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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

16 mars 2010 2 16 /03 /mars /2010 23:00
coach.jpgEtes-vous prêt à savoir ce que vos collègues pensent de vous et à en tirer les conclusions ?

De quelle manière êtes-vous perçu par vos supérieurs et vos collaborateurs ? Le 360 degrés peut vous aider à répondre à cette question et à ajuster votre style de management en conséquence.

Le 360 degrés est un outil au service du manager pour l'aider à fixer ses plans d'action en prenant conscience des écarts existants entre ce qu'il pense faire et ce que son équipe perçoit. Les écarts que le manager à plus de mal à comprendre peuvent faire l'objet d'une analyse complémentaire avec les salariés concernés, le plus souvent à travers un médiateur neutre.

S'engager dans une démarche de 360 degrés présente de nombreux avantages si vous êtes manager. Cela vous permettra d'avoir une meilleure compréhension de vos relations avec les autres et de renforcer ainsi l'efficacité de votre encadrement d'équipe. C'est également l'occasion de faire l'inventaire de vos compétences managériales ou commerciales, d'améliorer ou d'acquérir celles qui seront nécessaires à la progression de votre carrière.

Le principe est simple:
La première étape consiste en une auto-évaluation. Vous devez renseignez un questionnaire. Puis, c'est au tour de votre entourage professionnel de répondre à ce même questionnaire. Vous désignez les personnes qui vont vous noter de façon anonyme. Vous devez choisir au minimum trois supérieurs et trois collaborateurs, voire même des clients et des fournisseurs.

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Les résultats mettent en évidence les écarts qui existent entre ce que vous pensez de vous et ce que les autres pensent de vous. Pour la réussite de cette démarche, vous devez être prêt à accepter les retours et engager les changements nécessaires par un plan de développement des compétences.

Les intérêts du 360 degrés:
Pour la personne : Le 360 degrés lui apporte la perception qu'ont les autres de lui, ce qui contribue à identifier les domaines à améliorer.
Pour le groupe : l'analyse est une remarquable base de discussion qui favorise aussi la communication et la collaboration au sein de l'équipe.
Pour l'entreprise : l'analyse permet de mieux exploiter et développer les forces et les points de progrès des collaborateurs.

KEYROS management vous aide à mettre ce type de démarche, à la fois au niveau individuel et collectif. En effet, certaines faiblesses peuvent être communes à plusieurs managers de l'entreprise: la culture de cette dernière est-elle en cause ? Faut-il organiser des formations ? ... Dans certains cas, l'analyse consolidée des résultats permettra peut-être d'identifier les best practices et d'en faire bénéficier d'autres managers.

Pour plus d'informations sur le questionnaire 360 degrés

Si vous souhaitez plus d'informations sur le questionnaire 360 degrés, n'hésitez pas à remplir notre formulaire de contact. Nous pourrons ainsi prendre contact très rapidement avec vous.

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17 février 2010 3 17 /02 /février /2010 19:52
getyy5.jpgL'équipe de vos commerciaux a besoin d'un feed-back régulier concernant leurs performances. Les louanges sont toujours mieux reçues que les critiques... Alors comment faire accepter ces dernières sans trop de dégâts ?

1. Créez un climat de confiance
Durant cette phase d'échauffement, reconnaissez que les résultats d'ensemble sont corrects. Veillez à ce que cette phase soit suffisamment courte : évitez de donner l'impression que vous tournez autour du pot.

Le message à faire passer au commercial : vous êtes satisfait de lui.

2. Détaillez le point sujet à critique
Décrivez exactement le problème. Si vous n'êtes pas sûr de votre jugement, ajoutez : "d'après les informations dont je dispose..."

Votre but est de décrire objectivement le problème qui a surgi.

3. Ecoutez votre interlocuteur
Posez des questions à votre collaborateur. Demandez-lui de vous expliquer sa version des choses. moins votre attitude à son égard sera menaçante, plus sa réponse sera sincère.

Amenez l'intéressé à reconnaître que son comportement n'est pas en accord avec les objectifs de l'entreprise.

4. Convenez des améliorations à apporter
Au lieu d'imposer votre point de vue, écoutez attentivement les idées d'amélioration de votre collaborateur. Demandez-lui de quelle façon il pense s'y prendre pour éviter que cela ne se répète. Déterminez ensemble la marche à suivre. Prenez des notes à ce sujet ou montrez que vous considérez cette discussion comme un accord verbal ferme et pas seulement comme une déclaration d'intention qui ne l'engage guère.

L'objectif à atteindre est qu'il accepte de modifier son comportement.

5. Trouvez une conclusion positive
Pour finir, faites preuve de confiance et d'optimisme afin de motiver votre collaborateur. Mais ensuite ne perdez pas de vue l'évolution de l'affaire. Félicitez le vendeur le cas échéant. Il ne doit jamais retirer l'impression que vous n'apparaissez que lorsque des erreurs sont commises.

Sachez aussi marquer votre estime à l'égard des faits positifs.

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20 janvier 2010 3 20 /01 /janvier /2010 08:50
conflit.jpgL'évaluation d'un salarié retrouve sa place lors de l'entretien annuel d'évaluation. Néanmoins cette évaluation  connaît ses limites puisque sont confrontés l'avis seulement des deux parties.

Dès lors, la démarche 360°, outil d'évaluation et de développement, propose de mettre en parallèle la perception qu'à de lui-même le salarié avec celle de son entourage professionnel.

Ainsi, le bénéficiaire de cet outil d'évaluation aura un retour plus large de son comportement et ses compétences puisqu'il s'agit de l'avis collectif de ses collègues de travail.

En effet, un questionnaire anonyme est adressé au cadre concerné, à son N+1 et à un certain nombre de collègues (4 environ) et aux collaborateurs (4 également), ceci de façon totalement anonyme car la démarche n'a pas pour but de réveiller ou révéler des tensions ou discordes mais de retracer un état de la situation professionnelle du bénéficiaire.

Cette démarche a pour objectif de dégager les points forts, les axes de progrès et d'élaborer un plan de développement personnel.

La restitution des résultats se fait avec un consultant extérieur, qui aide le bénéficiaire à bien cerner ses compétences, son mode de communication et ses axes d'amélioration pour l'efficacité de son mode de management. Cette démarche étant basée sur le volontariat, le bénéficiaire est cateur du processus de développement à mettre en oeuvre et le consultant l'accompagne ensuite dans les différentes étapes de cette démarche.

Certes, on ne se lasse jamais d'entendre parler de soi et le "360°" apporte une contribution intéressante au progrès du management.

Les intérets du "360°"
- Pour la personne : le 360° lui apporte la perception qu'ont les autres de lui, ce qui contribue à identifier les domaines à améliorer.

- Pour le groupe : l'analyse est une remarquable base de discussion qui favorise aussi la communication et la collaboration au sein de l'équipe.

- Pour l'entreprise : l'analyse permet de mieux exploiter et développer les forces et les points de progrès des collaborateurs.

Si vous souhaitez appréhender le "360°", cliquer sur le formulaire de contact pour plus d'informations sur notre outil "360 degrès"...

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20 juillet 2009 1 20 /07 /juillet /2009 16:08

Développer une aptitude est un processus des plus intéressants. Cependant, trop souvent, la tentation d’abandonner surpasse notre désir de réussir. Pourquoi ? À quel moment suis-je tenter d’abandonner ?


Je ne sais pas que je ne sais pas
Incompétence Inconsciente

Cette étape se situe juste avant que l’on fasse nos premiers essais. Prenez comme exemple l’enfant de quelques mois qui voit les gens marcher autour de lui, mais dont l’idée de le faire lui-même ne lui est même pas passée à l’esprit. Lorsqu’il ressent un premier désir de le faire,

Je sais que je ne sais pas
Incompétence Consciente

Cette autre étape se révèle après notre première tentative à faire quelque chose de nouveau. Comme l’enfant qui a le désir de faire quelques pas, qui tente de le faire, et qui " échoue ", en tombant. Maintenant, il sait qu’il ne sait pas. La prise de conscience de cette étape est à la base d’un grand nombre d’abandons. Au moment où nous prenons conscience, après trop peu de tentatives, que nous n’avons pas de succès immédiat, nous sommes tentés d'abandonner par peur de ne jamais être capable ou par peur de l’échec et des " qu’en dira-t-on ? ". Passer au travers de cette étape est primordial dans le processus d’apprentissage et l’atteinte d’un objectif. La persévérance est la clé pour se rendre à l’étape suivante.

Je sais que je sais
Compétence Consciente

Cette autre étape est le début " visible " de notre succès. C’est au moment où nous sommes capables de quelque chose, mais que nous devons constamment y penser pour ne pas s’éloigner de nos techniques ou pour ne pas échouer de nouveau. Comme la personne qui désire perdre du poids, qui a réussi à perdre quelques kilos mais qui doit constamment penser à : son alimentation, son objectif, penser à faire un exercice physique régulier (même léger comme une simple marche), à ne pas grignoter ou tomber dans des excès en moment de stress ou de doute, etc. Pour cette personne, une saine alimentation et l’habitude de faire un effort physique régulier ne font pas encore partie intégrante de son caractère. Elle sait qu’elle sait , qu’elle est capable, mais elle doit y penser pour rester sur le bon chemin.

Je ne sais plus que je sais
Compétence Inconsciente 

À ce moment, vous maîtrisez une technique ou une manière de penser. Vous faites des activités ou vous pouvez prendre de bonnes décisions sans même y penser. Comme exemple : devez-vous vous concentrer chaque fois où vous devez faire un pas ? Il y a de bonnes chances que non; à moins que vous ayez des problèmes quelconques avec votre santé. Cependant, comment passer au travers de ces quatre étapes ?

 

La réponse est toute simple : Pratiquer, pratiquer et… pratiquer ! Répéter à de maintes reprises les mêmes actions, se mettre dans des positions où vous devez mettre en pratique les aptitudes que vous désirez développer, et répéter… pratiquer encore et encore !

La recette est donc toute simple : Gardez la foi en vous et Pratiquez, Pratiquez et… Pratiquez !

- Rien à perdre et tout à gagner –

Prenez un instant pour vous poser et répondre à ces questions :

· Ai-je déjà abandonné quelque chose à l’étape du " je sais que je ne sais pas " ?
 

· Quelles activités je fais régulièrement et dont je suis à l’étape " je ne sais plus que je sais " ?
 

· J'écris maintenant une aptitude que je désire améliorer, et je planifie de " pratiquer " cette activité pour me rendre à l'étape " je ne sais plus que je sais "


· Puis-je aider quelqu’un, dans une activité, à se rendre à l’étape " je ne sais plus que je sais "
?

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4 juillet 2009 6 04 /07 /juillet /2009 21:32

Vendre est un des métiers les plus difficiles qui soient.

" C'est trop cher."

" J'aimerais avoir un devis ."

" Je suis satisfait de mon fournisseur actuel."

" Je vais y penser..."

 

Vous entendez régulièrement ce genre de réponses ? C'est que, comme tous les vendeurs, vous avez appris comment vendre, mais pas du tout pourquoi les clients achètent.

 

Il y a eu le petit livre rouge de Mao...Il y a maintenant le petite livre rouge de la vente. "Les gens n'aiment pas qu'on leur force la main mais ils adorent acheter", tel est le crédo de Jeffrey Gitomer, "gourou" commercial Outre-Atlantique.

 

Partant de ce principe, son "Petit Livre Rouge de la vente" dévoile au lecteur les réflexes d'achat et de vente. Comprendre les motivations d'achat des clients, savoir créer une atmosphère propice à la confiance, bien planifier ses objectifs...Tous ces points-clé sont expliqués et illustrés d'exemples précis. L’auteur présente des principes de bon sens pour la vente avec beaucoup d'humour, ce Petit Livre Rouge recèle les mécanismes essentiels pour tout bon commercial. Ce livre est direct et assez plaisant à lire.

 

Par contre si vous recherchez un livre vous détaillant le processus de vente pour améliorer votre technique à chaque étape, ce n'est pas l'objectif du livre de Jeffrey Gitomer. Il s'agit plutôt d'un livre sur les motivations du vendeur. C'est pourquoi il s'applique même si ce n'est pas votre métier.

 

Deux citations de Jeffrey Gitomer :
"Dans la vente, l'important n'est pas qui vous connaissez mais qui vous connaît"
"Les gens n'aiment pas qu'on leur force la main, mais ils adorent acheter !"

 

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14 juin 2009 7 14 /06 /juin /2009 23:34

Les entreprises ont toujours cherché à donner à leurs collaborateurs la possibilité de développer leur potentiel, dans la mesure où il s'accorde avec l'entreprise. Aujourd'hui, cette volonté est encore plus à l'ordre du jour dans les entreprises.

D'une part, les sociétés
devant réaliser des économies budgétaires, elles ne recrutent qu'au compte-gouttes et favorisent la promotion interne. D'autre part, cette promotion interne oblige les managers à revoir leurs politiques de développement de leurs collaborateurs.

C'est pourquoi, aujourd'hui, les recruteurs, internes comme les consultants externes, ne se contentent plus de regarder les diplômes et l'expérience des candidats qu'ils ont en face d'eux. Les collaborateurs sont choisis sur des critères extraprofessionnels : l'ouverture d'esprit, l'adaptation, la sensibilité, les capacités d'innovation...

Il ne suffit plus d'être excellent dans un domaine précis, il faut être capable de s'intégrer dans une structure vivante et de s'adapter au travail avec d'autres collaborateurs.

Nous partons du constat que l'intérêt du travail et l'enrichissement personnel pésent désormais davantage que la rémunération parmi les motivations des cadres. Les managers doivent donc passer à l'étape supérieure qui est de "donner aux hommes la possibilité d'exprimer, d'investir leur potentiel, au service de développement de l'entreprise et dans la dynamique de celle-ci".

Le changement de comportement touche donc l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise, jusqu'aux managers ; ces derniers sont même à la base des évolutions dans ce cadre : ils doivent s'adapter également et ne pas hésiter à donner de la valeur ajoutée à leurs collaborateurs.

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21 avril 2009 2 21 /04 /avril /2009 19:23

Cette première édition se positionne comme le rendez-vous incontournable de tous les managers commerciaux qui, dans un contexte économique critique, s’interrogent sur leur métier.
Pendant trois jours, ils auront ainsi l’opportunité de participer à un événement à haute valeur ajoutée. Dix-huit intervenants, issus des plus grands organismes de formation du secteur, feront partager leur expérience au cours de modules alliant “bonnes pratiques” et cas concrets. Rompus à l’art du coaching et du management commercial, ils apporteront un contenu résolument opérationnel pour des résultats directement mesurables.

Au programme de ces journées : comment être le meilleur manager, comment animer et motiver ses équipes, comment organiser et optimiser l’activité commerciale, bref, autant de sujets plus que stratégiques en ces temps difficiles…

KEYROS management sera présent à ce congrès et j'animerai un atelier "Quel type de manager êtes-vous?" le mardi 30 juin 2009 de 14h30 à 17h30. Cliquez sur l'image ci-dessous pour prendre connaissance du programme.


Méthode des couleurs Arc en ciel
"nominée à la nuit de la formation professionnelle 2009"

Et pour vous inscrire c'est ici.

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18 avril 2009 6 18 /04 /avril /2009 16:54
Fortement liée à la motivation de l'équipe, la délégation, pour être réussie, doit respecter certaines règles.

Quel manager n'a pas prononcé un jour cette phrase en direction d'un proche collaborateur ? "Dis, tu ne pourrais pas me faire ça, s'il te plaît ?" Prononcée à la va-vite, sans accompagnement d'aucune sorte, elle est bien trop souvent le seul élément visible d'une délégation. Que pense alors le collaborateur ? Que son supérieur se débarasse d'une tâche fastidieuse pour laquelle il va devoir prendre sur son temps déjà occupé.

Attention, en ne respectant pas certaines règles de conduite dans la délégation, on court le risque non seulement de la rater complètement, mais de démotiver le collaborateur. Alors que la délégation est vraiment un acte de management et aussi un excellent outil de motivation.

Les deux mots-clés du registre de la délégation s'avèrent être "négociation" et "objectif". La délégation n'est pas un but en soi, ni une panacée, ni un mode de management statique. Il est vraiment indispensable de lui donner un sens. Au moment où vous déléguez, vous devez vous assurez que les objectifs sont bien compris.

Pourquoi déléguer ? Les experts signalent trois motivations : accorder ainsi le maximum de temps et d'énergie à son coeur de fonction, prendre du recul et réfléchir, faire progresser les membres de son équipe.

Quelles sont les conditions pour réussir une délégation ? La tâche, qui ne doit pas faire partie du coeur de la fonction du manager, doit être clairement définie, tout comme l'objectif final. Le degré donné à la délégation doit aussi être précisé. Le manager doit préciser si il souhaite être informé, consulté avant décision, ou si il laisse une large autonomie. Lorsqu'il délègue, il n'abandonne pas la responsabilité finale. Les points de contrôle doivent être bien définis, comme leur contenu. Enfin, et ce n'est pas le moins important, la réussite de la tâche doit être valorisée.

Il est nécessaire de faire attention sur les éléments subjectifs qui interviennent dans la pratique de la délégation. Nous possédons tous des schémas qui guident nos comportements. Par exemple, nous sommes élevés dans une métaphore de compétition. Mais la compétition en interne commence à trouver ses limites dans les entreprises, qui s'aperçoivent de la non-productivité de cet état d'esprit. Elles raisonnent davantage en système.

Conclusion: il faut travailler sur sa propre subjectivité, arriver à admettre qu'être le meilleur pour effectuer une tâche ne signifie pas qu'il faut la faire à la place de. Si le manager n'a pas envie de déléguer une tâche, on court à l'échec. Il lui faut apprendre à faire confiance et à récompenser.

En réussissant à déléguer à bon escient, le manager reportera le temps gagné sur sa mission fondamentale : la réflexion stratégique, domaine qu'il ne peut absolument pas déléguer.

Pour obtenir les réponses au petit test ci-dessous, il vous suffit d'utiliser le formulaire de contact situé dans la colonne latérale de droite. En retour vous recevrez les commentaires.

La délégation en 4 questions

1 .Déléguer signifie perdre du pouvoir
    a : vrai       b : faux

2 .On ne peut déléguer que ce qu'on sait faire soi-même
    a : vrai       b : faux

3 .On ne peut déléguer une tâche continuellement
   a : vrai        b : faux

4 .On ne peut déléguer qu'à un subordonné
   a : vrai        b : faux

 

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3 avril 2009 5 03 /04 /avril /2009 18:33

Il n'y a plus de client facile.
Pas une semaine sans que les particuliers ne soient incités par un magazine à comparer, contester et négocier les prix d'un produit et ou d'un service.

Pas une minute sans que les entreprises ne professionnalisent encore davantage leurs pratiques de mise en concurrence et de sélection des fournisseurs. Il est vrai que l'impact d'une variation des coûts d'achats sur leur compétivité ne leur laisse guère de choix.

Ces nouveaux comportements hérités de la période de crise des années 90, ne changeront plus.

Argumenter, négocier pour au final convaincre, quels sont les atouts d'un bon vendeur? Argumenter pour convaincre d'acheter, telle est l'une des qualités fondamentales d'un bon commercial. Si l'argumentation vient naturellement, il reste conseillé de préparer à l'avance son argumentaire. Car l'enjeu est de taille, décrocher un nouveau client !

Etablir le bon argumentaire
Au départ, l'argumentaire associe trois notions: un avantage, une preuve et un bénéfice particulier. Ensuite, il appartient à chacun de préciser ses objectifs. Trois questions peuvent vous y aider: l'objectif est-il précis et réaliste ; quels sont les avantages respectifs de ce projet ; quels sont les inconvénients potentiels.

Utiliser les techniques du raisonnement
Au nombre de 8, elles apportent soutien et logique à votre raisonnement, en bref elles le structurent.
- l'explication:
Il s'agit de justifier une thèse en donnant de l'information et en cherchant à la faire comprendre. Autrement dit, vous devez définir, décrire, distinguer pour clarifier.

- l'induction:
Elle implique de passer du particulier au général, ou du fait à la règle. Vous utilisez donc un fait particulier ou un exemple tous deux répétés, pour aboutir à une généralité.


- la comparaison:
Entre plusieurs éléments elle doit prouver que tel produit ou service est bon, pratique, efficace, comporte un résultat satisfaisant.

- la déduction:
Il s'agit de passer du général au particulier, ou de la règle aux conséquences dans un cas donné. On utilise alors la méthode du syllogisme avec une majeure (la règle), une mineure (le cas particulier) et une conclusion (le résultat concret).

- le raisonnement causal:
Il consiste à parcourir le lien causal dans un sens ou dans l'autre, donc soit apprécier les conséquences de telle cause, soit rechercher les causes de tel effet.

- l'hypothèse:
On raisonne alors sur une éventualité, une probabilité pour en tirer les conséquences.

- l'alternative et le dilemme:
Il s'agit de provoquer le choix d'une option parmi deux options proposées. Dans le cas du dilemme, les deux options contraires ou contradictoires aboutissent à la même conclusion.

- le paradoxe:
En énonçant une vérité qui va à l'encontre des principes ou normes couramment admises on peut provoquer chez l'interlocuteur un effet de surprise, et donc d'intérêt (ex. en achetant plus cher, vous ferez des économies).

Faites votre autodiagnostic en cliquant sur
"Quel est votre profil de négociateur?"


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13 mars 2009 5 13 /03 /mars /2009 00:09

Encadrer un commercial, c'est l'aider à développer son potentiel et à gommer ses défauts. A quoi faut-il veiller?


1.
N'attendez pas la crise
pour proposer votre soutien à vos collaborateurs, vous arriveriez trop tard. Donnez-leur régulièrement du feed-back (positif et négatif), aidez-les à réviser leurs méthodes de travail si nécessaire, et faites-leur partager votre expérience.

2. Tenez compte de l'opinion de vos commerciaux. C'est la meilleure façon de les impliquer. Laissez-les s'exprimer avant même de donner votre avis. Vous serez sûr de ne pas les influencer.

3. Avancez à petits pas. N'exigez pas dix nouveaux objectifs d'un coup. procédez étape par étape, avec une date limite d'exécution pour chaque tâche et sans oublier de féliciter les commerciaux pour chaque minisuccès remporté. Cela les encouragera à aller jusqu'au bout !

4. Exprimez-vous positivement. Pour que le message passe, il faut y mettre la manière. Au lieu de : "Vos résultats sont decevants", demandez: "Que pensez-vous de vos résultats?".


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