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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
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décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

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recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
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Archives

13 mars 2006 1 13 /03 /mars /2006 23:05

Le questionnaire suivant va vous permettre de réaliser un auto-diagnostic de votre profil de manager selon la grille de Blake et Mouton.

Notez si ces affirmations sont, pour vous, vraies ou fausses.

   OUI   NON 
Auto-diagnostic de management
   Au travail, je ne me ménage pas pour motiver et faire évoluer les autres.
   Au travail, le plus important c'est la bonne aubaine.
   Il ne faut pas être directif mais aider les autres à prendre leurs décisions.
   Il y a toujours moyen de trouver un compromis.
   Je fais tout pour ne pas faire de vagues, mais en cas de conflit le plus important est d'apaiser les passions.
   Je me sers de l'humour pour dédramatiser.
   Je me sers de l'humour pour faire bouger les autres ou pour me venger.
   Je me sers de l'humour pour faire passer mon point de vue.
   Je n'ai aucune raison de perdre mon contrôle puisque je m'implique pas dans les discussions.
 
   Je préfère une décision imparfaite, pourvu qu'elle soit applicable.
   Je suis aussi exigeant(e) pour moi-même que pour les autres.
   Je suis convaicu(e) de ce je pense, mais cela ne m'empêche pas de laisser les autres exposer leurs convictions.
   Je suis fier(e) de mes convictions personnelles et les défends avec acharnement.
   L'humour permet de redonner aux choses leur juste valeur
   La meilleure attitude dans un conflit est la neutralité.
   Le mieux est l'ennemi du bien ; pas de zèle au travail.
   Le travail doit se réaliser sans pic, à un rythme raisonnable.
   Les autres ne comprennent pas mon humour.
 
   Les choses vont beaucoup mieux quand on accepte les décisions des autres.
   Les convictions personnelles n'ont rien à faire au travail.
   Les décisions doivent être objectives et faire l'unanimité.
   Les décisions et opinions de l'équipe priment sur les miennes.
   Les solutions aux conflits doivent être équitables.
   Les tensions me perturbent et je me sens perdu(e)
   Malgré mon ressentiment, je sais me contenir quand je suis provoqué(e).
   On ne me fait pas changer d'opinion si facilement.
   On ne peut résoudre un conflit avant d'en avoir trouvé les vraies causes.
   Pour éviter les tensions, je me rallie facilement au point de vue du groupe.
   Pour régler les conflits, il faut que le chef décide.
   Toute décision doit concourir à la réalisation des objectifs de production.
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Notre expérience, nous amène à penser que si l'analyse des tendances comportementales du manager est intéressante, elle est insuffisante pour définir un style de management unique, quelles que soient les circonstances.

Le réflexe habituel dans la vie professionnelle est de parler de "personnalité", plutôt que de comportement... Ce réflexe isole l'individu de son environnement et le fige dans une typologie sommaire dont il semble qu'il ne pourra jamais sortir : "Untel n'est pas dynamique" dit-on,  "et n'a pas d'intiative", et on ajoute "d'ailleurs c'est un passif", etc. On oublie simplement qu'il se trouve peut-être dans une situation où pratiquement tout le monde serait passif, étant donné le travail qui est demandé ; on néglige l'environnement et la situation. Ce réflexe, fréquent dans la vie professionnelle, est souvent la source d'inefficacité. Notre point de vue n'est pas celui-là. La grille de Blake et Mouton ne décrit pas des caractères ou des personnalités, mais des individus assumant un rôle dans une situation donnée. Nous pensons que devant un problème, il est plus efficace de réfléchir en terme de situation et d'environnement.

Pour simplifier et faciliter la lecture, nous vous proposons une formule simple.

Comportement = Personnalité X Environnement

Cela ne veut pas dire qu'il faut nier l'importance de la personnalité, mais il semble qu'il n'est pas possible, dans une situation donnée, de démêler d'une part ce qui est dû à la situation et d'autre part la personnalité ; celle-ci représente ce qui ne change pas, surtout à la maturité, tandis que l'environnement et la situation représentent bien ce sur quoi un manager peut agir.

Les différentes catégories de la typologie d'un modèle de comportements ne représentent pas des personnalités, mais elles décrivent plutôt les différentes influences qui poussent un individu à un rôle donné, ce reporter en cela à la typologie de Carl Jung. Le propos d'un modèle comportemental n'est pas de décrire l'homme en lui-même, mais l'homme rattaché à une organisation, un style c'est-à-dire des rôles extérieurs et des comportements constatables.

L'environnement constitue une pression plus ou moins forte. Suivant la personnalité, la force de résistance ou le sens du compromis, les événements et les comportements des autres provoqueront des réactions variables.

Pour lire l'article sur la grille Blake et Mouton

Pour aller plus loin sur le sujet et

 

découvrir le modèle comportemental DISC... 

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Published by Alain BERTRANDE - dans Grille de Blake et Mouton
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31 janvier 2006 2 31 /01 /janvier /2006 23:05
La grille de Blake et Mouton est un outil simple pour comprendre les caractéristiques, et surtout les conséquences, de notre style d'encadrement.
 
Le manager autocratique organise le travail en solitaire, le distribue, surveille l'exécution et contrôle les résultats. Le manager démocratique au contraire aide ses subordonnées à s'organiser et n'exerce qu'un faible degré de pression hiérarchique. pour des tâches simples et répétitives (indsutrielles ou administratives), il paraît en effet obtenir les meilleurs résultats. mais cette opposition, dans beaucoup d'autres types d'activité, s'avère à l'observation un peu trop manichéenne : certains managers très dirigistes obtiennent d'excellents résultats, au contraire de certains autres, pourtant très participatifs.
Le modèle oppose donc trop schématiquement le style "centré sur les relations" et le style "centré sur la production". Ces deux comportements ne sont pas nécessairement exclusifs l'un de l'autre, mais se prêtent au contraire à différents "dosages".
 
Des observations de cet ordre ont amené les célébres Blake et Mouton à constituer une représentation à deux dimensions du comportement du manager. C'est la grille de management qui indique en abscisse, le degré d'intérêt pour la production et en ordonnées, le degré d'intérêt pour les relations.
 
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
 
Le style 9.1: le management est fondé sur le travail d'équipe. L'efficacité est atteinte grâce à des conditions de travail qui tiennent compte au minimum des facteurs psychologiques.
 
 
 
 
 
 
Le style 9.9: le management fondé sur le travail d'équipe. Le travail est accompli par des hommes responsables, l'organisation règle l'interdépendance des différents départements reliés au même tronc commum : les rapports sont fondés sur la confiance et le respect mutuels.
  
 
 
 
Le style 1.9: c'est le management "country club". Une grande attention accordée aux besoins des collaborateurs dans le domaine des relations du travail, conduit à l'établissement d'un bon climat dans l'entreprise et d'un rythme de travail agréable.
 
 
 
 
 
Le style 5.5: le management institutionnel. Grâce à une bonne organisation, des résultats intéressants peuvent être atteints en équilibrant les impératifs de la production et le maintien du bon moral des collaborateurs.
 
 
 
 
Le style 1.1: le management appauvri. Un effort minimum pour effectuer le travail suffit pour maintenir l'adhésion du collaborateur de l'entreprise.
 
 
 
 
 
 
En fonction du critère qu'ils retiennent dans leur recherche - la promotion hiérarchique du manager - Blake et Mouton considèrent le style 9.9 comme le plus efficace s'il est le style dominant de l'intéressé; il peut utilement se compléter de temps à autre par les styles 9.1 ou 5.5 en tant que styles complémentaires.
 
Selon leur conception, l'efficacité du leadership s'accroît en fonction d'une diagonale allant de 1.1 à 9.9.
 
Ce concept  est pourtant incomplet. En effet - remarquent P.Hersey et K.H. Blanchard - un même style peut-être efficace ou inefficace selon les situations et perçu de façon positive ou négative selon les collaborateurs.
 
Par exemple on dira du manager 9.1, en termes positifs, qu'il "ne fait pas confiance et ne s'intéresse qu'aux résultats".
 
Le manager 1.1 qui peut sembler, dans les cas défavorables. "absent, passif et se désintéressant de tout" sera considéré au contraire, dans les cas favorables, comme "permettant aux gens de décider par eux-mêmes en intervenant le moins possible".
 
Aussi Hersey et Blanchard font-ils l'hypothèse que n'importe quel style peut être efficace ou inefficace selon le degré de maturité professionnelle des collaborateurs.
 
Cliquez pour lire l'article sur le management situationnel
 
Cette maturité ne doit pas être confondue avec la maturité psychologique: elle est uniquement relative au travail.
 
Sera dit "professionnellement mature" l'individu capable de s'autodiriger dans sa tâche, s'en tenant pour responsable et motivé par ses propres résultats. Le degré de maturité dépend donc de la compétence et de l'intérêt pour le travail.
 
Ils distinguent 4 niveaux de maturité :
 
Maturité faible D1: les collaborateurs n'ont pas les connaissances nécessaires et sont peu motivés.
 
Maturité moyenne-faible D2 : malgré un manque de connaissance, les collaborateurs sont motivés.
 
Maturité moyenne-élevée D3 : malgré les connaissances, les collaborateurs sont peu motivés.
 
Maturité élevée D4 : les collaborateurs sont à la fois motivés et compétents.
 
Un jeune débutant sera très probablement moins "mature" qu'un ingénieur engagé dans la réalisation d'un projet passionnant. Avec le premier, le style 9.1 risque d'être le seul efficace, du moins au départ; mais il serait désastreux avec le second.
 
Cette maturité professionnelle est susceptible d'évolution.
 
De même que l'éducateur, le manager doit accompagner cette évolution en y adaptant son comportement: très présent et exigeant au départ, il doit peu à peu développer les aspects relationnels puis laisser de plus en plus place à l'initiative des collaborateurs. C'est la théorie du cycle de vie du leadership: chaque degré de maturité a sa correspondance dans la grille de management.
 
Cette évolution n'est pas irréversible. Il peut y avoir des régressions: on enregistre une baisse du moral ou de l'efficacité. Le manager doit alors adapter son attitude à cet état de fait ; revenir à un style plus directif avec des collaborateurs de maturité moyenne ; témoigner plus d'attention et de considération, s'ils sont déjà à un niveau de maturité élevé. La grille de management fournit des repères.
 
Le problème le plus fréquent dans les relations hiérarchiques habituelles, c'est le comportement stéréotypé du manager, qui répond de la même façon en toutes circonstances. L'évolution de la maturité des collaborateurs s'en trouve généralement bloquée à un niveau moyen.
 
La philosophie de la délégation, c'est précisément le passage à l'état adulte de la relation managériale. Le "retrait" relatif du manager par rapport à l'initiative du collaborateur me paraît être un aboutissement naturel et désirable. Ce qui n'exclut nullement sa disponibilité et sa vigilance constante.
 
Pour aller plus loin sur le sujet vous pouvez consulter le site de Blake et Mouton en cliquant sur le logo
 
 
Pour la petite histoire:
 
On raconte que René Goscinny, le célèbre scénariste de bandes dessinées, apès un passage à Harvard, aurait utilisé cette classification lorsqu'il travailla avec Marcel Uderzo.
 
Est-ce vrai ou non, qu'importe, mais nous retrouvons effectivement les 4 caractères dans Astérix le Gaulois:
 
 - Astérix : l'entraîneur de la troupe en 1.9
- Obélix: le producteur idéal en 9.1
- Abraracourcix : l'administrateur comme on l'image en 5.5
- Panoramix : toute la sagesse et l'expérience en 9.9
 
 
Questionnaire selon Blake et Mouton
 
 
Comment utiliser le modèle situationnel ?
 
 
- identifier son style naturel en situation de manager.
( pour découvrir le modèle DISC  )
 
 
 
- évaluer pour chaque membre de l'équipe et pour chacun des travaux qui leur sont confiés les niveaux de compétence et de motivation.
 
- identifier les écarts entre son style dominant et les caractéristiques de chaque personne.
 
- mettre en oeuvre les actions de régulation, c'est-à-dire de modification du dégré d'autonomie accordé à chacun de ses collaborateurs, en fonction des critères de motivation et de compétence, ce qui implique une grande flexibilité comportementale de votre part.
 
Et enfin, souvenez vous:
Que ce n'est pas parce qu'une personne croit qu'elle sait faire, qu'elle sait réellement faire.
Que ce n'est pas parce qu'elle devrait savoir faire qu'elle sait faire.
Que ce n'est pas parce qu'une personne est compétente dans un domaine qu'elle l'est dans d'autres domaines.
Si votre niveau d'exigence est trop élevé par rapport aux compétences réelles, vous allez démotiver la personne. Pour accroître le niveau des compétence d'une personne, formez la.

 

Que de talents cachés et de dynamisme étouffé par un management inadapté! Ce sont les hommes et non les systèmes qui font la réussite d'une entreprise.

Pour aller plus loin sur le sujet...

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