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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

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Archives

28 mars 2009 6 28 /03 /mars /2009 23:01

Le travail par objectifs est la seule vraie méthode pour progresser et mesurer ses progrès. Malheureusement, beaucoup d'entre nous croient travailler par objectifs et, en fait, ne font que travailler. Que l'on soit en équipe ou seul, construire des objectifs est un excellent moyen pour se donner des repères professionnels efficaces.

Pas de malentendu. l'objectif n'a rien à voir avec un souhait, un voeu, une profession de foi ou une déclaration d'intention. Travailler par objectifs correspond à trois caractéristiques essentielles, tout à fait descriptibles, applicables autant au niveau individuel que collectif.

1. Un objectif doit être mesuré, quantifiable. C'est-à-dire que tout objectif comporte des chiffres, des pourcentages, des dates, des lieux et autant d'éléments pouvant constituer des repères clairs.

2. Un objectif doit être énonçable et énoncé, communiqué à tous sans ambiguïtés et compréhensible par tous. Un objectif qui ne serait connu que du responsable d'équipe ne peut être un objectif.

3. Un objectif doit être partagé, accepté par tous ceux qui vont jouer un rôle pour l'atteindre. D'où l'importance du chef d'équipe qui se doit, lui, d'ajuster ses objectifs à son équipe et de convaincre ses membres de la justesse et de l'intérêt de l'objectif.
D'où aussi la nécessité d'instaurer une phase de négociation et de na pas lancer un objectif dans le service tant qu'il n'a pas été intégré dans les mentalités et les motivations. Aucune de ces questions ne peut être occultée pour construire l'énoncé d'un vrai objectif. Qu'importe l'ordre mais en en tout cas si une seule de ces questions est laissée sans réponse, vous pouvez être sûr d'avoir un objectif bancal.
Elles sont toutes indispensables à la construction d'un objectif mais faites particulièrement attention à la dernière, au pourquoi, c'est celle qui va donner sens à l'action et dépasser la finalité immédiate. "Donnez à un homme un pourquoi et il acceptera n'importe quel comment." Goethe. Même si cette phrase ne peut nous satisfaire complètement, elle a le mérite de mettre l'accent sur la raison qui justifie un acte et qui, tel un levier, permettra vraiment que cet acte soit accompli.

Un objectif oui, une obsession non.

"Il est bien pire de ne pas avoir de but que de ne pas atteindre celui qu'on s'était fixé". Renée et jean Simonet.
N'oubliez pas que dans une stratégie de travail par objectifs qui a le mérite essentiel d'animer l'équipe, le plus important n'est pas forcément d'atteindre l'objectif mais de vivre selon ce mode. L'objectif ne doit pas être ni surestimé, ni sous-estimé.

Petit test éclair
A votre avis, dans le travail par objectifs, vaut-il mieux se sentir arc qu'on tend, flèche qui vole, ou cible qu'on atteint?

- Si vous avez répondu "arc qu'on tend", c'est que vous aimez par-dessus tout mobiliser les énergies et organiser les forces qui permettront de réaliser des objectifs importants.

- Si vous avez répondu "flèche qui vole", c'est que vous aimez le mouvement, le dynamisme vital qui fait avancer les choses et que vous accordez plus d'importance au fait de travailler par objectifs que de s'obséder sur les résultats.

- Si vous avez répondu "cible qu'on atteint", c'est que vous aimez toucher au but, réussir ce que vous avez décidé de faire mais attention est-ce vraiment le plus important?

 
 
 
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17 mars 2009 2 17 /03 /mars /2009 01:19

La prospection coûte cher et lorsqu'elle est aveugle, ses résultats décevants découragent les initiatives des meilleurs vendeurs. Il ne leur est pas facile de se faire une place chez un prospect lorsque les fournisseurs en place défendent âprement leurs positions et lorsque les concurrents tentent eux aussi de s'y établir.

Il leur est plus confortable de se replier sur leur clientèle existante, la protéger des assauts de la concurrence et entreprendre de s'y développer.
Qu'en période de crise, il soit nécessaire de veiller en priorité à la fidélité de ses clients, d'accord, mais de là à consacrer l'essentiel de son activité, il y a un fossé que la nouvelle arithmétique du vendeur des années 2000 enseigne à ne pas franchir.


Apprenez la en deux questions simples.
- Combien de visites faites-vous en prospection avant qu'un de vos prospects ne devienne client?


- Quel chiffre d'affaires réalise dans l'année en cours chacun de ces prospects devenu client?


Il faut une bonne dose d'humilité et de lucidité tonique pour recevoir avec le sourire les réponses à ces deux questions et prendre sans tarder la décision de prospecter pour gagner.
Toute action de prospection est une action volontariste. Son rendement escompté, qu'il s'exprime en termes d'unités vendues, de chiffre d'affaires, de tonnage, de marge, doit être clairment annoncé par la direction commerciale et par l'encadrement à qui il appartient d'exprimer de façon explicite leur ferme détermination de la mener à bien.

Car prospecter représente pour tout vendeur un investissement temps (qu'on l'exprime en nombre de visites ou en pourcentage d'activité), souvent perçu comme un surcroît de travail.

A l'idée d'investir du temps et de l'énergie dans une action dont la rentabilité est rarement immédiate, il lui semble plus facile de chercher à atteindre ses objectifs en travaillant davantage la clientèle existante.

Aussi pour pallier cette tendance des vendeurs à céder à une certaine facilité importe-t-il que la résolution et la confiance absolue de ceux qui les dirigent dans la réussite des actions de prospection qu'ils s'engagent se traduisent par la conception et la mise en oeuvre de moyens efficaces.

Est-ce bien toujours le cas?

Plus concrètement, pour vous vendeur, votre directeur commercial et votre chef de vente se préoccupent-ils de mettre à votre disposition les moyens qui vous permettent d'obtenir plus sûrement une première commande d'un montant plus élevé et d'un meilleur niveau de prix et, à plus court terme le renouvellement de cette première commande?

C'est à partir des réponses à ces simples questions que l'on peut s'interroger sur la capacité commerciale de l'entreprise: est-elle bien armée pour gagner? Mais cela est un autre débat...

Faites le test paru dans le mensuel "Action commerciale"


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4 février 2009 3 04 /02 /février /2009 15:12

Horreur, Malheur, vous avez oublié la dernière étape d'une stratégie de négociation: l'effet "Colombo" !! !

En fin de négociation difficile, une tactique redoutable de l'acheteur s'appuie sur le moment de détente du vendeur quand il savoure l'accord donné par le client.

Le principe, comme l'inspecteur à imperméable et 403, après avoir pris congé de son "suspect", il revient toujours avec une dernière question, jouant de l'effet de surprise et de lassitude pour arracher un ultime indice....

A ce moment précis, l'acheteur tente d'obtenir une remise supplémentaire, alors que tout était déjà entériné.

Après avoir dit qu'on était ok pour signer un "accord", et qu'on a le stylo dans la main, il arrache une dernière "contrepartie", avec une formule du style: " on est bien d'accord que cela inclut etc...." ou " Ah, j'oubliais, un il me faut aussi ...."

Une parade est de verrouiller au moment de la conclusion tous les points sensibles livraison, montage, formation, délais de paiement, prix,...

Adopter une attitude très ferme au moment de récapituler les termes du contrat.

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11 octobre 2007 4 11 /10 /octobre /2007 22:03

Dans le cadre d'une enquête, 547 clients issus des branches les plus diverses ont été interrogés pour savoir quels étaient les comportements des vendeurs qui les agaçaient le plus. Voici les motifs d'irritation les plus souvent cités. Ces résultats devraient donner matière à réflexion à plus d'un commercial.

 

- Irritation N°1 : 39% des individus interrogés sont irrités parce que ils ne peuvent pas vraiment parler avec le vendeur (celui-ci n'aborde pas leur problème, ne les écoute pas).

 

- Irritation N°2 : 29% se plaignent de ce que le vendeur n'est pas suffisamment informé sur l'entreprise cliente.

 

- Irritation N°3 : 25% n'apprécient pas l'agressivité excessive des vendeurs.

 

- Irritation N°4 : 20% se plaignent des lenteurs de la livraison.

 

- Irritation N°5 : 18% sont déçus des promesses exagérées des vendeurs.

 

Lire aussi l'article ci-dessous

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10 octobre 2007 3 10 /10 /octobre /2007 22:03

Quelles sont les caractéristiques de vos 10 meilleurs clients ? Les résultats de votre analyse vous aideront à mieux prospecter et vous révéleront à coup sûr des opportunités de ventes auprès de vos clients actuels et de vos prospects.

Quels sont les points communs de mes meilleurs clients ? S'agit-il de la branche, des produits, de la taille de l'entreprise, de l'organisation de vente, des services, de la personnalité des dirigeants ?

- Dressez le profil type de vos "clients A"

 

Parmi mes clients, quels sont ceux qui se rapprochent du profil type de mes clients A ?

- Pour quelle raison ne comptent-ils pas parmi les meilleurs ?

- Ai-je étudié tous leurs besoins ?

- La concurrence détient-elle auprès d'eux une part importante des commandes ?

- Ma stratégie de vente est-elle différente ?

- Ai-je du mal à négocier ou à communiquer avec les acheteurs ?

- Mettez au point une stratégie qui vous permettra de transformer ces "bons" clients en "meilleurs" clients.

 

Parmi mes prospects, quels sont ceux qui ressemblent le plus à mes clients A ?

- Concentrez vos actions sur eux. Gageons que vous y gagnerez bientôt de nouvelles commandes !

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9 octobre 2007 2 09 /10 /octobre /2007 22:03

Des études psychologiques ont montré que les décisions d'achat obéissent à différentes motivations subconscientes. Elles reposent soit sur des désirs concrets, soit sur des craintes concrètes, soit encore sur un mélange des deux !

Votre tâche consiste à découvrir dans quel type de motivation se range votre client. Pour le savoir, interrogez-le au début de la présentation sur ses objectifs et sur ses désirs.

- Les clients qui se décident pour un produit à cause d'une motivation positive sont ceux qui veulent de cette manière réaliser leurs objectifs. C'est pourquoi vous utiliserez dans la présentation une "stratégie de ciblage" taillée sur mesure pour la situation du client. Vous mettrez en avant les avantages de l'offre et renforcerez le client dans ses intentions.

- Les clients soumis à une motivation négative se décident en faveur d'une offre par peur d'autres inconvénients, à cause de la pression exercée par la concurrence, etc. Vous avez dans ce cas besoin d'une "stratégie de détournement". N'insistez pas sur les avantages de votre produit, mais mettez l'accent sur les craintes du client. Dépeignez-lui les effets négatifs qui l'attendent s'il ne se décide pas en faveur de votre offre.

- Pour le troisième type de motivation, il convient de mélanger avec prudence les deux stratégies. Mettez par exemple en valeur une caractéristique technique de votre produit, puis annoncez au client une perte de bonus dans le cas où il ne déciderait pas à acheter maintenant.

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22 août 2007 3 22 /08 /août /2007 22:03

 D'après une étude récente, un commercial poserait en moyenne seulement 7 questions par entretien de vente. S'il doublait ce chiffre, les statistiques prouveraient qu'il augmenterait, alors, ses ventes de 18%. Sans avoir vérifié la méthodologie de cette étude, le résultat confirme cette idée sur l'efficacité et la nécessité d'être plus curieux en posant plus de questions lors d'un entretien de vente.

En plus de multiplier le nombre de questions posées, le commercial doit, également, s'interroger sur la pertinence de ses questions.

Lors de votre prochaine réunion, demandez à vos commerciaux quelles sont les questions qu'ils posent régulièrement à leurs clients et prospects. Etablissez une liste de celles qui ont le meilleur impact pour que chacun puisse les tester à son tour !

Exemple: Les questions qui plaisent aux clients

- Qu'attendez-vous de nous?

- Quel est votre problème?

- Voyez-vous autre chose d'important à signaler?

- Avez-vous d'autres questions?

- Cette solution vous convient-elle?

- Qu'en pensez-vous?

- Avez-vous d'autres suggestions?

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26 février 2007 1 26 /02 /février /2007 23:09

 Des enquêtes montrent qu'environ 50% des objections des clients sont fausses. Le client n'exprime pas ses réticences réelles, mais de prétendues raisons. Il dit: "Cette machine est trop coûteuse par rapport à nos besoins", et il pense: "Il me faudrait l'accord du directeur de production mais je ne l'obtiendrai pas". Le client déclare: "Vos contributions promotionnelles sont trop faibles", parce qu'il ne veut pas vous faire savoir qu'il a signé un contrat exclusif avec la concurrence.

Traiter les objections fausses comme si elles étaient vraies, c'est se battre contre des ombres. Vous ne découvrez pas la véritable raison cachée de cette opposition et vous ne vous rapprochez pas de la conclusion. Il ne vous sert à rien de démontrer à votre interlocuteur que cette machine convient pour son exploitation. Cela, il le sait depuis longtemps. Ce qu'il vous faut, c'est gagner la confiance du chef de production.

Comment faire? Comment savoir si l'objection qui vous est présentée est "du massif" ou si elle sonne creux?

N'ayez pas peur de poser la question: "A supposer que je puisse vous démontrer de manière irréfutable que la machine réduit la consommation de matière première de 18%, me passerez-vous la commande?" Ou bien: "Si je vous démontre que nos produits augmentent votre rentabilité de 18%, me passerez-vous la commande (seriez-vous intéressé)?"

La réponse vous indiquera le poids réel de l'objection. Si le client répond par l'affirmative, l'obstacle essentiel à l'achat se trouve dans votre ligne de mire. S'il se dérobe, s'il dit "non" ou "peut-être", il vous faut alors poursuivre votre investigation: "Quels sont les obstacles qui vous empêchent encore de conclure cet achat?".

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7 janvier 2007 7 07 /01 /janvier /2007 16:15
Le téléphone est un formidable outil en matière commerciale. Il fait gagner du temps et de l'argent.
 
Mais le téléphone est un média dont le "langage" doit être connu et utilisé.
 
Lorsqu'il est utilisé en prospection, il faut savoir obtenir le "bon" interlocuteur, puis négocier avec lui et répondre à ses objections.
 
Quand il sonne, par exemple pour une prise de commande, rapidité et efficacité sympathique doivent se conjuguer pour éventuellement aboutir à une vente complémentaire.
 
Mais dans les cas, qu'il s'agisse d'appeler ou d'être appelé, une communication téléphonique se prépare, afin de mieux la maîtriser.
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16 décembre 2006 6 16 /12 /décembre /2006 15:27
Mieux vous préparerez vos visites et analyserez vos entretiens de vente, plus vos chances de succès seront importantes. Le slide ci-après vous servira de guide avant, pendant et après la négociation.
 
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