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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
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à la personne

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recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
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Pour certains postes

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31 mars 2007 6 31 /03 /mars /2007 22:40

Chacun en entreprise considère le partage de l'information comme important.

C'est souvent considéré par tous comme un objectif prioritaire.

Hors on constate régulièrment un décalage du partage de l'information entre la direction et les collaborateurs de l'entreprise.

Excellent article vu chez Bertrand Duperrin et Vincent qui l’a repris de chez Peter-Anthony Glick, dix freins (non exhaustifs) au partage d’information.

1. Une structure hiérarchique totalement top-down : syndrome du “tu ne devrais pas partager d’information en dehors de ton service sans l’accord de ton manager”.

2. Une vue à court terme uniquement : syndrome du “tu n’as pas besoin de partager d’information alors qu’une fois les objectifs atteints on n’en aura plus besoin”.

3. Des primes individuelles basées sur des objectifs individuels : syndrome du “tu es jugé sur ce que tu fais, pas sur ce que les autres ont fait grâce à toi”.

4. Une organisation en silos qui ne communiquent pas ou peu : syndrome du “on ne peut pas avoir besoin de quelqu’un en dehors de notre groupe expérimenté et spécialisé”.

5. Manque de confiance : syndrome du “pourquoi prendrai-je le risque d’aider des personnes avec qui je suis en compétition, je n’aurai de toute manière aucune reconnaissance”.

6. Culture d’entreprise :syndrome du “le savoir c’est le pouvoir donc je le garde pour moi”.

7. Manque de prise de conscience du savoir interne ; syndrome du “je ne m’attend même pas à ce que quelqu’un dans l’entreprise ait l’expérience / la compétence dont j’ai besoin”.

8. Manque de disponibilité du savoir interne : syndrome du “les autres peuvent certainement tirer profit de mon expérience mais je n’ai pas le temps de m’en occuper”

9. Excès de fierté : syndrome du “pas inventé ici”.

10. La question de la confidentialité : syndrome du “nous avons peur que de l’information vitale puisse passer en de mauvaises mains donc moins on la partage plus on minimise le risque.”

Vous n’avez qu’à faire le test chez vous...

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28 mars 2007 3 28 /03 /mars /2007 12:58

Il vous hurle dessus matin et soir, passe son temps à dire que vous êtes nul(le), change de cap et l'ordre du jour au gré de ses humeurs et de ces caprices. C'est sûr, votre boss est un tyran ! Ca ne se soigne pas, mais ça peut se gérer. Certains y parviennent.

Sept ans après avoir quitté son job d'assistante de Direction, Nathalie fait encore des cauchemars. Lorsqu'elle raconte comment se passaient ses journées, on comprend rapidement pourquoi... "Mon patron ne savait pas parler autrement qu'en hurlant, se souvient-elle, il m'imposait de laisser la porte de son bureau ouverte pour écouter ce que je disais..."

Humiliation. A l'occasion, il ne se privait pas de débouler pour lui passer un savon toutes affaires cessantes s'il captait une conversation téléphonique qui lui déplaisait avec un fournisseur. "Il était complétement cyclothymique. Le matin, il hurlait sur tout le monde, il se calmait dans l'après-midi et recommençait le soir comme pour nous pourrir la soirée". L'en-fer ! Autre cas rencontré, Laurence, Responsable d'un département international, elle subit des crises d'autoritarisme à peine croyables de la part de son supérieur hiérarchique. "Il aime m'humilier en public, raconte-t-elle, il lui arrive de déchirer mes documents en me regardant bien  droit dans les yeux et en ponctuant son acte d'un "Revenez me voir quand ce sera réécrit." Comme à l'école." Il se complaît à diviser pour mieux régner, affuble ses collaborateurs de surnoms aussi charmants que "gros c..", "crâne d'oeuf"... tient des propos sexistes, grossiers, etc, et n'a pas son pareil pour exploiter la faille de chacun. Parfois, il va même jusqu'à lui imposer son rythme de travail. "Lorsqu'il voit qu'une réunion s'éternise, il n'hésite pas à rentrer dans la salle et m'ordonner de l'abréger, sous prétexte que si l'on a besoin de plus d'une heure pour prendre une décision, c'est que l'on est improductif", dit encore Laurence.

Comment des collaborateurs peuvent-ils trouver la force de se faire tyranniser de la sorte?

Pour des raisons à la fois objectives et subjectives.

Les raisons objectives sont faciles à comprendre. Elles sont principalement économiques ; à moins d'être dans un secteur en plein boom, la conjoncture est telle que l'on hésite à lâcher la proie pour l'ombre.

Les raisons subjectives, elles, relèvent de la psychologie humaine. En premier lieu, la peur du changement ; l'être humain n'aimant pas l'inconnu, envisager de changer de job représente un stress plus grand que de rester sous la férule d'un tyran.

La dépendance. En second lieu, la formation de la personnalité. Si, dans son enfance, une personne a été habituée à subir la tyrannie, c'est, pour elle, un mode de fonctionnement normal ; même si pour l'instant elle en souffre, ce n'est pas une raison suffisante pour se rebeller ou partir. En troisième lieu la force de la culpabilisation. Les tyrans ont tous une fâcheuse tendance à faire passer leurs collaborateurs pour des bons à rien. Le plus fort est qu'ils parviennent à les en convaincre. Reste, enfin, la dépendance. Malgré lui le tyrannisé a besoin de son tyran pour vivre ou pour se prouver quelque chose. "Il y a des moments où j'allais le chercher, explique Nathalie. Je cois qu'au fond de moi je cherchais à le conquérir. Il devait percevoir que je ne supporte pas qu'on ne m'aime pas." Laurence reconnaît, pour sa part que, si elle reste, c'est beaucoup pour une question d'orgueil : "Je ne veux pas le laisser me détruire, explique-t-elle, je me dis que je suis capable de surmonter l'obstacle, après tout c'est peut-être ça qu'il cherche d'ailleurs."

Et en plus, ils nient... Les tyrans, eux, ont-ils conscience de tous ces rouages psychologiques? C'est peu probable : ce qui leur importe, c'est que l'on suive leur rythme, quelles qu'en soient les raisons. Ainsi, Bruno, qui chapeaute un service logistique est souvent qualifié de tyran par les membres de son équipe. Il ne partage évidemment pas leurs avis... "Je ne suis pas tyrannique, jure-t-il la main sur le coeur, simplement comme je suis exigeant avec moi-même, je le suis avec les autres." Il n'empêche, il concède qu'il ne s'embarasse pas de formes ni de fioritures lorsqu'il doit adresser un reproche à un collaborateur : "Je vais droit au but, explique-t-il, je n'hésite pas à dire que le travail de tel ou tel fournisseur est inadmissible." et, si il jure ses grands dieux qu'il ne pense pas être castrateur, il avoue tout de même avoir toujours besoin de demander des modifications à tout ce qu'on lui propose parce que "ce n'est jamais assez bien". Il n'empêche, de son point de vue, "on a vite fait de me traiter de tyran alors que je suis  exigeant, cela évite de se remettre en question".

Accro du téléphone. Valérie qui travaille quotidiennement sous ses ordres n'a pas la même perception de la chose... "Parfois, il téléphone quinze fois dans la journée pour savoir comment avance le projet qu'il a demandé en urgence la veille. Si je ne réponds pas, il appelle mon voicin de bureau où je suis ; pour moi c'est de la tyrannie !" Après tout n'est-ce pas le rôle d'un chef de s'assurer que le travail avance et qu'il avance bien? On peut être exigeant envers ses collaborateurs, mais c'est dans le relationnel que l'on ne doit pas se montrer tyrannique ; il faut par exemple savoir faire des compliments quand une chose est bien et des reproches quand elle est mal.

Bref, tout est dans la forme. Là où le tyran beugle un "Ton document est à c..., refais-le moi pour demain matin première heure !", le manager exigeant non tyrannique fera l'effort de rester dans le factuel, d'expliquer pourquoi telle ou telle formulation est mauvaise ou en qoui un comportement peut poser un problème pour la bonne marche de l'entreprise.

Et pourtant, travailler sous la coupe d'un tyran, c'est possible. En premier lieu, il faut savoir qu'il n'existe pas un seul type de tyran mais plusieurs. Ainsi, avec un hyperstressé, par exemple, qui est en perpétuelle lutte contre le temps et qui preçoit les autres comme des rivaux dans toutes les situations, vous devez être 100% fiable et irréprochable sans pour autant vous laisser imposer un rythme infernal. A l'inverse, évitez à tout prix les compétitions inutiles (attention pour ce type de despote, "tout" est compétition !) et surtout ne réagissez jamais à chaud.

Avec un tyran de type narcissique, qui est persuadé que le monde est à sa botte, vous devez accepter d'être flagorneur sur les bords, de mettre votre amour propre en sourdine et de ne rien attendre en retour d'un service que vous lui aurez rendu.

Les voies légales. et si, quel que soit le type de dictateur auquel vous avez à faire, la tyrannie tourne au harcélement, et qu'il est inenvisageable de changer de job, il vous reste les voies légales. Il ne faut pas hésiter à utiliser l'institution. A savoir alerter l'inspection du travail, le département des ressources humaines s'il y en a un, et si on sent que l'on tombe dans la dépression, le médecin du travail. Si c'est possible, de provoquer une réunion avec le n+1 du tyran et à ne pas hésiter à dire les choses cliarement. Trop souvent, on finit par accepter la version du chef pour être tranquille. C'est comme ça que la tyrannie s'épanouit. Et si ça n'est pas gérable, faites comme Nathalie, qui a profité de la énième fois où son patron lui a dit: "Vous êtes virée !" pour le prendre au mot et négocier un licenciement.

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23 mars 2007 5 23 /03 /mars /2007 23:02
La société Cubiks a réalisé une enquête en septembre 2005 concernant le leadership. Le contexte de l'enquête était le suivant:
"Les entreprises les plus performantes se distinguent par leur capacité à développer des leaders à tous les niveaux de l'organisation. C'est la condition pour assurer la réactivité et l'initiative indispensables dans un environnement de plus en plus compétitif et évolutif.
L'objectif de notre enquête était de mieux comprendre ce que couvre la notion de leadership, de définir ce que peuvent être les compétences-clés d'un leader et enfin d'identifier et d'évaluer les outils et méthodes de détection et de développement des leaders."
Bonne lecture...
 

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23 mars 2007 5 23 /03 /mars /2007 00:24

Nous avons tous dans notre environnement de travail un ou des individus dont on dit qu’ils ont une personnalité difficile. Leur attitude peut simplement nous agacer, nous faire sortir de nos gonds ou encore nous plonger dans de longues ruminations sur ce qu’on aurait dû dire ou faire pour régler le problème constant qu’ils représentent.

Quoi qu’il en soit, ces personnes rendent le climat de travail désagréable, voire malsain, et par les frustrations ou disputes qu’elles engendrent, nuisent à la productivité. Leur comportement peut également rendre l’environnement de travail si invivable que se rendre au bureau devient une véritable corvée, voire quelque chose que l’on redoute.

Les différents types de personnes difficiles
Une personnalité difficile recouvre un grand nombre de réalités, par exemple une personne coléreuse ou une personne qui a tendance à adopter des attitudes de victime ou à faire du chantage affectif. Il y a aussi celles qui refusent l’autorité, qui font preuve de mauvaise volonté et qui refusent de coopérer, les éternelles insatisfaites, etc.

Il faut d’emblée admettre que l’on a parfois nous-même adopté ce genre d’attitude, mais lorsqu’on parle de personnalités difficiles, on fait plutôt référence à quelqu’un qui se comporte continuellement de cette façon.
Quelques auteurs ont écrit sur la question et ont classé les personnalités difficiles par catégorie. Chacun fait sa propre sélection, mais l’on retrouve souvent les mêmes profils types.

Aujourd’hui, nous utiliserons le classement que l’on retrouve dans l’ouvrage Travailler avec des personnes difficiles, écrit par Ros Jay et publié aux Éditions Village Mondial, dans la collection Contre la montre.

Celui-ci décrit 22 cas de personnalités à problèmes. Nous ne les aborderons pas tous ici, mais voici une brève description des principaux :

La personne renfermée s’exprime peu. Elle crée beaucoup de frustration autour d’elle : ses collègues ont le sentiment qu’on ne peut pas se fier à elle, car elle ne formule jamais d’engagement de façon claire.

On trouve aussi des personnes qui n’écoutent jamais et qui, par conséquent, n’exécutent pas les tâches qu’on leur avait demandées. Pour se disculper, elles prétendent souvent qu’on ne leur avait rien dit.

Avec le susceptible, la moindre petite critique prend des allures d’affront personnel. On doit toujours prendre des gants pour s’adresser à lui.

Le contrôleur fou, quant à lui, est un perfectionniste incapable de déléguer la moindre tâche ou de partager le travail.

La diva a tendance à faire une scène pour obtenir ce qu’elle désire, comme un enfant de cinq ans!

Le martyr se charge toujours du travail supplémentaire et s’en plaint constamment. Il se voit comme une victime et le fait bien sentir à son entourage.

Le tyran cherche à dominer à tout prix. Il multiplie les brimades et détruit par le fait même toute possibilité d’esprit d’équipe.

Le dénigreur prend un malin plaisir à diminuer et à déstabiliser les autres par des remarques insidieuses qui comportent des critiques à peine voilées.

Monsieur «j’ai pas pu», comme son nom l’indique, n’a jamais pu accomplir la tâche qui lui était dévolue et a toujours une bonne raison pour cela!

Quant au pessimiste, il broie du noir et devient rapidement démoralisant pour ses collègues. À force de dire que ça ne marchera pas, on ne tente rien et la productivité n’est plus au rendez-vous.

Comment gérer les personnalités difficiles?
Dans le livre dont nous venons de parler, l’auteur préconise des actions spécifiques en fonction du type de personnalité rencontrée. Toutefois, il propose aussi une stratégie globale que l’on peut appliquer de façon générale.

Dans un premier temps, il conseille de développer son assurance. Cette technique de base permet en effet d’affronter les difficultés sans se laisser démonter par l’agressivité, la mauvaise foi ou encore la naïveté de la personne à problèmes. Cette attitude devrait pousser les autres à vous respecter davantage tout en asseyant votre crédibilité.

Dans un deuxième temps, l’auteur suggère de garder son calme quoi qu’il arrive, pour désamorcer les conflits et parvenir à résoudre les problèmes plus rapidement.

Enfin, il conseille la méthode du feed back, qui, dans ses grandes lignes, consiste à aborder les problèmes par l’entremise d’une discussion neutre mais explicite sur votre point de vue, tout en évitant les affrontements.

Un autre ouvrage peut se révéler très utile. Il s’agit du livre Affirmez-vous, d’Alain Samson, publié aux Éditions Transcontinental dans la collection S.O.S. Boulot.

Un chapitre est entièrement consacré à la gestion des personnes difficiles au travail. On y décrit différentes catégories comme les fuyards dangereux qui persistent à faire comme s’il n’y avait pas de problème ou encore les brutes qui choisissent toujours la voie de l’affrontement. On y retrouve également les moulins à paroles et les saules pleureurs!

L’auteur nous propose d’apprendre à vivre avec les personnes difficiles et, pour nous y aider, il nous donne 11 trucs faciles à appliquer au quotidien. Cela va du contrôle de la colère à l’affirmation de soi tout en assurant sa propre protection. Un petit livre très pratico-pratique, facile à consulter et conçu pour être lu en une heure.

Liens sous excel:

Evaluer un fonctionnement d'équipe

Evaluer sa supervision

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9 mars 2007 5 09 /03 /mars /2007 23:02

 Persuadé d'avoir du talent, l'incapable est du coup très sûr de lui. Un atout, hélas!, face aux recruteurs.

 Les personnes incompétentes dans leur domaine professionnel sont toujours les dernières à le savoir. Ne doutant de rien, elles ne se rendent pas compte qu'elles sont contreperformantes.

Justin Kruger et David Dunning, psychologues à la Stern School of Business de New York, ont analysé ce "syndrome". Ils ont soumis 45 participants à un test de compétence logique, leur ont fait analyser leurs performances, puis leurs résultats: les plus mauvais - ceux qui obtiennent 10% de bonnes réponses - sont persuadés d'avoir réussi 60% du test. Qui plus est, ils prétendent être capables d'obtenir 70% de réponses correctes.

Pour Kruger et Dunning, ce manque de lucidité révèle une incapacité chronique à l'autoévaluation : c'est son incompétence - synonyme, par ailleurs de mauvais résultats professionnels - qui empêche le participant d'analyser ses capacités et ses manques. Le plus inquiétant, c'est que ce cocktail d'incompétence et de confiance en soi constitue un moteur de réussite professionnells.

Propulsé par la certitude d'être efficace, l'incompétent n'a paradoxalement aucun complexe à vanter ses atouts et à se mettre en avant. Or, entre deux candidats ayant le même CV, un recruteur choisira plutôt celui qui promet les meilleurs résultats. A contrario, les participants ayant obtenu 90% de bonnes réponses au test de la Stern School sont trop modestes: ils estiment avaoir réussi 70% des épreuves. Dans la vie professionnelle, ils auront tendance à se sous-estimer, au point de manquer d'ambition dans leur carrière. Et au risque de laisser passer devant eux des incompétents toujours sûrs d'eux.

L’incompétence peut-elle se soigner ? Dunning et Kruger pensent que oui : d’après une autre de leurs expérimentations, une formation adéquate aide les sujets incompétents à prendre conscience de leur inaptitude... et donc à progresser. Le malheur, c’est que le plus souvent, face à un incompétent, on a tendance à se taire, à fuir, ou à l’ignorer poliment. C’est un mauvais service à lui rendre : seul un autre son de cloche peut aider un incompétent à sortir de son incompétence. C’est aussi un mauvais service à nous rendre à nous mêmes : les incompétents finissent toujours par nous empêcher de travailler. Alors, la prochaine fois que vous entendrez un incompétent parler, expliquez-lui gentiment, mais fermement qu’il dit une connerie. Sinon, il pourrait devenir, mettons, ministre ou directeur de la fiction sur une chaîne publique de télévision. Et ça, ce serait dramatique.

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1 mars 2007 4 01 /03 /mars /2007 00:16

L'info essentielle est inexploitable si elle n'est pas transmise au bon manager.

Bien choisir, c'est avant tout être informé. D'où l'empilement sur le bureau des dirigeants de volumineux dossiers censés les briefer sur tous les sujets, du lancement d'une campagne publicitaire à la date de la prochaine réunion du conseil d'administration en passant par la couleur des cartes de voeux du Nouvel An. Or, à raison d'une vitesse de lecture de 200 mots par minute, il est illusoire pour eux d'espérer venir à bout de cette montagne de documentation.

Centraliser excessivement le pouvoir de décision est la plus grande erreur que commettent les entreprises. Car quand elles ne submergent pas les managers, certaines informations essentielles ne leur parviennent jamais. Du coup, ils finissent par décider en méconnaissance de cause ou avec du retard par rapport à leurs concurrents.

Pour éviter ces écueils, une solution: déléguer en plaçant les bonnes décisions entre les bonnes mains. L'idée est de minimiser les coûts (liés à la collecte et à la remontée des informations) et les risques (liés à une mauvaise appréciation des objectifs et de la stratégie globale de l'entreprise). Une fois les bons décideurs identifiés et l'organisation de l'entreprise revue de fond en comble, reste à évaluer l'impact final du processus.

Habilitée à fixer elle-même les prix, la filiale européenne d'une entreprise américaine pourra par exemple établir son offre avec un délai raccourci et s'aligner sur ses concurrents locaux. De quoi gagner en compétitivité. Dans tous les cas, la clef du succès réside dans la confiance. Un mot qui suscite bien des résistances...

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23 février 2007 5 23 /02 /février /2007 23:01

A partir d'une certaine taille, ou à des périodes stratégiques, toute entreprise compte un ou plusieurs salariés improductifs qui, même s'ils ne sont pas paresseux, deviennent des tire-au-flanc. Voici comment les détecter, les gérer... et surtout éviter d'en fabriquer!

On ne naît pas tire-au-flanc, on le devient. Si l'on écarte l'erreur de recrutement dont personne n'est à l'abri, même en multipliant les entretiens, les tests, les analyses graphologiques et les périodes d'essai, on peut presque toujours mettre la démobilisation des salariés sur le compte d'erreurs de management. car un tire-au-flanc est en réalité un collaborateur qui se désintéresse peu à peu de son travail et finit par jeter l'éponge.

Les comportements qui fabriquent des tire-au-flanc.

On a les collaborateurs qu'on mérite. Un décalage entre les objectifs de l'entreprise et le savoir-faire du collaborateur peut rapidement aboutir à une attitude de démission de la part de ce dernier, surtout s'il est mal ou pas du tout informé. Un tire-au-flanc est souvent une personne désabusée. Elle n'a plus d'objectif car elle ne comprend pas ce que sa direction hiérarchique attend d'elle. Elle a l'impression qu'elle ne participe plus à la vie et surtout à l'évolution de l'entreprise.

Ce peut être un collaborateur qualifié qui a l'impression que ses compétences sont peu ou mal ou encore pas du tout utilisées. il peut s'agir aussi d'une personne qui est employée à mauvais escient. Si vous cantonnez quelqu'un qui a des talents relationnels évidents dans un rôle d'expertise, il va vite se dessécher. Pousser un collaborateur à son seuil d'incompétence est le plus sûr moyen d'en faire un tire-au-flanc en puissance. Ainsi donner une promotion à quelqu'un dont on apprécie le travail en le bombardant chef de service alors qu'il n'a aucun talent de manager peut lui être fatal.

Ne pas rémunérer un collaborateur compétent en fonction du marché ou de la grille interne peut aussi conduire à ce genre de situation. Tant que le job est formateur, il va l'accepter, mais, dès qu'il aura l'impression de ne plus rien apprendre, il baissera les bras.

Et si le laxisme génère immanquablement une baisse de régime chez les collaborateurs les moins consciencieux (voire un absentéisme chronique), une trop grande rigueur peut produire le même effet sur les plus motivés: "Vous êtes tellement obnubilé par l'assiduité et la rentabilité de chaque collaborateur qu'ils en arrivent à refuser de prendre des congés. mais sous l'effet de la fatigue, leur productivité s'effondre et ils finissent par craquer", note un chef d'entreprise rencontré recemment.

Il faut surtout ne pas laisser la situation se dégrader...

Savoir distinguer une démobilisation passagère liée à des problèmes personnels (ennuis de santé, divorce, manque de reconnaissance, etc,) d'une paresse chronique est  essentiel. D'où la nécessité d'amorcer le dialogue le plus en amont possible. Faire semblant d'ignorer cette panne de travail reviendrait d'ailleurs à l'encourager. Il faut par conséquent mettre les choses à plat au plus vite et tenter de détecter l'origine du problème. Si la démotivation est dans sa phase initiale, une simple mise au point suffira.

L'exercice est relativement facile à engager si le collaborateur est dans la période de doute qui précède celle de la démotivation, car il n'hésite pas à parler. Il porte en général un regard très critique sur ses collègues, sur son environnement de travail et sur les objectifs de l'entreprise. Pas question de réagir trop énergiquement face à ce dénigrement systématique. En effet, en tapant du poing sur la table et en exigeant un changement d'attitude immédiat, on risquerait fort d'entraîner un rejet total. La meilleure solution consiste à essayer de décortiquer avec l'intéressé les causes de la panne, à faire ressortir les points positifs et les points négatifs de son activité et à établir avec un plan d'action. Les choses se corsent si le collaborateur s'est déjà enfermé dans un processus de mensonges, du genre: "Si, si, j'ai bien appelé ce client plusieurs fois, mais il ne veut plus travailler avec nous..." Dans ce cas, plus question de discuter, il faut être intransigeant et donner une dernière chance assortie d'un ultimatum.

... et savoir couper le cordon s'il n'y a rien d'autre à faire

Il ne s'agit pas de faire de l'angélisme pour autant. Il existe des cas où le collaborateur est irrécupérable. Par exemple, lorsqu'il a pris la décision de se faire licencier. Pour ce couvrir juridiquement et ne pas être accusé de faute professionnelle, il va respecter son contrat à la lettre. Il arrivera à l'heure, partira à l'heure et fera ni plus ni moins que ce qu'on lui demamnde. Mais il essaiera par tous les moyens d'entraîner les autres collaborateurs dans la revendication. A ce stade, il n'y a pas d'alternative:il faut se séparer de lui. Au moins pour éviter que la gangrène ne s'étendre.

encourager les plus motivés et reconquérir les bras cassés

Les tire-au-flanc ne sont pas une fatalité. A condition de mettre au point des systèmes d'alerte et des stratégies dissuasives. Et pourquoi pas un même un système de gratifications pour encourager les plus motivés et reconquérir les bras cassés?

Le système d'alerte vous permettra de détecter les premiers symptômes. Ils sont en général bénins. Et relèvent le plus souvent de la "fatigue". Ils sont classés ici par ordre croissant d'importance.

1 - Le collaborateur est de plus en plus souvent en retard.

2 - Il accumule les erreurs d'attention.

3 - Il oublie ou reporte sans arrêt ses rendez-vous

4 - Son aspect extérieur et ses tenues sont plus négligés.

5 - Il a de la nostalgie: "C'était mieux dans le temps."

6 - Il exprime constamment des doutes sur l'utilité des missions qui lui sont confiées

7 - Il s'implique moins dans les travaux de groupe, il reste silencieux lors des réunions.

8 - Il a un regard systématiquement critique et négatif sur ses collègues ou ses clients.

Réagir aux signes d'évitement ou carrément de fuite

Si vous ne régissez pas rapidement à ces premiers symptômes, le collaborateur manifeste ensuite des signes d'évitement.

- Il évite tout ce qui est mesurable pour ne pas être jugé sur preuves.

- Il s'enferme dans un processus d'excuses et de jsutifications systématiques.

- Il recherche des appuis auprès de ses collègues : untel peut témoigner que ...

- Il cherche à changer de poste ou de région pour éviter d'être évalué sur sa mission actuelle.

Quand au collaborateur très atteint, il a un comportement qui dénote des tendances à la fuite.

- Il annule ses rendez-vous sans les reporter.

- Il somatise et tombe malade. Cela commence souvent par un problème de dos : le syndrome du lumbago ou des cervicales. certains provoquent même inconsciemment des petits accidents dont ils se sortent avec une cheville foulée...

- Il se fait prescrire des arrêts-maladie successifs par un médecin complaisant.

- Il s'enferme dans un processus de mensonges.

- Il évites ses collègues et ses supérieurs.

- Il "démissionne" formellement, mais le plus souvent dans sa tête, pour être licencié.

- Il entraîne les autres dans la démobilisation et la revendication.

- Il sabote l'image de l'entreprise et le travail de ses collègues.

Mieux vaut évidemment tout faire avant d'en arriver là ! 

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21 janvier 2007 7 21 /01 /janvier /2007 19:24

Etre exagérément consciencieux peut nuire à l'esprit d'initiative. Le "travailleur consciencieux" est-il capable de s'adapter aux réalités du monde moderne, et donc de rester performant? Deux psychologues de l'université de Sdyney, Barbara Griffin et Bery Hesketh, se sont penchées sur la question dans une étude publiée par l'Autralian Journal of Management.

Les deux chercheurs ont commencé par définir ce qu'est un travailleur consciencieux. Selon deux critères scientifiques, c'est une personne dont les qualités professionnelles se décomposent en six "facettes" réparties en deux blocs: les qualités dynamiques-proactives ("compétence", "autodiscipline", "recherche d'excellence"), et les qualités de prudence-dépendance ("sens de l'organisation", "adhésion aus standards de l'entreprise" et "caractère réfléchi"). Elles ont ensuite interrogé les travailleurs consciencieux d'une entreprise publique, d'une compagnie d'assurances et d'une multinationale informatique, puis leur ont fait passer des tests psychologiques d'adaption au changement, complétant les résultats auprès de leurs supérieurs hiérarchiques.

Bilan de leurs travaux: les "prudents-dépendants" sont nettement moins adaptables que les "dynamiques-proactifs". "Face au changement, les personnalités trop dépendantes ne sont pas performantes: elles ont tendance à penser et à agir de façon rigide et inflexible", constatent les deux Australiennes. Le salarié moderne performant est donc celui qui, tout en étant consciencieux, saura faire preuve d'initiative et de responsabilité individuelle. Place à la prise de risque et à l'ouverture !

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30 décembre 2006 6 30 /12 /décembre /2006 14:38
Résultat du sondage Post-it express

Le plus complexe dans le management d'une équipe...

18.39% s'imposer
37.35% motiver
18.39% déléguer
15.22% former
10.63% écouter

348 personnes ont répondu

 
 
64/348
ont répondu
s'imposer
130/348
ont répondu
motiver
64/348
ont répondu
déléguer
53/348
ont répondu
former
37/348
ont répondu
écouter
"Le plus complexe dans le management d'une équipe..." repose selon ce sondage sur la motivation (37,35%).
La motivation renvoie à "l'animation des hommes", c'est à dire la capacité à motiver les équipes. Hors motiver fait partie de la mission d'un manager. Il est rémunérer pour cela.
 
Albert Schweitzer disait conscient en écrivant cette phrase de ce qu'elle peut avoir de provocateur "Ce n'est pas la nature du travail qui motive, mais la nature de la relation".
 
Pous les managers en difficulté de "motivation" auprès d'une équipe, voici quelques conseils.
 
- Vous ne pouvez pas motiver quelqu'un, vous pouvez seulement créer un environnement dans lequel la personne va pouvoir se motiver.
- Chacun est motivé, mais il va faire quelque chose pour ses propres raisons, non les vôtres.
- Les points forts d'une personne, poussés à l'extrême, peuvent devenir des points faibles.
 

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24 décembre 2006 7 24 /12 /décembre /2006 23:43
Comment réagissent les équipes de vente en période de crise?
La plupart des états-majors - qu'il s'agisse de grands groupes ou de PME - mettent les commerciaux sous pression en leur demandant de faire du chiffre. Reste que cette obsession du résultat est rarement accompagnée d'une stratégie cohérente permettant d'atteindre ces objectifs. Aussi, on voit aujourd'hui des équipes commerciales qui travaillent beaucoup avec parfois des résultats moyens. Entre autres choses, elles misent sur des "coups" (notamment l'obtention de nouveaux clients ou marchés), stratégie à court terme par définition, et qui en plus nécessite une dépense d'énergie excessive. Résultat: les clients fidèles de l'entreprise ne sont pas traités comme il se doit et les résultats s'en ressentent. De plus, la motivation des vendeurs, stressés par leur manque de réussite ou la pression toujours plus grande, peut s'émousser. Sans parler de leur facilité à céder aux demandes de remises des clients, à leur manque d'énergie pour effectuer les relances, etc. Bref, ils entrent dans un cercle viceiux difficile à briser. 
 
Quels conseils donner?
En période de crise, il faut absolument réapprendre qu'une entreprise est là pour servir au mieux son client. En ce qui concerne les commerciaux, cela va de l'accueil téléphonique à la réception des clients, en passant par la négociation d'un contrat. Nous appelons ces petites choses, les basiques. Mais, ces détails élémentaires et très nombreux coûtent extrèmement cher à l'entreprise s'ils ne sont pas respectés.
 
Cela ne suffit pas pour obtenir des résultats?
Non, bien sûr. Mais ce qu'un Directeur des ventes doit exiger des membres de son équipe, c'est l'obligation absolue d'appliquer ces règles basiques, sans accorder aucune indulgence dans le cas contraire. En revanche, un responsable commercial ne doit pas exiger du jour au lendemain des résultats. Ce qui compte, ce sont les progrès réalisés qui conduiront aux résultats. Après dix ans passés dans une entreprise, se battre avec les mêmes moyens pour remplir l'objectif annuel n'est guère motivant. Dans ces conditions, les managers des équipes de vente doivent créer un projet d'entreprise sur trois ans. Ce projet doit englober le meilleur service au client, la progression de l'entreprise mais aussi l'épanouissement de chacun des collaborateurs. En conjuguant des formations très pointues sur, par exemple, l'argumentaire de vente avec des objectifs de progression raisonnables et calculés, on arrive toujours à motiver une équipe. Encore faut-il en prendre le temps et ne pas se contenter d'affirmer que des piètres résultats proviennent d'un manque de travail.

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