Il vous hurle dessus matin et soir, passe son temps à dire que vous êtes nul(le), change de cap et l'ordre du jour au gré de ses humeurs et de ces caprices. C'est sûr, votre boss est un tyran ! Ca ne se soigne pas, mais ça peut se gérer. Certains y parviennent.

Sept ans après avoir quitté son job d'assistante de Direction, Nathalie fait encore des cauchemars. Lorsqu'elle raconte comment se passaient ses journées, on comprend rapidement pourquoi... "Mon patron ne savait pas parler autrement qu'en hurlant, se souvient-elle, il m'imposait de laisser la porte de son bureau ouverte pour écouter ce que je disais..."

Humiliation. A l'occasion, il ne se privait pas de débouler pour lui passer un savon toutes affaires cessantes s'il captait une conversation téléphonique qui lui déplaisait avec un fournisseur. "Il était complétement cyclothymique. Le matin, il hurlait sur tout le monde, il se calmait dans l'après-midi et recommençait le soir comme pour nous pourrir la soirée". L'en-fer ! Autre cas rencontré, Laurence, Responsable d'un département international, elle subit des crises d'autoritarisme à peine croyables de la part de son supérieur hiérarchique. "Il aime m'humilier en public, raconte-t-elle, il lui arrive de déchirer mes documents en me regardant bien  droit dans les yeux et en ponctuant son acte d'un "Revenez me voir quand ce sera réécrit." Comme à l'école." Il se complaît à diviser pour mieux régner, affuble ses collaborateurs de surnoms aussi charmants que "gros c..", "crâne d'oeuf"... tient des propos sexistes, grossiers, etc, et n'a pas son pareil pour exploiter la faille de chacun. Parfois, il va même jusqu'à lui imposer son rythme de travail. "Lorsqu'il voit qu'une réunion s'éternise, il n'hésite pas à rentrer dans la salle et m'ordonner de l'abréger, sous prétexte que si l'on a besoin de plus d'une heure pour prendre une décision, c'est que l'on est improductif", dit encore Laurence.

Comment des collaborateurs peuvent-ils trouver la force de se faire tyranniser de la sorte?

Pour des raisons à la fois objectives et subjectives.

Les raisons objectives sont faciles à comprendre. Elles sont principalement économiques ; à moins d'être dans un secteur en plein boom, la conjoncture est telle que l'on hésite à lâcher la proie pour l'ombre.

Les raisons subjectives, elles, relèvent de la psychologie humaine. En premier lieu, la peur du changement ; l'être humain n'aimant pas l'inconnu, envisager de changer de job représente un stress plus grand que de rester sous la férule d'un tyran.

La dépendance. En second lieu, la formation de la personnalité. Si, dans son enfance, une personne a été habituée à subir la tyrannie, c'est, pour elle, un mode de fonctionnement normal ; même si pour l'instant elle en souffre, ce n'est pas une raison suffisante pour se rebeller ou partir. En troisième lieu la force de la culpabilisation. Les tyrans ont tous une fâcheuse tendance à faire passer leurs collaborateurs pour des bons à rien. Le plus fort est qu'ils parviennent à les en convaincre. Reste, enfin, la dépendance. Malgré lui le tyrannisé a besoin de son tyran pour vivre ou pour se prouver quelque chose. "Il y a des moments où j'allais le chercher, explique Nathalie. Je cois qu'au fond de moi je cherchais à le conquérir. Il devait percevoir que je ne supporte pas qu'on ne m'aime pas." Laurence reconnaît, pour sa part que, si elle reste, c'est beaucoup pour une question d'orgueil : "Je ne veux pas le laisser me détruire, explique-t-elle, je me dis que je suis capable de surmonter l'obstacle, après tout c'est peut-être ça qu'il cherche d'ailleurs."

Et en plus, ils nient... Les tyrans, eux, ont-ils conscience de tous ces rouages psychologiques? C'est peu probable : ce qui leur importe, c'est que l'on suive leur rythme, quelles qu'en soient les raisons. Ainsi, Bruno, qui chapeaute un service logistique est souvent qualifié de tyran par les membres de son équipe. Il ne partage évidemment pas leurs avis... "Je ne suis pas tyrannique, jure-t-il la main sur le coeur, simplement comme je suis exigeant avec moi-même, je le suis avec les autres." Il n'empêche, il concède qu'il ne s'embarasse pas de formes ni de fioritures lorsqu'il doit adresser un reproche à un collaborateur : "Je vais droit au but, explique-t-il, je n'hésite pas à dire que le travail de tel ou tel fournisseur est inadmissible." et, si il jure ses grands dieux qu'il ne pense pas être castrateur, il avoue tout de même avoir toujours besoin de demander des modifications à tout ce qu'on lui propose parce que "ce n'est jamais assez bien". Il n'empêche, de son point de vue, "on a vite fait de me traiter de tyran alors que je suis  exigeant, cela évite de se remettre en question".

Accro du téléphone. Valérie qui travaille quotidiennement sous ses ordres n'a pas la même perception de la chose... "Parfois, il téléphone quinze fois dans la journée pour savoir comment avance le projet qu'il a demandé en urgence la veille. Si je ne réponds pas, il appelle mon voicin de bureau où je suis ; pour moi c'est de la tyrannie !" Après tout n'est-ce pas le rôle d'un chef de s'assurer que le travail avance et qu'il avance bien? On peut être exigeant envers ses collaborateurs, mais c'est dans le relationnel que l'on ne doit pas se montrer tyrannique ; il faut par exemple savoir faire des compliments quand une chose est bien et des reproches quand elle est mal.

Bref, tout est dans la forme. Là où le tyran beugle un "Ton document est à c..., refais-le moi pour demain matin première heure !", le manager exigeant non tyrannique fera l'effort de rester dans le factuel, d'expliquer pourquoi telle ou telle formulation est mauvaise ou en qoui un comportement peut poser un problème pour la bonne marche de l'entreprise.

Et pourtant, travailler sous la coupe d'un tyran, c'est possible. En premier lieu, il faut savoir qu'il n'existe pas un seul type de tyran mais plusieurs. Ainsi, avec un hyperstressé, par exemple, qui est en perpétuelle lutte contre le temps et qui preçoit les autres comme des rivaux dans toutes les situations, vous devez être 100% fiable et irréprochable sans pour autant vous laisser imposer un rythme infernal. A l'inverse, évitez à tout prix les compétitions inutiles (attention pour ce type de despote, "tout" est compétition !) et surtout ne réagissez jamais à chaud.

Avec un tyran de type narcissique, qui est persuadé que le monde est à sa botte, vous devez accepter d'être flagorneur sur les bords, de mettre votre amour propre en sourdine et de ne rien attendre en retour d'un service que vous lui aurez rendu.

Les voies légales. et si, quel que soit le type de dictateur auquel vous avez à faire, la tyrannie tourne au harcélement, et qu'il est inenvisageable de changer de job, il vous reste les voies légales. Il ne faut pas hésiter à utiliser l'institution. A savoir alerter l'inspection du travail, le département des ressources humaines s'il y en a un, et si on sent que l'on tombe dans la dépression, le médecin du travail. Si c'est possible, de provoquer une réunion avec le n+1 du tyran et à ne pas hésiter à dire les choses cliarement. Trop souvent, on finit par accepter la version du chef pour être tranquille. C'est comme ça que la tyrannie s'épanouit. Et si ça n'est pas gérable, faites comme Nathalie, qui a profité de la énième fois où son patron lui a dit: "Vous êtes virée !" pour le prendre au mot et négocier un licenciement.

Nous avons tous dans notre environnement de travail un ou des individus dont on dit qu’ils ont une personnalité difficile. Leur attitude peut simplement nous agacer, nous faire sortir de nos gonds ou encore nous plonger dans de longues ruminations sur ce qu’on aurait dû dire ou faire pour régler le problème constant qu’ils représentent.

Quoi qu’il en soit, ces personnes rendent le climat de travail désagréable, voire malsain, et par les frustrations ou disputes qu’elles engendrent, nuisent à la productivité. Leur comportement peut également rendre l’environnement de travail si invivable que se rendre au bureau devient une véritable corvée, voire quelque chose que l’on redoute.

Les différents types de personnes difficiles
Une personnalité difficile recouvre un grand nombre de réalités, par exemple une personne coléreuse ou une personne qui a tendance à adopter des attitudes de victime ou à faire du chantage affectif. Il y a aussi celles qui refusent l’autorité, qui font preuve de mauvaise volonté et qui refusent de coopérer, les éternelles insatisfaites, etc.

Il faut d’emblée admettre que l’on a parfois nous-même adopté ce genre d’attitude, mais lorsqu’on parle de personnalités difficiles, on fait plutôt référence à quelqu’un qui se comporte continuellement de cette façon.
Quelques auteurs ont écrit sur la question et ont classé les personnalités difficiles par catégorie. Chacun fait sa propre sélection, mais l’on retrouve souvent les mêmes profils types.

Aujourd’hui, nous utiliserons le classement que l’on retrouve dans l’ouvrage Travailler avec des personnes difficiles, écrit par Ros Jay et publié aux Éditions Village Mondial, dans la collection Contre la montre.

Celui-ci décrit 22 cas de personnalités à problèmes. Nous ne les aborderons pas tous ici, mais voici une brève description des principaux :

La personne renfermée s’exprime peu. Elle crée beaucoup de frustration autour d’elle : ses collègues ont le sentiment qu’on ne peut pas se fier à elle, car elle ne formule jamais d’engagement de façon claire.

On trouve aussi des personnes qui n’écoutent jamais et qui, par conséquent, n’exécutent pas les tâches qu’on leur avait demandées. Pour se disculper, elles prétendent souvent qu’on ne leur avait rien dit.

Avec le susceptible, la moindre petite critique prend des allures d’affront personnel. On doit toujours prendre des gants pour s’adresser à lui.

Le contrôleur fou, quant à lui, est un perfectionniste incapable de déléguer la moindre tâche ou de partager le travail.

La diva a tendance à faire une scène pour obtenir ce qu’elle désire, comme un enfant de cinq ans!

Le martyr se charge toujours du travail supplémentaire et s’en plaint constamment. Il se voit comme une victime et le fait bien sentir à son entourage.

Le tyran cherche à dominer à tout prix. Il multiplie les brimades et détruit par le fait même toute possibilité d’esprit d’équipe.

Le dénigreur prend un malin plaisir à diminuer et à déstabiliser les autres par des remarques insidieuses qui comportent des critiques à peine voilées.

Monsieur «j’ai pas pu», comme son nom l’indique, n’a jamais pu accomplir la tâche qui lui était dévolue et a toujours une bonne raison pour cela!

Quant au pessimiste, il broie du noir et devient rapidement démoralisant pour ses collègues. À force de dire que ça ne marchera pas, on ne tente rien et la productivité n’est plus au rendez-vous.

Comment gérer les personnalités difficiles?
Dans le livre dont nous venons de parler, l’auteur préconise des actions spécifiques en fonction du type de personnalité rencontrée. Toutefois, il propose aussi une stratégie globale que l’on peut appliquer de façon générale.

Dans un premier temps, il conseille de développer son assurance. Cette technique de base permet en effet d’affronter les difficultés sans se laisser démonter par l’agressivité, la mauvaise foi ou encore la naïveté de la personne à problèmes. Cette attitude devrait pousser les autres à vous respecter davantage tout en asseyant votre crédibilité.

Dans un deuxième temps, l’auteur suggère de garder son calme quoi qu’il arrive, pour désamorcer les conflits et parvenir à résoudre les problèmes plus rapidement.

Enfin, il conseille la méthode du feed back, qui, dans ses grandes lignes, consiste à aborder les problèmes par l’entremise d’une discussion neutre mais explicite sur votre point de vue, tout en évitant les affrontements.

Un autre ouvrage peut se révéler très utile. Il s’agit du livre Affirmez-vous, d’Alain Samson, publié aux Éditions Transcontinental dans la collection S.O.S. Boulot.

Un chapitre est entièrement consacré à la gestion des personnes difficiles au travail. On y décrit différentes catégories comme les fuyards dangereux qui persistent à faire comme s’il n’y avait pas de problème ou encore les brutes qui choisissent toujours la voie de l’affrontement. On y retrouve également les moulins à paroles et les saules pleureurs!

L’auteur nous propose d’apprendre à vivre avec les personnes difficiles et, pour nous y aider, il nous donne 11 trucs faciles à appliquer au quotidien. Cela va du contrôle de la colère à l’affirmation de soi tout en assurant sa propre protection. Un petit livre très pratico-pratique, facile à consulter et conçu pour être lu en une heure.

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Evaluer un fonctionnement d'équipe

Evaluer sa supervision

L'info essentielle est inexploitable si elle n'est pas transmise au bon manager.

Bien choisir, c'est avant tout être informé. D'où l'empilement sur le bureau des dirigeants de volumineux dossiers censés les briefer sur tous les sujets, du lancement d'une campagne publicitaire à la date de la prochaine réunion du conseil d'administration en passant par la couleur des cartes de voeux du Nouvel An. Or, à raison d'une vitesse de lecture de 200 mots par minute, il est illusoire pour eux d'espérer venir à bout de cette montagne de documentation.

Centraliser excessivement le pouvoir de décision est la plus grande erreur que commettent les entreprises. Car quand elles ne submergent pas les managers, certaines informations essentielles ne leur parviennent jamais. Du coup, ils finissent par décider en méconnaissance de cause ou avec du retard par rapport à leurs concurrents.

Pour éviter ces écueils, une solution: déléguer en plaçant les bonnes décisions entre les bonnes mains. L'idée est de minimiser les coûts (liés à la collecte et à la remontée des informations) et les risques (liés à une mauvaise appréciation des objectifs et de la stratégie globale de l'entreprise). Une fois les bons décideurs identifiés et l'organisation de l'entreprise revue de fond en comble, reste à évaluer l'impact final du processus.

Habilitée à fixer elle-même les prix, la filiale européenne d'une entreprise américaine pourra par exemple établir son offre avec un délai raccourci et s'aligner sur ses concurrents locaux. De quoi gagner en compétitivité. Dans tous les cas, la clef du succès réside dans la confiance. Un mot qui suscite bien des résistances...

Etre exagérément consciencieux peut nuire à l'esprit d'initiative. Le "travailleur consciencieux" est-il capable de s'adapter aux réalités du monde moderne, et donc de rester performant? Deux psychologues de l'université de Sdyney, Barbara Griffin et Bery Hesketh, se sont penchées sur la question dans une étude publiée par l'Autralian Journal of Management.

Les deux chercheurs ont commencé par définir ce qu'est un travailleur consciencieux. Selon deux critères scientifiques, c'est une personne dont les qualités professionnelles se décomposent en six "facettes" réparties en deux blocs: les qualités dynamiques-proactives ("compétence", "autodiscipline", "recherche d'excellence"), et les qualités de prudence-dépendance ("sens de l'organisation", "adhésion aus standards de l'entreprise" et "caractère réfléchi"). Elles ont ensuite interrogé les travailleurs consciencieux d'une entreprise publique, d'une compagnie d'assurances et d'une multinationale informatique, puis leur ont fait passer des tests psychologiques d'adaption au changement, complétant les résultats auprès de leurs supérieurs hiérarchiques.

Bilan de leurs travaux: les "prudents-dépendants" sont nettement moins adaptables que les "dynamiques-proactifs". "Face au changement, les personnalités trop dépendantes ne sont pas performantes: elles ont tendance à penser et à agir de façon rigide et inflexible", constatent les deux Australiennes. Le salarié moderne performant est donc celui qui, tout en étant consciencieux, saura faire preuve d'initiative et de responsabilité individuelle. Place à la prise de risque et à l'ouverture !