Vu dans la presse |
Le Modèle DISC
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Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique. |
Le management
situationnel
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Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de
discuter.
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de
décision.
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution.
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Le MBTI |
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel
Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
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Préférences cérébrales |
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La fenêtre de JOHARI
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Résoudre un conflit hiérarchique L'entretien annuel d'évaluation sert parfois de révélateur de conflits. Comment réagir dans cette situation ? En maîtrisant tous les ressorts fondamentaux des conflits. Explications. |
La distance standard entre 2 rails de chemin de fer aux Etats-Unis est de 4 pieds et 8,5 pouces. C'est un chiffre particulièrement bizarre ! Pourquoi donc cet écartement a-t-il été retenu ? Parce que les chemins de fer américains ont été construits de la même façon ...... > l'article Source : Focus RH |
Trois nouveautés se trouvent parmi le top 15 des meilleures ventes : "Mes conseils pour réussir", "Stratégie océan bleu" et "La success-story de Kelkoo". En tête, une réédition : "Le but". (21/12/2005) | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Les managers aiment lire et relire leurs classiques. Parmi les quinze livres de management les plus vendus en 2005 sur le site amazon.fr, seuls quatre titres sont sortis cette année. Cette année, le plus vendu, Le but : un processus de progrès permanent, n'est en plus qu'une réédition du best-seller. Ce roman figurait déjà, en 2004, parmi les meilleures ventes. Eliyahus M. Goldratt est aussi l'auteur de Réussir n'est pas une question de chance (2002), treizième du classement. Parmi les nouveautés, le livre de Jack Welch, Mes conseils pour réussir, a rencontré le succès attendu. Cet ancien PDG de General Electric et gourou du management est aussi auteur du best-seller Ma vie de patron. Concret et vivant, son livre permet de tirer de nombreux enseignements de son expérience, en tant que managé, manager ou dirigeant.
Sorti en 2005, Stratégie océan bleu arrive en huitième position. Ce livre explique comment créer de nouveaux espaces stratégiques, en sortant de "l'océan rouge" de la concurrence. Exemples à l'appui, avec les succès de Apple, The Body Shop, le Cirque du Soleil, eBay et Swatch qui sont parties de leur marché pour conquérir des espaces encore vierges. Egalement dans le domaine de la stratégie d'entreprise, Ils ont réussi leur start-up ! La success-story de Kelkoo a rencontré un succès important. Parmi les meilleures ventes, on retrouve des ouvrages devenus des "classiques", écrits par des figures emblématiques du management : Kenneth Blanchard, Jim Collins (également auteur de Bâties pour durer) ou encore Philip Kotler. Le management : voyage au centre des organisations, de Henry Mitzberg, est toujours dans le top des ventes, dix ans après sa sortie. |
Management et stratégie correspondent à des démarches intégrées et interdépendantes. Le diagnostic d'une entreprise peut-être qualifié de stratégique dès lors qu'il intègre le comportement de la concurrence et les orientations stratégiques qui s'imposent face à des opportunités ou à des menaces, et compte tenu des potentialités de l'entreprise. Suivant les cas, le manager arbitrera entre des stratégies possibles et des stratégies souhaitées, et les choix révéleront le style de management plus ou moins volontariste. Qualifier une stratégie (meneur, suiveur, attentiste...) revient en fait à mettre en exergue l'état d'esprit des managers face à l'incertitude : ils peuvent adopter soit une attitude passéiste, en référence à des situations historiques, au vécu de l'entreprise, soit une attitude volontariste, voire normative, qui consiste à décider du futur souhaitable pour l'entreprise. Il ne saurait y avoir de management ignorant les considérations stratégiques mais si les méthodes et les outils d'analyse sont désormais connus de tous les stratèges d'entreprises, les choix stratégiques nécessitent d'abord cette capacité d'anticipation qui caractérise les grands capitaines d'industrie. Par ailleurs, les choix stratégiques ne peuvent être menés à bien sans un management stratégique adéquat permettant de coordonner l'ensemble de la démarche.
C'est aussi la prise en compte d'une approche systémique
L'approche systémique se distingue des autres approches par sa façon de comprendre les relations humaines. En effet, dans cette démarche la personne n'est pas le seul "élément" analysé. Elle nous propose de voir l'individu comme un système et de tenir compte des impacts des différentes interrelations qu'il entretient tout autour de lui : avec ses collègues de travail, avec son supérieur immédiat, avec ses amis....En fait, si une partie du système ne fonctionne pas bien ou éprouve des difficultés, cela risque d'affecter le système en entier.
L'entreprise systémique c'est agir dans un monde d'interdépendances.
Pour illustrer le propos je vous propose la matrice de Mc Kinsey :
Selon Mc Kinsey, la stratégie ne représente que l'un des sept facteurs du succès d'une entreprise.
Une entreprise performante est une entreprise qui :
- a élaboré une stratégie appropriée à ses objectifs
- mis en place une structure d'organisation adaptée à sa stratégie
- équipé la structure d'un ensemble de systèmes d'information, de planification et de contrôle
- style qui s'impose à tous le personnel de l'entreprise dans son mode de pensée et d'action (le sourire, le caractère professionnel,...)
- savoir-faire forgé par l'entreprise pour mettre en place sa stratégie (financier, commercial,...)
- personnel engagé avec des procédures de recrutement élaborées
- valeurs partagées chartre d'entreprise, manuel de procédures, ISO 9000
Il n'y a pas que le salaire qui permet de motiver ses troupes. Des initiatives toutes simples redonnent également du baume au coeur.
En matière de motivation, les managers voient double. D'une part, ils doivent se pencher sur leur propre niveau de motivation. D'autre part, ils doivent se pencher sur le niveau de motivation de leurs collaborateurs. Il va sans dire que les deux aspects sont étroitement liés, un manager démotivé étant bien souvent un manager démotivant. Pour autant, un manager motivé n'est pas systématiquement motivant pour ses collaborateurs, à moins de savoir agir sur quelques leviers.
1 .Communiquer
C'est la base de toute stratégie motivationnelle : le manager doit savoir communiquer avec ses collaborateurs. Sans communication active, difficile d'entretenir le niveau d'implication d'une équipe, à moins de s'appuyer sur le levier hasardeux de la "crainte". Cette communication doit se faire à trois niveaux : au quotidien (au travers des échanges opérationnels), à moyen terme (par exemple sur l'organisation et les priorités à venir du service) et à long terme (sur la stratégie globale de l'entreprise). On notera que par principe cette culture de la communication doit être descendante (voie hiérarchique) mais aussi montante, afin de permettre aux collaborateurs de s'exprimer. Dans cette logique, tous les canaux de communication peuvent être explorés : réunion, lettre d'information, intranet, entretien individuel, conversation informelle.
2 .Faire confiance
Pas de motivation sans confiance : tous les spécialistes de la psychologie du travail s'accordent sur ce constat. Pour que vos collaborateurs s'épanouissent, donc cultivent un degré de motivation élevé, il leur faut disposer de leur propre espace d'action, pour lequel ils savent qu'ils bénéficient de votre confiance. Cette confiance s'exprime généralement par un management sous forme d'objectifs. Vos collaborateurs doivent connaître clairement les missions qui leur incombent et les objectifs qui y sont associés. Sauf problème avéré, le manager veillera à n'intervenir dans les missions de ses collaborateurs que lors des "points de contrôle" prédéterminés dans le planning. La confiance se gagne également sur le terrain des relations humaines : en faisant confiance à votre équipe, vous avez toutes les chances que votre équipe vous respecte. Un cercle vertueux en matière de motivation.
3 .Responsabiliser
Après la confiance, vient la responsabilisation. Si le management par objectifs permet à chaque salarié de mieux identifier sa tâche et son rôle, le management par la responsabilisation permet d'offrir à vos collaborateurs une capacité de décision dans un champ d'action précis. De facto, cette capacité de décision offre à l'équipe des raisons supplémentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. Cette stratégie passe évidemment par la délégation, une façon de transmettre au passage sa propre motivation. Au-delà de l'implication, on se rappellera que la responsabilisation agit sur plusieurs facteurs essentiels en entreprise : la capacité d'innovation (en incitant les collaborateurs à mettre en oeuvre leurs idées), le degré de formation de l'équipe (en permettant aux collaborateurs d'étendre leurs compétences) ou encore la capacité à gérer les situations délicates (en habituant les collaborateurs à être autonomes).
4 .Orchestrer
La motivation de vos collaborateurs repose également sur "l'excitation intellectuelle". Rien de mieux qu'un travail routinier pour saper, semaine après semaine, le niveau de motivation d'une équipe. Tel un chef d'orchestre, le manager doit savoir transmettre des impulsions à ses collaborateurs, en lançant de temps en temps des projets novateurs ou des "projets défis". Ces impulsions permettent de galvaniser les troupes, à condition que la réussite des projets soit clairement associée à une récompense (prime, journée de repos, soirée, repas...). Attention toutefois à ne pas tomber dans l'excès, en enchaînant défi sur défi. Une telle stratégie risque de décupler au-delà du raisonnable l'esprit de compétition entre les collaborateurs. Autre danger : les collaborateurs ne s'intéressent plus qu'aux "projets défis" et à la gestion des urgences, en laissant de côté les tâches de fond.
5 .Soigner l'ambiance
Il va s'en dire que la motivation est étroitement liée à l'environnement dans lequel vos collaborateurs évoluent. Le manager devra donc être attentif à l'ambiance de son équipe ou de son service, en apprenant à connaître chaque salarié et en agissant sur les problèmes capables de perturber leur niveau de motivation. Cette logique implique, bien entendu, le fait d'organiser régulièrement des activités fédératrices (réunions, séminaires, formations...). L'ambiance repose également sur l'image qu'ont les collaborateurs de leur manager. A ce titre, la loyauté est l'une des qualités les plus déterminantes.