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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

27 mai 2007 7 27 /05 /mai /2007 18:47

 De quelle façon gagner en autonomie sans perdre la confiance de sa hiérarchie ? Cette réflexion pour le moins iconoclaste est lancée par Michel Barabel et Olivier Leier, maîtres de conférences, animateurs de formations en stratégie et management, dans leur ouvrage Manageor.

Leur propos intéressera sans doute bon nombre de managers découragés par de répétitifs travaux de reporting... "Pour être plus libres, commencez par sécuriser votre hièrarchie", expliquent, en forme de provocation, les auteurs. Mais ne vous contentez pas de belles paroles rassurantes : agissez. Faites valider par votre supérieur les actions réalisées, les décisions prises ou les choix à faire. N'hésitez pas à passer la porte de son bureau : au-delà de l'aspect "contrôle", ces échanges sont un moyen de s'assurer que la direction prise est conforme aux objectifs de l'entreprise. "Contrairement aux idées reçues, faire remonter en permanence une information fiable et pertinente auprès de sa hièrarchie constitue le meilleur moyen de gagner peu à peu en capacité d'initiative et de renforcer son autonomie".

S'appuyant sur une étude menée depuis cinq ans auprès d'une trentaine de dirigeants, l'ouvrage Manageor ne se contente pas de décoder, conseils à l'appui, les mille et une situations managériales du quotidien. Il revient aussi sur des exemples concrets et réels de problématiques rencontrées par les entreprises.

Un ouvrage très complet, comme en atteste son nombre de pages (700 tout de même!), qui parvient à confronter les théories du management à de multiples expériences issues du terrain. 

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18 mai 2007 5 18 /05 /mai /2007 22:04
 

C’est à partir des travaux du prix Nobel Roger Sperry et de Paul D. Mc Lean, que Ned Herrmann à modélisé avec brio le concept du cerveau droit et du cerveau gauche pour en faire un modèle d’analyse et d’évaluation des préférences cérébrales. Il est important de noter qu’une préférence n’est ni : une intelligence, ni une personnalité. Par contre nous avons tous une prédilection pour l’un ou pour l’autre.

 

La typologie d’Herrmann valide celle de Jung.

 

-          cortical gauche (pensée logique, analyse des faits)

 

-          limbique gauche (approche planifiée, organisation des faits, révision détaillée)

 

-          limbique droit (réaction viscérale, réponse sensible, approche relationnelle)

 

-          cortical droit (imagination, visualisation, conceptualisation)

Les deux hémisphères du cerveau fonctionnent donc de façon opposée et complémentaire.

Les liaisons entre les parties du cerveau sont fortes au sein du même hémisphère, faibles voire opposées d'un hémisphère à l'autre (CG ou LD sont quasiment contraires: ainsi s'opposent introversion / extraversion, conservatisme et goût du risque).

Dans le métier de commercial, les contraires seront sollicités.

Ex: Identifier les nouveaux besoins du client (CD) les noter dans le rapport de visite (LG), chiffrer une proposition (CG) et la communiquer au client (LD).

Il faut donc s'entraîner pour arriver à être performant dans tous les registres de notre cerveau.

Les études de Ned Herrmann révèlent que 7% de la population a une fonction dominante, 60% deux, 30% trois, et seulement 3% équilibrent les 4.

Ces chiffres soulignent la difficulté pour deux personnes de communiquer entre elles.

Pour une présentation plus complète du modèle des préférences cérébrales allez sur le lien de genecom ci-dessous.


Pour connaître vos préférences cérébrales le site de genecom vous permettra de passer un test en cliquant sur le lien ci-dessous. 

Ned Herrmann a démontré que notre cerveau est divisé en 4 grandes zones de préférences ou d’aptitudes. Ces préférences sont développées différemment d’un individu à un autre, et que d’autre part elles influent sur notre façon de comprendre, analyser et interpréter un message. Ce qui se ressent dans notre manière de fonctionner au quotidien.

Pour contacter KEYROS management :

 

 

 

 

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25 avril 2007 3 25 /04 /avril /2007 22:04

Au jeu du savoir mentir, patrons et salariés rivalisent de prouesses. Boniments, baratin ou impostures, les mensonges rythment la vie quotidienne de l'entreprise. Prudence toutefois: les plus gros ne sont pas forcément les plus efficaces. Typologie.

Toute vérité n'est pas bonne à dire, c'est bien connu. Et dans l'entreprise encore moins qu'ailleurs. Afin que le parcours professionnel se rapproche davantage d'un "long fleuve tranquille" que d'un piste de bobsleigh, il faut en permanence composer et manier avec dextérité concessions et artifices.

Parfois - pour la bonne cause évidemment - il faut en passer par de menus mensonges. Entre collègues, afin de ne pas froisser les susceptibilités ou pour améliorer l'ambiance du travail, cela se révèle sans conséquences. Mais lorsque le mensonge empoisonne les rapports hiérarchiques ou devient un mode de gouvernement d'entreprise, les conséquences peuvent être plus graves.

Voici un petit florilège de situations auxquelles chacun a été confronté à un moment ou à un autre dans sa vie professionnelle.

Mentir pour gagner du temps

C'est l'une des formes les plus répandues du mensonge "managérial". Il s'applique par exemple parfaitement à une demande de promotion. Le supérieur hiérarchique de la personne qui sollicite un "coup de pouce" dans son ascension au sein de l'entreprise n'a pas répercuté cette demande à l'échelon supérieur, pour une multitude de raisons, bonnes ou mauvaises. Que faire pour ne pas confesser cet "oubli", et ainsi décevoir ou démotiver un collaborateur compétent? Il est tentant de lui certifier que sa demande, par ailleurs en bonne voie d'aboutir, a été transmise et soutenue. La réponse risque d'être longue à venir. On promet de l'avertir dès que l'on aura des nouvelles. Avec ce pieux mensonge, on peut espérer qu'il ne reviendra pas à la charge avant quelques semaines, voire plus. Mais ce pari hasardeux risque d'empoisonner l'atmosphère.

Ici, le mensonge agit comme un calmant, efficace à condition de ne pas forcer la dose, et de ne l'utiliser qu'une seule fois. On capitalise grâce à lui de précieux jours, ayant ensuite tout loisir de préparer et de faire accepter une décision finale. Il est très pratique pour toutes les demandes comportant des mots qui se terminent par "tion", comme augmentation, promotion, formation, mutation,etc...

Mentir pour garder le pouvoir

Ce mensonge est peu glorieux et rarement indispensable, ses bénéfices étant intégralement réservés à son utilisateur. C'est cependant une variante de mensonge très répandue, car extrêmement facile d'emploi. plus connue sous le nom de "rétention d'information", elle permet aux "sachants" de préserver leur savoir et, du moins l'espèrent-ils, leur ascendant sur des subordonnés parfois trop curieux, ou trop intelligents... En fait, elle est largement pratiquée par ceux qui craignent qu'on ne prenne leur place. On ne s'y attardera pas plus que ça... Ou juste pour donner à ses adeptes la phrase suivante à méditer: "Celui qui croit fuir son destin est seulement attaché par une corde plus longue."

Mentir pour se valoriser

Un manager, quelles que soient ses qualités humaines, délivre avant tout un message et fait appliquer un système de valeurs qui lui viennent d'"en haut". Or il a besoin de fédérer ses équipes, de constituer pour elles un moteur, pour qu'elles travaillent en harmonie et soient plus productives. Comment peut-il se valoriser? En mentant effrontément, sur des sujets invérifiables. On l'aura compris, ce mensonge est léger et pétillant comme une bulle de champagne, puisque destiné à se faire mousser auprès des interlocuteurs. Au sein de l'entreprise, il commence souvent par le récit d'une bataille: "Je me suis tellement acharné..." ou bien "J'ai réfuté une à une toutes les objections", et se termine irrémédiablement par celui d'une victoire: "Il a craqué et fini par accepter!" "Il" étant, bien entendu, son propre supérieur hiérarchique, une femme ou un homme que les collaborateurs connaissent à peine et que le "menteur" présente toujours comme un être particulièrement rigide et difficile à convaincre. Evidemment, emporter "sa" décision n'a pas été si ardu, peut-être même a-t-"il" dit oui sans discuter. Peu importe, voilà bien une stratégie inoffensive, qui permet de passer pour un "caid" à peu de frais. C'est le mensonge le plus émouvant, car il touche de près à l'enfant vantard qui sommeille en chacun de nous.

Mentir pour éviter de se faire pièger

Voilà bien une situation fort embarrassante, et malheureusement assez courante : obéir au "grand patron" sans pourrir ses relations avec son chef direct. Lorsqu'ils donnent des instructions contradictoires et que les relations entre eux ne sont pas au beau fixe, la situation devient franchement dangereuse. La seule possibilité est de mentir par omission, de privilégier les bonnes relations avec son supérieur direct. Mais, dans ce genre d'impasse, on ne peut que conseiller de faire le gros dos en souhaitant que les deux chefs règlent leurs querelles sans passer par l'intermédiaore d'un tiers.

Mentir pour rassurer son supérieur

Employé par la filiale française d'un grand groupe international, vous devez rendre prochainement un rapport très attendu, rapport qui sera transmis à votre chef avant d'être présenté par lui-même aux Etats-Unis. Vous n'avez aucune raison de vous inquiéter outre mesure. Certes, vous avez pris un léger retard dans la dernière partie du travail, mais vous savez pertinemment que vous serez prêt dans les temps. Votre patron, en revanche, est plus fébrile à l'idée d'"auditionner" devant les grands pontes new-yorkais, et ne cesse de vous harceler pour lire votre oeuvre avant l'heure. Le connaisssant bien, vous pouvez parier que, s'il apprend où vous en êtes, il est bon pour un infarctus. Donc, ne lui dites rien à ce sujet, mais garantissez-lui l'issue heureuse de votre dossier. Affirmez-lui par exemple: "J'ai presque terminé, mais je voudrais d'abord travailler sur la mise en page avant de vous le présenter." Glissez-lui subtilement que vous allez fignoler le tout au cours du prochain week-end, cela le culpabilisera un peu et le rassurera beaucoup: il aura ainsi le sentiment que vous vous donnez vraiment les moyens de produire quelque chose de bien.

Dans ce cas de figure, le subordonné joue le rôle du parent réconfortant et chaleureux qui ment à un enfant (son supérieur hiérarchique) pour ne pas le décevoir ou l'inquiéter inutilement, et aussi pour avoir la paix. Une tromperie pleine de bons sentiments, en somme...

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20 avril 2007 5 20 /04 /avril /2007 22:55

Vous avez sans doute vu le dernier film publicitaire du Crédit foncier sur la cible des jeunes.

Pour cette campagne publicitaire dont le film a été réalisé par Dimitri Cohen-Tanugi et Pierre Razetto, de Kawa Animation, présente des personnages à tête de toit, abordant le thème de l'accession à la propriété des jeunes.  

 

 

En cliquant sur le lien ci-dessous vous accéderez à la plateforme d'explications de cette campagne. L'annonceur et son agence s'exprime publiquement et léve le voile sur les fondamentaux de cette nouvelle démarche pour le crédit foncier.

 

Suite de la campagne du crédit foncier

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30 mars 2007 5 30 /03 /mars /2007 19:17

 L'article précédent (Luttez contre le défaitisme!) s'intéressait aux collaborateurs chroniquement "négatifs". Mais le défaitisme n'est pas toujours le fait d'un collaborateur isolé. D'abord, parce que ce dernier a pu réussir à contaminer ses voisins. Ensuite, parce que le découragement peut prendre racine dans une ambiance générale, dans un malaise diffus, dont il est impératif de traiter les causes. Le défaitisme est un cercle vicieux: il peut tuer une entreprise, même si sa productivité n'en pâtit pas immédiatement. Quand la crise se généralise, les meilleurs s'en vont, les idées se tarissent, les produits vieillissent et les clients changent de fournisseur...

Comment identifier les symptômes

Ils sont facile à reconnaître. Et ils se cumulent fréquemment.

- Les rumeurs et les bruits de couloir injustifiés se multiplient.

- Tout événement dont les conséquences sont mal cernées est vécu a priori négativement.

- Les décisions prises, même collégialement, sont systématiquement critiquées.

- Les salariés ne croient plus aux capacités de l'entreprise à inventer de nouveaux produits ou à conquérir des parts de marché (" Si on garde ce que l'on a, entend-on dire, ce sera déjà un miracle")

- Le départ d'un cadre est vécu comme un drame.

- Des responsables admirent ouvertement des concurrents.

Les principales causes et leur traitement

- Les salariés sont peu ou mal informés. C'est la cause la plus fréquente, car un manque d'information alimente les rumeurs. La nature humaine est ainsi faite que les gens imaginent toujours le pire, surtout dans un contexte difficile. La solution: informer régulièrement l'ensemble du personnel...

- Il existe un facteur contaminant. Un collaborateur (ou un groupe) ayant accès à tous les services (les responsables de la distribution du courrier, par exemple) se transforme en bureau des pleurs et véhicule les doléances d'un étage à l'autre.

La solution: placer à ces postes des collaborateurs équilibrés et enthousiastes !

- Deux services se font concurrence au lieu de coopérer. Il peut s'agir d'un problème de personnes (les responsables ne s'entendent pas, parce qu'ils sont trop différents ou trop pareils) ou d'un problème de gestion (ils sont réellement concurrents sur certaines opérations et leur intéressement est lié aux résultats de leur service).

La solution : dans le premier cas, changer les postes si les tentatives de conciliation sont infructueuses. dans le second cas, revoir le système d'intéressement.

- Le manque de confiance favorise la rétention d'information. Une opération collective ratée ou un différent ponctuel entre des services qui ont des buts opposés suffit parfois à initier un mouvement qui va s'auto-entretenir.

La solution : s'appliquer à rétablir la confiance en partant de la base (par des permutations ou, plus généralement, en multipliant les occasions d'échanges).

- Votre attitude de dirigeant pose un problème. faites votre examen de conscience : reconnaissez-vous toujours la contribution de vos collaborateurs? Avez-vous suffisamment le temps de les écouter, de leur parler? Les consultez-vous sur les décisions qui les concernent? Répondre "non" n'est-il pas devenu chez vous un réflexe?

Une "veille" anti-défaitisme est indispensable

Les situations qui viennent d'être identifiées exigent des réponses ponctuelles et sur mesure. Mais la conjoncture économique actuelle - manque de visibilité, sentiment de précarité, concurrences perçues comme déloyales -  est propice à la montée du découragement, voire du défaitisme. Eviter que celui-ci s'installe dans une entreprise implique une politique volontariste, qui passe par une surveillance accrue du "climat social", par l'information régulière des collaborateurs et surtout par le développement de nouveaux projets motivants.

Mesurez le degré de négativisme de votre entreprise

Soumettez (de façon anonyme) ce mini-questionnaire à 10% des collaborateurs, sans distinction de niveau hiérarchique :

Avez-vous le sentiment que...

- vos idées ne sont pas prises au sérieux?

- les décisions prises ne sont pas logiques?

- la concurrence fait mieux que vous?

- des désaccords larvés existent entre chefs de service?

- l'existence de certains problèmes est niée?

- le favoritisme prime la compétence en matière d'avancement?

- on évite toujours de parler de ce qu'éprouvent ou de ce que pensent les collaborateurs?

- la plupart sont convaincus que rien ne changera jamais?

Comptez 1 point par "oui". Si le nombre de points obtenus par collaborateur est inférieur à 2, bravo: votre entreprise est en pleine forme. S'il est compris entre 2 et 4, attention les premiers symptômes apparaissent. Au-delà de 4, prenez garde: la situation est grave.

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16 mars 2007 5 16 /03 /mars /2007 23:05

 "C'EST IMPOSSIBLE !" "Inutile de continuer, on n'y arrivera pas!" "Moi je suis prêt à le faire mais les autres ne vont jamais vouloir suivre..." Chacun d'entre nous a entendu, un jour ou l'autre, ce genre de déclaration désabusée. Or le défaitisme constitue l'un des plus grands dangers qui puissent menacer une entreprise. Car il n'affecte pas seulement la productivité, il paralyse aussi la créativité. Les comportements négatifs peuvent être individuels ou collectifs.

Les dix symptômes à surveiller

Il existe, dans toute entreprise ou presque, au moins un collaborateur perpétuellement négatif. Cet homme est dangereux ! Il est donc indispensable de le repérer, de trouver l'origine de ses doutes et, si possible, de l'aider à les éliminer. Un collaborateur qui rassemble au moins trois des traits suivants peut être rangé dans cette catégorie.

1 - Il manque d'enthousiasme pour son travail.

2 - Les contacts que ces collègues entretiennent avec lui sont frustrants.

3 - Il dénonce sans cesse l'incohérence de l'entreprise, sa gestion, sa stratégie...

4 - Il rejette constamment la faute sur ses collègues ou sur les autres services.

5 - Il est convaincu que toute initiative "ne réussira pas mieux que les précédentes"

6 - Il est persuadé que ses propres efforts ne changeront pas grand-chose au résultat final.

7 - Il se demande pourquoi travailler dans une entreprise qui ne reconnaît pas son travail.

8 - Il reporte son propre manque d'amour sur l'entreprise.

9 - Il semble malheureux le lundi et se réjouit ouvertement de l'arrivée du vendredi.

10 - Il repousse au jour où il sera à la retraite toutes ses envies d'accomplissement personnel.

Les trois catégories de "malades" et comment les soigner

On comprend mieux le comportement d'un homme lorsqu'on sait ce qu'il craint et ce qu'il croit. Les gens les plus critiques ont souvent une mauvaise image d'eux-mêmes, les plus insignifiants ont besoin de faire du bruit, et les plus possessifs sont ceux qui craignent d'être dépossédés...

- L'insatisfait permanent : il se fixe des objectifs trop ambitieux, il est surmené. Poussé par son insatisfaction, il réussit souvent dans son travail.Il peut néanmoins être dangereux s'il extériorise son pessimisme auprès de ses collègues. La solution : l'encourager à changer de comportement en lui montrant les dangers.

- L'isolationniste défaitiste : ses critiques perpétuelles s'accompagnent de comportements autodestructeurs (excès de boisson, de tabac, etc.); il s'isole peu à peu des autres collaborateurs. Son vrai problème se situe hors de l'entreprise.

- Le critique par vocation : il parle toujours des autres (et souvent de lui-même) en termes dévalorisants ou agressifs, et prend en modèle un "ailleurs" inaccessible (un autre pays, une entreprise concurrente, le passé...). Seule solution : affaiblir ses thèses en lui montrant que son raisonnement est biaisé.

Comment vous devez vous comporter

- Appliquez-vous à ne pas vous laisser perturber : il existera toujours de tels personnages.

- Tous nos comportements jouent sur deux registres, les idées et les sentiments : avec lui, oubliez l'affectif...

- Evitez les polémiques stériles, raisonnez à long terme.

- Au cas où toutes ces stratégies échoueraient, interrogez-le directement : "Que devrais-je faire pour que vous cessiez de me critiquer?" "Que faut-il concrètement changer à votre travail pour que vous soyez heureux?" "Y-a-t-il une seule personne qui trouve grâce à vos yeux?".

Si rien ne bouge après quelques mois, ne vous épuisez pas à vouloir le transformer...

Erreur d'embauche

Pour ne pas avoir à vous battre contre un individu atteint de négativisme chronique, évitez de le recruter... Il est souvent possible de le repérer dès l'entretien d'embauche.

- Posez-lui des questions sur ce qui lui plaît ou lui déplaît dans la vie (et comparez le temps consacré aux deux chapitres).

- Observez la manière dont il parle des emplois qu'il a quittés. Avait-il des raisons précises de partir (ou accuse-t-il des personnes, une ambiance...)?

- Que fait-il de son temps libre? Trouve-t-il le temps de réaliser ses passions?

- Soyez attentif à ses réponses autant qu'à ses silences, ses grimaces ou ses gestes. Les gens heureux sont souvent gentils, les aigris sourient peu...

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7 mars 2007 3 07 /03 /mars /2007 22:19

La banque Barclays lance un mini site sous forme de jeu concours. Le but de ce jeu est de faire fructifier au mieux 10 000 €. Lord Barclays, vénérable patriarche bientôt à la retraite, doit nommer son successeur parmi ses quatre enfants (Kate la Dynamique, Léon l’Equilibré, Andrew le Prudent, Alistair l’Audacieux). Incapable de choisir, il décide que celui qui reprendra l'entreprise familiale sera celui qui se révèlera être le meilleur gestionnaire.

Chaque internaute inscrit doit donc sélectionner son personnage (chacun ayant ses qualités, ses défauts, et son propre tempérament dans sa gestion du risque) et gérer un portefeuille virtuel de 10 000 euros dans le but d'en tirer évidemment le plus de plus-value possible. Des produits financiers virtuels sont à sa disposition lui permettant de placer son argent. Il est suivi à tout moment par un conseiller Barclays, et peut bénéficier de cours de finance si besoin. Attention cependant, des imprévus peuvent faire varier le cours du jeu.

Tous les matins à 8h15, votre portefeuille est réactualisé. Et il vous reste 24h00 pour le faire évoluer avant le prochain closing.

Le jeu se déroule en temps réel et, outre la dotation finale de 5000€, récompensera toutes les semaines la meilleure performance par un week end Relais & Châteaux

Le jeu démarre le 6 mars pour une durée de deux mois.

Pour prendre connaissance du réglement.

Avec ce jeu vous retrouvez le principe du modèle comportemental DISC.


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5 mars 2007 1 05 /03 /mars /2007 21:19

 SONDAGE: Une majorité de français ne veulent pas travailler plus pour gagner plus. Plus d'un français sur deux (53%) souhaite avoir sa "durée de travail actuelle garantie par la loi", plutôt que "pouvoir travailler plus pour gagner plus", à en croire un récent sondage LH2 pour RMC et 20 minutes.

Interrogés sur leur conception du travail, une écrasante majorité de sondés (78%) l'évoquent d'abord comme "un moyen de gagner sa vie" devant "une valeur importante à transmettre à ses enfants" (63%) et en troisième lieu comme une "source d'épanouissement".

Seule une petite minorité des personnes interrogées conçoit le travail comme "une source d'inégalité" (9%), "des contraintes importantes" (5%) et "un lieu d'injustices" (5%).

Le total des pourcentages est supérieur à 100 car plusieurs réponses étaient possibles à la question.

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4 novembre 2006 6 04 /11 /novembre /2006 22:42

Header_1 L'opération "100 000 Entrepreneurs" organise des témoignages de chefs d’entreprise et de responsables associatifs dans les collèges, les lycées et l’enseignement supérieur en France. A l’âge où les premières interrogations professionnelles apparaissent, nous semons dans la tête des jeunes générations l’idée qu’entreprendre peut être une source d’opportunités et d’épanouissement.

Si vous aussi vous souscrivez à cette initiative, allez sur le site 100000entrepreneurs.com pour la rejoindre.

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13 octobre 2006 5 13 /10 /octobre /2006 01:50

Voici la bande annonce du film produit par Al Gore, ancien candidat à la présidence des états-unis, sur l'avenir de notre planète. Ceci n'est pas un film catastrophe qui prendra fin une fois que les lumières de la salle se rallumeront.




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