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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
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médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
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à l'expérience
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recrutement
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26 février 2010 5 26 /02 /février /2010 00:42
bagger.jpgLe film "La légende de Bagger Vance" donne un aperçu de la façon dont le coaching peut amener les gens à donner leur pleine mesure. Robert Redford tire profit de la popularité du golf en utilisant comme toile de fond un tournoi réunissant trois hommes à Savannah (Géorgie) durant la grande dépression. Les coups sont splendides, mais attention :  l'histoire va bien au-delà du sport. Robert Redford construit adroitement une méthaphore sur le sens de la vie en centrant l'histoire sur le jeune homme du coin, Randall Junuh, qui doit donner sa pleine mesure pour faire face aux deux meilleurs golfeurs de l'époque.

"Il s'agit d'un jeu. Et à ce jeu on ne peut pas gagner, seulement y jouer."
Bagger Vance

Tous ceux qui ont déjà vécu une situation difficile ou une perte de confiance au moment critique, ou qui se sont sentis dépassés par le poids des éléments techniques ou par l'autocritique peuvent se mettre à la place de Randall Junuh. Heureusement, ce dernier sera secouru par son légendaire caddy (et coach), Bagger Vance.

Quête d'une ouverture, écoute active, soutien du client dans son changement de comportement..: ce film dresse tous les tours qu'un virtuose du coaching doit avoir dans son sac. C'est Bagger Vance qui donne la plupart des leçons importantes de coaching dans le film, mais le narrateur et d'autres personnages apportent aussi leur contribution. Au départ, tout semble être axé sur l'amélioration du jeune golfeur, mais vers la fin on peut sentir que le propos est plus large, comme si le coaching n'était pas destiné qu'à Randall Junuh.

Tous ceux qui ont un rôle de coach ou de leader seront emballés par ce film, qui donne presque le goût d'aller relever le défi de la sacrée petite balle blanche !

Si vous n'avez que 30 minutes...

Passez les 41 premières minutes en accéléré à partir du générique d'ouverture et regardez les 20 minutes suivantes, c'est-à-dire du dernier trou de la première ronde au premier trou de la deuxième. Cette séquence (qui n'est surpassée que par la scène de cinq minutes où la balle est tombée en terrain difficile au 17ème trou de la ronde finale) illustre tous les éléments essentiels d'une superbe conversation de coaching.

Applications pratiques

Lorsque nous faisons face à une situation difficile et à un manque critique de confiance, ce film nous rappelle que nous devons nous reconnecter avec nos capacités physiques et suivre notre instinct. Par exemple :

- "Oh! non, Monsieur, ça ne fait que quelques minutes..." Que pouvons-nous apprendre en termes de coaching et de leadership à partir des références fréquentes au temps dans le film?

- "Tu dois chercher cet endroit avec ton âme, Junuh. Cherche-le avec tes mains. N'y pense pas, sens-le. Tes mains sont plus sensées que ta tête ne le sera jamais" Bagger Vance. Comment ces allusions au corps, ainsi qu'à la danse, sont-elles utilisées pour amener Junuh à donner sa pleine mesure?

- "Il n'y a personne sur cette terre qui n'a pas à porter un fardeau qu'il ne comprend pas. Tu n'es pas le seul. Tu as porté celui-là assez longtemps. C'est le temps de le déposer. Tu as le choix." A quel choix Bagger Vance fait-il référence? Quels choix devons-nous faire concernant les fardeaux que nous portons?

- "C'est à M. Junuh de choisir, Hardy." Pourquoi Randall Junuh se donne-t-il une pénalité? Face à une telle situation au travail, que feriez-vous?

- "Eh bien, je crois que tu trouveras la solution. Mais on se reverra." Quelle est la conséquence du départ de Bagger Vance au dernier trou du tournoi? Que peut-on en déduire sur la façon de quitter un coaché lorsqu'il est devenu fort ?

Illustration par l'image

La légende de Bagger Vance: Voir le champ

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23 octobre 2007 2 23 /10 /octobre /2007 22:03

Le management situationnel re­présente en un graphique toutes les combinaisons possibles de re­lations entre un manager et un collaborateur en fonction du mode de fonctionnement de chacun.

Dans le cas qui nous occupe, Trop de coaching tue le coaching, le mana­ger sur-utilise le style de leadership (S2) dans toutes les situations et se retrouve alors à surcoacher les collaborateurs dont le niveau de dévelop­pement est soit trop faible (D1 : dé­butant enthousiaste) soit très élevé (D4: senior expert et efficace). Il est important de remarquer que dans ce modèle, il n’y a pas de mauvais ni­veau de développement ou de style de leadership car ils apportent tous des points positifs à soi-même, aux autres et à l’entreprise.

Il s’agit donc d’adapter le style de leadership par une combinaison ju­dicieuse de comportement de structuration et de comportement de soutien.

Répondre aux besoins de développement et maintenir un partenariat établi jusqu’au moment où l’autonomie et la responsabilisation se développent petit à petit. Pour ensuite convenir d’un nouveau type de partenariat chaque fois que s’impose une nouvelle combinaison D et S à faire fonctionner.

Lire aussi l'article ci-dessous:

 

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21 octobre 2007 7 21 /10 /octobre /2007 22:03

Managers: la fin du loup solitaire

Il décidait sans en référer à quiconque, il devient solidaire de son équipe. La nouvelle vague du management repose sur le coaching de groupe. Mais comment être le leader qui permet à chacun de s'épanouir tout en surfant sur des hiérarchies mouvantes.

Ne soyez pas parano, acceptez la critique

Vous venez d'être nommé(e) manager. Vous voilà exposé aux critiques. Vous devez d'emblée vous défaire d'un réflexe somme toute assez commun : celui qui consiste à vouloir être aimé. Quand on est manager, on est beaucoup critiqué par ses collaborateurs. prenez du recul et sachez que c'est votre fonction qui est attaquée, et pas vous personnellement. Sinon vos relations avec votre équipe vont vite s'envenimer.

 

Partagez vos infos, mais n'abusez pas du mail

Il est indispensable pour soi-même de ne pas s'isoler. Perdre des infos, c'est perdre en efficacité. Il faut savoir rester au coeur des réseaux d'information et d'influence. Le relationnel devient de plus en plus important. Rien ne remplace le contact direct, surtout pas les mails. Veillez à ne pas en envoyer trop à votre équipe : dix bien ciblés valent mieux que cent qui ne seront pas lus. Au-delà, ça peut-être ressenti comme un manque de confiance et devenir pesant pour les collaborateurs. Méfiez-vous de votre style : des mails un peu secs peuvent être très mal interprétés même si vous ne les avez pas écrits dans l'intention de blesser

 

Restez à l'écoute et disponible

Quand on se cantonne à des échanges très techniques, on voit inévitablement surgir des problèmes relationnels. Vous ne perdez jamais votre temps lorsque vous écoutez vos collaborateurs. Encore faut-il ne pas faire semblant, ce qui n'est pas toujours facile quand on est très stressé... Essayer d'être toujours disponible. Apprener à fermer une porte pour en ouvrir une autre. Cela demande un certain effort. Parfois il faut couper avec son travail. N'oubliez pas qu'un échange peut-être court. Inutile de s'enfermer une heure dans un bureau pour écouter ce que vos collaborateurs ont à vous dire. En un quart d'heure, beaucoup de questions peuvent être abordées. Et vous pourrez ainsi éviter que le malaise ne s'installe dans votre service !

 

Faites confiance, déléguez

La méthode employée par l'un de vos collaborateurs vous échappe. La vôtre n'est peut-être pas la seule permettant d'atteindre l'objectif fixé. Faites confiance à vos collaborateurs. c'est la base même de la délégation ! Certes, faire soi-même le travail que vous pourriez leur confier est d'une certaine manière rassurant. Vous obtiendrez ainsi le résultat que vous attendez et vous saurez quand vous l'obtiendrez. Mais c'est aussi fatigant et stressant pour soi-même que désagréable pour les autres. J'ai mis du temps à déléguer. Il est difficile de voir les autres prendre des décisions différentes de celles que l'on aurait prises. Acceptez que vos collaborateurs ne soient pas disponibles sur-le-champ quand vous avez besoin d'eux... Et n'oubliez pas : déléguer, c'est ce qui permet de se recentrer sur les enjeux stratégiques.

 

Gérez votre stress et le leur

Les managers en font trop. En matière de stress, il y a deux cas de figure. Il y a d'abord ceux qui protègent trop leur équipe, ils prennent tout sur eux mais risquent alors d'exploser en vol. Souvent, d'ailleurs, leur équipe serait prête à faire ce qu'ils n'osent pas lui demander, s'ils y mettaient les formes. Il y a ensuite ceux qui ont le stress communicatif et empêchent littérallement les autres de travailler. ces derniers devraient chercher à comprendre pourquoi le stress les gagne aussi facilement : est-ce dû à la structure de l'entreprise ? Leur supérieur hiérarchique leur fait-il entièrement confiance ? S'ils sont, en revanche, eux-mêmes à l'origine de leur stress, ils doivent alors apprendre - car cela aussi s'apprend - à gérer leurs émotions et à prendre du recul.

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16 octobre 2007 2 16 /10 /octobre /2007 22:03

Vendre plus, accroître sa part de marché, sa marge ou son chiffre d'affaires. Quelle entreprise n'a pas, aujourd'hui, cette exigence pour survivre ? Bien souvent, la production, les aspects techniques, la qualité, les finances, le marketing, sont gérés, normalisés. Tous ces points font l'objet de recherches, d'améliorations constantes.

Mais vos ventes ? Et vos vendeurs ?

Manager et motiver encore mieux vos commerciaux.

1. Etes-vous proche de votre équipe ?

Pas question de dicter des ordres depuis votre bureau ! Instaurez le dialogue : "Que pensez-vous de ...?" Tenez compte des suggestions qui vous sont faites : "Je vois que vous avez mûrement réfléchi à la question. A vous de jouer, vous avez carte blanche !" Contrôlez tout en proposant votre aide : "Ce dossier est particulièrement difficile. Où en êtes-vous de ...? Avez-vous un problème particulier ?" Prenez le temps d'écouter : "Je comprends votre sentiment..."

 

2. Acceptez-vous la critique ?

Vous n'échapperez pas à la critique ! La difficulté : savoir écouter et prendre en compte les remarques justifiées, sans jamais perdre de vue votre ligne de conduite. De nombreux problèmes se résolvent d'eux-mêmes une fois exprimés. En refusant de les écouter, vous ne feriez que renforcer les difficultés.

 

3. Incitez-vous chacun à prendre ses responsabilités ?

En cas d'échec, n'avez-vous pas tendance à accepter trop facilement les justifications de vos vendeurs : "On ne pouvait pas prévoir que...", "Je n'ai pas eu le temps de..." ? Certes, il faut savoir être compréhensif, mais c'est rendre vos collaborateurs responsables et autonomes que de les mettre devant le fait accompli. manque de discernement, négligence... chacun a le droit à l'erreur, à condition de la reconnaître et de s'efforcer de la réparer.

 

4. Insufflez-vous un vent de nouveauté ?

Il n'y a rien de tel que la routine pour démotiver une équipe. Que faites-vous pour rompre la monotonie ? Certaines tâches sont incontournables, mais on peut les aborder sous des angles différents. Amenez vos vendeurs à réfléchir sur d'autres méthodes de travail et incitez-les à travailler plus étroitement avec le service commercial interne. Connfiez-leur des missions originales. Créez la surprise : demandez à chacun d'amener une idée nouvelle à la réunion du jeudi, proposez un week-end en montagne pour renforcer la cohésion de l'équipe... Et quoi d'autres encore ?

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15 octobre 2007 1 15 /10 /octobre /2007 22:03

Vous encouragez vos collaborateurs, organisez leur progression. Vous coachez peut-être sans le savoir.

"A trop vouloir motiver leurs équipes, les managers obtiennent l'effet inverse", dénonce Eric Albert, auteur avec Jean-Luc Emery de l'ouvrage Au lieu de motiver, mettez-vous donc à coacher. Souvent, "la volonté est là, mais il manque la méthode", mettent en garde les deux auteurs. Or, "ne pas donner ces techniques aux managers, c'est les inciter à reprendre leurs vieilles habitudes de distributeurs d'ordres. C'est en faire des contremaîtres mais certainement pas des managers, dont on sait qu'ils jouent de plus en plus leur crédibilité, dans leur capacité à mettre en oeuvre le changement au sein de leurs équipes".

Ce sont donc ces méthodes pour un management moderne que livre l'ouvrage. Il commence par mettre en perspective différents types de coaching (sportif, confesseur, conseil, accompagnateur de changement, etc,), puis distingue les étapes successives de sa mise en place. Ce livre, construit comme un manuel d'apprentissage, se termine par une série de cas concrets, et pose la question du "nouveau" coach : dirigeant ou consultant ?

"Passer de manager à coach, c'est remettre en cause sa manière d'encadrer. C'est, de façon délibérée, renoncer définitivement à l'attitude directive et adopter une attitude que nous appellerons "coopérative"", expliquent pour leur part Bénédicte Gautier et Marie-Odile Vervisch. Selon elles, la démarche de coaching doit être "contextualisée" et repèrent pour ce faire l'environnement dans lequel le manager coach évolue, ses atouts et ses contraintes. Elles s'intèressent aux mutations vécues dans l'entreprise et distinguent deux types de coaching : individuel ou d'équipe, tous deux tournés vers "une performance optimale de leurs équipes".

Lire aussi le dossier sur le coaching réalisé par France 5.

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