qu'il n'y parait et les méthodes imaginées pour la créer ou l'entretenir sont parfois fantasques et inefficaces.

Construire une équipe, mettre un groupe en cohésion n'implique pas d'obliger chaque équipier à sauter d'un pont accroché à un élastique. Cela consiste avant tout à mettre l'ensemble des membres de l'équipe en accord profond (convictions) avec le but à atteindre, les priorités à servir et les actions à mettre en oeuvre et à piloter chaque jour.

Et vous, votre avis...!

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19 mars 2006 7 19 /03 /mars /2006 23:08
Tout d'abord, le lien entre la motivation et l'efficacité n'a jamais été vraiment prouvé. C'est l'un des mythes du management, au même titre que la qualité totale ou le zéro défaut. Un collaborateur peut être très motivé et parfaitement incompétent. Un autre peut à la fois être compétent et traîner les pieds. Cela étant dit, pour travailler, mieux vaut être motivé, c'est plus confortable pour tout le monde. Ce qui me ramène à votre question. on ne motive pas quelqu'un en lui donnant de la vitamine C, du magnésium ou des amphétamines. Ni en lui prodiguant de bonnes paroles, ni même des primes. C'est une affaire très personnelle. Qui dépend sans doute de la rémunération, des conditions de travail, mais qui est surtout liée au sens que prend ce travail dans l'histoire personnelle de chaque individu.
 
Ecoutez le désir des collaborateurs !
On sait très bien que, avec le même salaire, les mêmes conditions de travail, Bernard va être motivé alors que Philippe ne le sera pas. Pourquoi ? Parce que l'histoire de Bernard n'est pas la même que Philippe. Au risque de vous étonner, voire de vous choquer, j'irai même plus loin : la motivation de vos collaborateurs , cela ne vous regarde pas. C'est leur affaire ! Ce qui doit vous intéresser, c'est leur efficacité. Pas leurs états d'âme. Motiver, c'est vouloir gérer le désir de l'autre. Un projet insensé. Le désir ne se décrète pas. Il est soumis à une logique qui échappe à toute recette managériale. Celle de l'histoire de l'individu.
Alors, soyez modeste, renoncer à "motiver". Attachez-vous plutôt à négocier avec vos collaborateurs des objectifs acceptables pour l'entreprise et pour eux. En un mot : écoutez leur désir !
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12 mars 2006 7 12 /03 /mars /2006 23:05
 
 
 
 
Le terme manager vient du latin "manus", qui signifie "main". Cette racine a donné en italien "maneggiare" et en vieux français "manège", le lieu où l'on dresse les chevaux. Le verbe "laeden" veut dire voyager, un terme qui suggère un objectif moins immédiat, à portée plus lointaine que le dressage d'un cheval. J'ai souvent entendu dire que telle ou telle entreprise souffrait de la carence de ses leaders et de la toute-puissance de ses managers. Lorsque Jack Welch devint président de General Electirc, il adopta comme mot d'ordre : "Assez de managers, davantage de leaders." Sur quels autres critères peut-on encore faire la différence entre ces deux groupes ?
 
 
Les leaders sont tournés vers l'avenir, alors que les managers se concentrent sur le présent.
 
 
Les leaders apprécient le changement, alors que les managers préfèrent la stabilité.
 
 
Les leaders privilégient le long terme, alors que les managers s'orientent vers le court terme.
 
 
Les leaders sont engagés dans une vision, alors que les managers (soucieux des règles et des réglementations) sont centrés sur la procédure.
 
 
Les leaders cherchent à connaître le pourquoi, et les managers, le comment.
 
 
Les leaders savent déléguer, alors que les managers veulent contrôler.
 
 
Les leaders simplifient, alors que les managers se plaisent dans la complexité.
 
 
Les leaders se fient à leur intuition, alors que les managers s'appuient sur le raisonnement logique.
 
 
Les leaders tiennent compte dans leur vision de l'environnement social au sens large, alors que les managers se limitent davantage à ce qui se passe dans l'entreprise.
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5 mars 2006 7 05 /03 /mars /2006 23:02
 
Le portrait robot du "parfait" commercial pourrait-être le suivant: "homme ou femme de communication, soucieux de véhiculer une image valorisante de lui-même, manifestant un fort besoin d'affirmer son pouvoir, empathique, réactif, stimulé par le verdict immédiat et public de sa performance ... Et par l'argent".
Un portrait bien connu des managers commerciaux, ce qui ne les empêche pas d'être - parfois - en panne d'idées lorsqu'il s'agit de faire déplacer des montagnes à leurs équipes.
 
Un commercial, comment ça marche ?
Le commercial a toujours besoin de se prouver qu'il est "capable de". Il est soucieux de véhiculer une image positive et valorisante auprès des autres. Si les commerciaux s'épanouissent dans la vente, c'est justement parce que la mesure de la performance y est directe et immédiate.
Un besoin "d'adrénaline" quasi constant qui amène les commerciaux à se surpasser. Si la caricature du commercial "tchatcheur" a fait long feu, il n'en demeure pas moins vrai qu'une certaine dose de charisme facilite la tâche.
 
Voir plus loin
La légende veut aussi que le commercial soit affectif. Qu'en est-il exactement?
Les commerciaux sont, en effet, de grands sensibles ! Ils veulent de l'autonomie en même temps qu'une relation forte et personnalisée avec leur supérieur hiérarchique. Un affect dans lequel ils puisent une partie de leur énergie et de leur motivation. Un commercial pourrait, en effet, déplacer des montagnes dans le seul but de plaire à son supérieur hiérarchique !
Autre trait commun aux commerciaux émérites : leur qualité d'écoute. Exit la vente en "one shot" ! Aujourd'hui, on ne parle plus que de fidélisation. D'où la nécessité d'établir une relation de confiance, que seul un commercial attentif et empathique peut instaurer. Le bon commercial est un altruiste qui jauge et juge son interlocuteur, se met à sa hauteur et répond à ses attentes. On est loin de l'image d'Epinal du vendeur d'aspirateurs, hâbleur et baratineur.
Pour réussir, le commercial d'aujourd'hui doit voir plus loin que la conclusion d'une affaire : il doit raisonner dans l'intérêt de son client. Un constat qui s'impose dans la vente aux grands comptes, mais pas seulement. Le marché, de plus en plus concurrentiel, nécessite de prendre du recul pour avoir une vision globale et un excellent esprit d'analyse.
 
Opportunités et réactifs
Par les temps qui courent, il est également préférable, pour qui veut réussir dans la vente, d'aimer travailler dans l'urgence. C'est même une des qualités essentielles. En effet, les commerciaux doivent être capables de bousculer leur planning tout en sachant maintenir le cap sur les objectifs prioritaires.
L'ennemi du commercial des temps nouveaux est la lassititude : les bons commerciaux sont à la fois opportunistes et réactifs.
Autres phénomène observé au cours des entretiens de recrutement : les candidats sont de plus en plus soucieux des moyens - et notamment des fichiers  clients et prospects - que l'entreprise met à leur disposition. Une preuve de sérieux et de professionnalisme, qui ne doit pas cependant pas masquer la crainte "d'aller au front". Hier globe-trotters, les commerciaux doivent encore et toujours faire de la prospection. Le marché de la concurrence ne leur laissent guère le choix. Et ceux qui expriment - ouvertement ou à mots couverts - la volonté de se sédentariser, n'ont guère leur place sur le podium. Car la vraie place d'un vendeur a toujours été - et restera - le terrain.
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12 février 2006 7 12 /02 /février /2006 23:05

Manager c’est déléguer ?

L’art du management repose sur le fait de formaliser (ni trop, ni trop peu) les rapports et les comportements des individus afin de permettre l’exécution harmonieuse des taches sans interférer dans le travail accompli. La délégation est la condition de l’autonomie et de la responsabilité des personnes. Mais quels sont les objectifs de la délégation ? Tout d’abord diviser le travail et répartir les responsabilités. Ensuite, partager le pouvoir dans une logique de co-responsabilité et susciter l’implication et l’investissement. Enfin, cela doit permettre de faire émerger les potentiels et de renforcer le climat de confiance. Ces objectifs ne peuvent être remplis que si celui qui délègue respecte un certain nombre de « règles du jeu » : Ne déléguer que ce qui est en son pouvoir, s’assurer des compétences du délégué. Faire attention à son propre degré de responsabilité à assumer en cas de problème. Ne pas oublier l’aspect « contrôle » à mettre en place avec le délégué, et surtout équilibrer les nouvelles prises de responsabilités par des avantages. En bref, la délégation demande une relation de confiance mutuelle et est par ailleurs un bon indicateur du management qui lui est associé.

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5 février 2006 7 05 /02 /février /2006 23:05
 
De la flatterie
 
Personne n'aime les flatteurs, mais tout le monde adore être flatté. Ne vous imaginez pas, toutefois, qu'il suffit de marmonner un vague compliment pour amener les autres à faire tout ce que vous voulez. Le flatteur habile n'a rien à voir avec le fayot serville. Comme toute arme puissante, la flatterie peut se retourner contre celui qui la pratique sans discernement, et lui exploser à la figure. En effet, la flatterie même habile, ne remplace ni l'intelligence, ni la finesse, ni le talent. Mais elle fait partie de ces 20% de superflu indispensables qui font que certains savent gérer adroitement leur marketing personnel, tandis que d'autres font reposer toute leur stratégie professionnelle sur leur seule compétence.
Pourtant, la vanité humaine est l'un des moteurs positifs les plus puissants qui existent. Même les dirigeants qui se targuent de lucidité ne sont pas insensibles à un compliment qui vient renforcer ou caresser leur ego, à condition qu'il obéisse aux quelques règles suivantes:
 
Un compliment doit toujours être sincère. Pourquoi la flatterie devrait-elle automatiquement s'apparenter à de l'hypocrisie? Faire un compliment, c'est aussi apprendre à voir les autres sous un angle positif. Ressentir sincèrement ce que l'on dit, au fond de soi : c'est dans cette conviction que le compliment habile trouve sa force.
 
Il doit toujours être vrai. Ne prenez pas les gens pour des imbéciles. Observez avant de flatter. Tâchez de déterminer ce que la personne cherche à mettre en avant, ce dont elle est fière, l'image qu'elle souhaite imposer à son entourage.
 
Il doit toujours être accompagné d'un sourire. Si le geste n'est pas en accord avec le discours, la flatterie tombe à plat. Ne faites jamais un compliment sans l'accompagner de cette marque d'authencité qu'est le sourire, avec un vrai regard. Des denrées rares et appréciées dans l'univers professionnel.
 
Certaines personnes ne se donnent pas le droit d'être contentes d'elles-mêmes. Le compliments les laissent de glace, ou les plongent dans l'angoisse. mais s'il s'agit d'un de vos collaborateurs, il se souviendra longtemps de cette marque d'estime, et sa motivation en sera renforcée. S'il s'agit de votre patron, vous serez toujours quitte pour vous en sortir avec cette figure de style : "Je sais que vous êtes beaucoup trop lucide pour être sensible à la flatterie."
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5 février 2006 7 05 /02 /février /2006 23:05
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30 janvier 2006 1 30 /01 /janvier /2006 00:00
Bonnes résolutions de début d'année
 
Nous connaissons tous au moins une personne qui arrête de fumer tous les premiers de l'an et recommence vers le quinze mars. Ce qui est important, dans les résolutions de début d'année, ce n'est pas tant de les tenir, que de les prendre. De même qu'une mauvaise stratégie vaut mieux que pas de stratégie du tout, un objectif non atteint est préférable à une absence d'objectif.
Il est donc salutaire de faire le bilan de l'année écoulée et se fixer des objectifs pour celle qui démarre. Quitte à se prendre un peu de temps pour cela, par exemple une journée pour soi tout seul, au vert. cela devrait être la fonction des entretiens d'évaluation, s'ils étaient bien menés, par des gens acceptant de prendre du temps, au lieu de se borner à une petite demi-heure politiquement correcte où l'on réitère les messages institutionnels de l'entreprise. La palme du cysnisme revient à un grand cabinet de conseil en stratégie qui se pique de "tutoring" : le collaborateur rencontre son parrain ou "coach" (un partner) une fois l'an à l'occasion d'une démarche de pure manipulation visant à faire passer la soumission du consultant aux impératifs économiques du cabinet pour une opportunité d'évolution personnelle...
Avant de vous faire évaluer par votre patron, commencez par essayer de vous évaluer vous-même en toute sincérité. Qu'avez-vous réussi de valable l'an passé, quels objectifs n'avez-vous pas atteints et pourquoi, quels buts vous fixez-vous pour 2006 ? Sans oublier quelques grands classiques :
Votre corps n'est pas une machine au service de votre cerveau. Le début d'année est une bonne période pour faire un petit check-up, surtout après 40 ans. Faites le tour des petits soucis de santé et prenez enfin ce rendez-vous chez le dentiste qui traîne depuis six mois.
N'oubliez pas votre vie personnelle. On fait toujours des "évals" sur la vie professionnelle, rarement sur la vie privée. Alors ; vie sociale, familiale, amicale, intime, sociétable, festive, culturelle, spirituelle... quelles performances, quels désirs, quels objectifs ?
Et si en 2006, vous étiez licencié ? Bien sûr, ce n'est ni une suggestion ni ce que je vous souhaite, mais une façon de vous inciter à vous demander si vous êtes prêt, en cas de coup dur, à réagir vite et bien. A vérifier si vous êtes toujours en alerte ou si vous vous êtes un peu endormi dans votre poste au fil des ans.
Les bonnes résolutions de début d'année sont un rendez-vous que l'on se fixe à soi-même. pour ne pas se perdre de vue. Histoire de ne pas devenir un étranger dans sa propre vie.
 
 
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23 janvier 2006 1 23 /01 /janvier /2006 05:00
 
Faut-il "se vendre" ?
Voici deux exemples d'inepties si banales que personne ne songe plus à les remettre en question : "il faut savoir vous vendre", "passer un entretien, c'est avant tout se vendre". Chercher un emploi n'a rien à voir avec le fait de "se vendre". D'ailleurs, on ne se vend pas, jamais. Les prostitués elles-mêmes vendent plutôt une prestation de service...
En fait, ce qui est grave là-dedans, c'est l'erreur globale de paradigme. Cela appelle de mauvais réflexes de 'gonflette" chez ceux qui croient maîtriser l'acte commercial. En plus cela bloque irrémédiablement tous ceux, et ils sont nombreux, chez qui le mot "vendre" fait sortir des plaques d'urticaire.
La meilleure vente, c'est celle qui n'a pas besoin d'avoir lieu tant les intérêts des uns et des autres coïncident de façon évidente. Savoir exprimer ses compétences, son projet et ce que l'on peut faire pour l'autre en est la condition préalable.
Pas de grands mots, pas de superlatifs, mais des termes simples pour mieux se connaître et se comprendre. Laissez tomber les "je cherche un nouveau challenge opérationnel" et autres "manager la stratégie d'un centre de profit", qui fleurent bon la langue de bois des cabinets d'outplacement.
Même dans la vente, la vraie, le meilleur commercial est celui qui écoute le mieux. Contrairement à ce que pensent 90% des gens, l'objectif premier d'un entretien de recrutement n'est pas de "convaincre" ou de "séduire", mais de comprendre de quoi l'entreprise a besoin. Et dans un deuxième temps, de construire ensemble, avec votre interlocuteur, une réponse à ce besoin.
En conséquence, il faut être capable de dire "je crois bien que ce poste n'est pas pour moi". Cela prouve que l'on peut raisonner intelligemment sur ses compétences et sur ses limites, que l'on n'est pas avide et désespéré au point de mentir. On évite ainsi de reporter l'échec du recrutement pour le transformer en échec d'intégration.
Le recruteur n'a pas le privilège de la lucidité. vous êtes aussi bien placé que lui pour savoir si vous pouvez réussir dans ce poste. Oubliez cinq minutes l'obsession de "vous vendre" et vous arriverez à vous faire acheter !
 
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