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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

 

Archives

 

6 décembre 2005 2 06 /12 /décembre /2005 23:00

Le manager idéal

Le "manager idéal" est impliqué et intègre
 
Loyal, honnête, un manager motivant sait aussi soutenir ses collaborateurs en période de crise. C'est en tout cas, ce que révèle une enquête réalisée récemment.
 
Les managers inefficaces peuvent avoir un impact considérables sur la motivation des salariés et entraîner le départ de leurs collaborateurs. Ainsi, selon les salariés interrogés, le fait d'être soutenu dans les moments de crise et d'être félicité dans les périodes plus fastes sont les deux comportements managériaux les plus motivants. Et ce ne sont pas les commerciaux qui diront le contraire ! En première ligne dès que la morosité s'empare du business, ils font partie de ceux qui expriment le plus fortement ce besoin d'être considérés et soutenus par leur hiérarchie. Se voir recommander pour une promotion est le troisième facteur de motivation cité. Les autres qualités essentielles qui reviennent sont l'honnêteté, la loyauté et l'application d'un mode de management participatif.
 
Lire l'article de KEYROS:
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25 novembre 2005 5 25 /11 /novembre /2005 03:44

Le carnet du manager efficace

 
Il faut rester "employable"
L'"employabilité" est la dernière mode en matière de ressources humaines. Rester "employable", du point de vue de l'entreprise, c'est détenir en permanence des compétences actualisées et efficaces, qui vous permettent de continuer à contribuer utilement à l'activité (surtout si cette activité évolue et change). Pour le salarié, l'employabilité consiste plutôt à se maintenir à un niveau de compétences qui permettra de rester en permance compétitif sur le marché de l'emploi.
Qui a dit que l'un était le pendant de l'autre ?
 
Les éditions Dunod ont publié une synthèse de livres parus récemment intitulés "Le carnet du manager efficace" sous forme de 10 fiches pratiqes.
 
- Recruter
- L'entretien d'évaluation
- Coacher
- Négocier
- Construire son budget
- Concevoir un tableau de bord
- Développer son réseau
- Prendre la parole en public
- Synthèse : mode d'emploi
- Organiser ses idées
 
Cliquez sur  CARNET  pour en prendre connaissance. 
 
Bonne lecture
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10 novembre 2005 4 10 /11 /novembre /2005 23:00

Leadership et pouvoir

 
"on ne peut espérer durablement la réussite économique d'une entreprise que si ses acteurs se sentent écoutés, compris, reconnus et respectés..."
 
Une équipe performante se distingue par son degré de maturité professionnelle (adhésion aux objectifs communs, compétence dans leur réalisation, envie d'appartenir au groupe) et par une relation positive, non soumise mais apaisée, à l'autorité et au pouvoir.
La relation au pouvoir est d'abord individuelle, déterminée par l'expérience de chacun. Elle est aussi collective, en écho au comportement quotidien du leader responsable.
 
Nous rencontrons souvent une représentation bi-polaire et statique du pouvoir dans l'entreprise: les chef est là pour commander - diriger - assumer... et les collaborateurs doivent faire - comprendre - y croire - donner - être au service ...
Pour l'un, la charge peut être très lourde mais compensée par un sentiment de puissance. Pour les autres, la position d'exécutant peut apparaître au départ tranquille et sécurisante mais s'avérer ensuite illusoore et aliénante.
Tôt ou tard, ce système se détraque: l'action nourrit la réaction, les tensions s'accumulent, l'inefficacité gagne.
La crise ouvre une brèche aux manifestations excesssives d'émotion, aux réglements de compte, à la recherche de coupable, bouc-émissaire. Le leader est exposé directement, en première ligne. Derrière la mise en cause de son comportement, c'est sa personne même qui est parfois visée.
 
Parce qu'elles créent de l'incertitude, les périodes de changement sont propices à ces crises relationnelles, parfois douloureuses. Il est de la responsabilité du manager de garantir les protections indispensables aux personnes et à la structure.
 
Faire appel à une aide extérieure, dans ces circonstances, n'est pas un aveu de faiblesse mais une preuve de clairvoyance.
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