DISCommuniquer

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Vu dans la presse

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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

27 février 2009 5 27 /02 /février /2009 17:52

Dire que les membres de l'équipe doivent mieux collaborer entre eux revient à enfoncer une porte ouverte. La question centrale est : comment y arriver? Com-ment obtenir une équipe qui se dépasse?

Soyons clairs, toutes sortes de personnalités sont nécessaires dans une équipe. Si tout le monde est d'accord en permanence, autant renvoyer chez eux quelques membres. Les crises et les conflits sont nécessaires, parce qu'ils stimulent la créativité. Il s'agit de déterminer le type de dynamique qui anime le groupe, pour pouvoir anticiper les conflits. Chez KEYROS management, nous discutons des différents types de personnalité au sein du groupe et nous dressons son profil. Il existe quatre configurations différentes, sur la base desquelles nous pouvons prévoir le type d'esprit d'équipe qui surgira.

Le premier groupe tend à la domination. Quand il y a trop de personnalités dominantes dans une équipe, cela provoque des disputes. En outre, les caractères calmes, qui préfèrent éviter les conflits, ne participeront plus au travail d'équipe.

Un groupe constitué de personnes très sociables se caractérise par une ambiance positive et festive. Mais il y a alors le risque que le travail ne soit pas fait.

Un groupe composé d'une majorité de personnes à la recherche de sécurité présente aussi des risques. Les membres de l'équipe aspirent à l'équilibre et au calme, ce qui empêche les discussions créatives qui mettent le groupe sur la détente.

Enfin, une majorité d'esprits analytiques dans l'équipe entraîne une "paralysis by analysis" : les palabres interminables empêchent toute action.

Et si vous appreniez à "DISCommuniquer"?


DISCommuniquer, c'est savoir parler la "langue" favorite de son interlocuteur. Car le but n'est pas de « manipuler », mais de construire une relation équilibrée.

- Observez comment votre manager réagit sous stress. A-t-il tendance à surcontrôler, à dire oui alors qu'il pense non, à ne rien faire?

- Analysez quels sont ses besoins psychologiques. Aime-t-il les contacts chaleureux? Préfère-t-il les raisonnements logiques ou au contraire les débats d'opinion?

- Parlez la langue de votre manager: adaptez votre mode de communication. Il ne s'exprime pas clairement? Questionnez ses opinions. Il a besoin d'être rassuré ou soutenu? Soyez concret ou parlez d'émotions.



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15 novembre 2008 6 15 /11 /novembre /2008 17:42

Ramener de gros poissons dans ses filets devient de plus en plus lourd à gérer, et le petit fretin joue les anguilles. Résultat: les mailles du filet de la prospection doivent être resserrées.

" A la pêche aux prospects, je ne veux plus aller Maman..." pourrait être le refrain de ces temps difficiles. Si la fidélité de ses clients -que bon nombre d'entreprises s'emploient à développer- assure un chiffre d'affaires minimum, elle ne suffit pas à nourrir son responsable des ventes.
Et l'attentisme n'est plus de mise. La stratégie de conquête de nouveaux clients ou de nouvelles parts de marché est la seule adaptée aux secteurs en déclin prolongé ou confrontés à une crise longue. Pour beaucoup d'entreprises, toutes activités confondues, la prospection devient le nerf de la guerre, d'un conflit dont elles sont partie prenante et qui s'annonce sans répit. Pour les autres, l'infidélité croissante des clients, de plus en plus volatiles et attentifs aux offres commerciales, sont des opportunités immédiates à saisir.

Jusqu'à aujourd'hui, les entreprises ont eu un double raisonnement: "clients" -les mentalités ont beaucoup évolué ces dernières années dans la perception de la clientèle- et "marché", cette vaste bouteille dans laquelle il faut repérer le flacon de ses clients.
Le problème: les études de marché déterminent les services et produits à commercialiser. Faut-il les proposer aux clients existants ou aux nouveaux prospects? On ne sait pas. La tendance habituelle veut que l'entreprise défriche un vaste marché vierge et inconnu. Or la prospection tous azimuts, en aveugle, coûte une fortune. La solution est de passer de la notion -traditionnelle mais trompeuse- d'études de marché à celle d'étude de clients. Etre capable d'y mettre des noms ou de connaître le moyen de les trouver. Le marché est une extension de mes clients, en trois strates: les clients (des gros aux petits) que je connais bien, et les suspects, que je connais encore moins bien. C'est à partir de cette base de données que je peux construire ma pyramide clients pour prospecter.


Cela permet d'éviter des pièges fréquents: trop compter sur la notoriété de ses produits, sous estimer le coût d'acquisition d'un client ou sur-estimer le taux de rendement de ses produits, dépenser toute son énergie et son budget à la création des outils de communication. Il y a trois règles primordiales:

1- Il faut être exigeant sur la connaissance de ses futurs clients et plutôt que des études marketing lancer des opérations d'identification de ses prospects. La constitution de son fichier devrait prendre 50% du temps dans une campagne de prospection.

2- Concentrer son effort sur le message qui doit mettre en valeur les avantages clients et non pas produits. Et cela quel que soit le support de communication utilisé.

3- Etre impitoyable sur les retombées immédiates en terme de CA et non d'image. On ne prospecte pas pour acquérir de la notoriété. Cela évitera les phénomènes de rejet et de gaspillage comme ce cadre retraité qui a calculé qu'il recevait 25kg de mailings en une année.

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11 novembre 2008 2 11 /11 /novembre /2008 06:45

Déjà fragilisés par la crise, les managers doivent aussi affronter une profonde remise en cause de leur mode de fonctionnement. Ceux qui s'en sortent sont les managers qui obtiennent des résultats à court terme, tout en gardant la hauteur indispensable à leur fonction. C'est dans la tourmente que l'on reconnaît les bons capitaines!

"En matière de management, c'est comme dans l'art, beaucoup d'appelés, peu d'élus!" Ces propos ont au moins le mérite de la clarté, même s'ils ne sont guère encourageants dans la conjoncture actuelle. Une conjoncture dans laquelle, avant de s'interroger sur "suis-je ou non un bon manager?", la plupart des "managers" en viennent à se demander ce que peut bien, être le management tout court.
Jusqu'aux années 80, les choses étaient relativement simples: le manager gérait, dans une période de croissance, des moyens et des hommes avec des objectifs relativement définis. Aujourd'hui, les cartes sont brouillées. L'incertitude quant aux perspectives à moyen et longs termes ne facilite pas la tâche de ceux qui ont à gérer d'autres hommes, à quelques échelon où ils se situent dans la hiérarchie. On n'est plus en situation d'allocation des ressources mais de mise en tension créatrice des individus. Il n'empêche que beaucoup de "middle managers" ont l'impression d'être pris entre le marteau et l'enclume: ignorants de l'avenir de leur entreprise et du leur, on leur demande néanmoins de continuer à mobiliser leurs troupes autour d'objectfs flous. Cela en évitant, dans le même temps, de laisser transparaître une quelconque angoisse qui aurait un effet boule de neige sur l'ensemble de leurs troupes. Depuis quelques années, on assiste à un rejet des difficultés de l'encadrement supérieur vers l'encadrement intermédiaire, taxé par la direction de conservatisme. Car, l'incertitude est liée à la "crise" mais aussi aux méthodes de management elles-mêmes et à la manière d'exercer le pouvoir. Nous sommes dans une période où les idées et les théories concernant la gestion sont dans une phase de changement rapide et les pratiques ont du mal à suivre: il y a donc un décalage entre ce que l'on dit et ce l'on fait.
Autre décalage, celui de la pression du court terme.
L'une des tâches traditionnelles du manager était d'avoir une vision à long terme, de prévoir. Aujourd'hui, conjoncture oblige, les résultats immédiats priment. En conséquence, on recherche à présent des gens capables d'être sous pression et de mettre la pression sur leurs collaborateurs pour obtenir des résultats à court terme.
Qui dit pression, dit tensions: le manager doit donc être aussi un habile négociateur. et pourtant, les entreprises qui ont réussi sur vingt ans sont celles qui ont le plus innové et crée de la valeur ajoutée, donc avec des managers ayant une vision à long terme. Court terme, long terme, c'est bien l'illustration que le profil du "bon manager" évolue au fil du temps et qu'il varie considérablement suivant le type d'entreprise: même si le court terme est aujourd'hui plus présent qu'hier, un manager d'une entreprise de haute technologie aura une vision du long terme nécessairement plus aigüe que celui d'une société de grande distribution.
Que la situation est compliquée... Le manager doit donc mobiliser sur des objectifs incertains, en obtenant des résultats à très court terme, tout en ne négligeant pas le long terme... Et en plus, sa légitimité même de manager est en cause ! Dans les années 70-80 régnait en effet l'ère du "tous managers". Pour réussir dans l'entreprise, il fallait nécessairement "manager". Avec parfois des dégâts considérables: en témoignent les cohortes d'ingénieurs passés au fil du temps dans des fonctions d'encadrement, se mettant ainsi dans des situations de surdimensionnement et de contrainte.
L'idéologie managériale était telle que l'on n'osait pas refuser une "promotion" à un poste d'encadrement. Aujourd'hui, des "top managers" (retour en force de l'actionnariat et des conseils d'administration) aux managers opérationnels (incertitude des objectifs, mutations culturelles affectant la notion de pouvoir), jusqu'à l'encadrement intermédiaire (disparition pure et simple), la remise en cause est généralisée.

Manager n'est plus un métier en soi

Aux Etats-Unis, où l'on n'est jamais en retard d'un gadget, on ne parle d'ailleurs plus de "managers" mais de "leaders". Et il apparaît clairement, aujourd'hui, qu'être manager n'est plus un métier en soi, il faut avoir une compétence technique, être manager de quelque chose.
La remise en cause actuelle ne doit pourtant pas conduire au pessimisme. Elle est salutaire: dans les années 70-80, c'était la grande utopie, tout le monde il est beau , tout le monde il est gentil, mais l'entreprise n'est pas une famille! C'est un lieu de production, elle prime sur les hommes. Conséquence: le propre d'un responsable, c'est de savoir tout le temps qu'il est un oiseau sur la branche, ce qui ne doit pas l'empêcher de s'investir totalement dans l'entreprise, c'est un militant d'une cause, mais pour une période donnée.
Une prise de conscience difficile pour le "middle management" qui ne sait pas encore que "même s'il est le noyau dur de l'entreprise, il n'en est est qu'un élément variable. Un manque de culture économique lié, à l'omniprésence des ingénieurs dans cette catégorie socioprofessionnelle...

Une peur qui peut conduire au conformisme

En attendant, nos brillants managers ont la trouille. Une trouille qui les conduit au conformisme. "Si je suis en ligne de mire, je suis menacé". Grave, car,  dans une entreprise, c'est le dirigeant qui donne le ton, et lorsqu'il dit A, cela se traduit par 100A dans les échelons inférieurs.
Une note de bon sens pour conclure. Dans le grand maelströn actuel, une constante surnage: pour être un "bon" manager, encore faut-il avoir soi-même une dimension humaine forte. Misanthropes s'abstenir !

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6 octobre 2008 1 06 /10 /octobre /2008 05:48

Voici une sélection de citations sur le thème du management. Pour méditer, pour réfléchir ou s'étonner, elles sont là pour nous accompagner.


Règle n°1: le chef a toujours raison. Quand le chef a tort, se reporter à la règle n°1. C'est injuste mais c'est comme ça. Heureusement, on est toujours le chef de quelqu'un.

Il n'est pas indispensable de garder toujours le même point de vue; personne ne peut nous empêcher de devenir plus intelligent. Adenauer, Konrad

La gestion de l'économie n'est ni de gauche ni de droite. Elle est bonne ou mauvaise... Ce qui compte, c'est ce qui marche.
Blair,Tony

Si vous savez bien gérer un business, vous pouvez bien gérer tous les autres. Branson, Richard

Un manager vraiment bon ne se réveille pas le matin en se disant « aujourd'hui, je vais réduire les coûts », pas plus qu'il ne se réveille en décidant de respirer. Buffet, Warren

La chance n'existe pas; ce que vous appelez chance, c'est l'attention aux détails.
Churchill, Sir Winston

Les deux choses les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise : sa réputation et ses hommes. Ford, Henry

En matière de management, tout est possible, à condition d'écouter, d'avoir de la patience et de la détermination. Ghosn, Carlos

Si je ne fais pas de fautes, c'est que je ne prends pas de décisions. Johnson, Robert Wood  

Le management est le plus vieux des métiers et la plus récente des professions. Lowell, Lawrence


Le management est l'art de prendre des décisions à partir d'informations insuffisantes. Rowan, Roy


Ce n'est pas parce que les choses sont difficiles que nous n'osons pas, c'est parce que nous n'osons pas qu'elles sont difficiles. Sénèque

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21 septembre 2008 7 21 /09 /septembre /2008 22:09

Qu’est-ce qu’un bon manager ? Pour répondre à la question, l’agence de conseil en ressources humaines Cubiks a réalisé une enquête auprès de 450 salariés répartis dans 8 pays européens.
A la lecture des résultats de cette enquête, on observe que les attentes des salariés envers leurs patrons sont importantes. Plus de 70 % des cadres estiment que leurs patrons ont été contre-performants dans leur travail pour des raisons de management et 60 % avouent avoir quitté une entreprise ou un poste pour des raisons de management. Le management apparaît donc comme un élément central dans la vie des salariés. Pour comprendre ce qui est, à leurs yeux, le meilleur et le pire du management, l’enquête s’est penchée sur les actions jugées les plus démotivantes et les plus motivantes. Parmi les premières, deux actions sont considérées comme particulièrement démotivantes : quand le manager accorde une augmentation de salaire insatisfaisante et quand il s’approprie l’une des réalisations du salarié. Les sondés citent aussi le manque de soutien sur un projet ou sur une tâche difficile (8 % des salariés considèrent cette action comme la plus démotivante), ou le manque de justesse d’une évaluation (7 %).

Parmi les actions motivantes, trois sont mises en avant : le soutien des managers dans les périodes de crise, la reconnaissance ou les félicitations du chef, le soutien de celui-ci pour obtenir une promotion.
Au final, près de 40 % des salariés plébiscitent comme principale qualité du manager son «honnêteté dans ses feedbacks». 17 % des salariés apprécient un manager «ouvert aux feedbacks». L’empathie et l’écoute sont donc des qualités indispensables. La fidélité vis-à-vis de ses collaborateurs est également citée parmi les qualités importantes du manager.

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1 septembre 2008 1 01 /09 /septembre /2008 09:04

Voici les techniques des acheteurs de la grande distribution pour faire plier les fournisseurs, même les plus coriaces.

"Danse du scalp" selon certains, "un vrai tribunal" selon d'autres, la négociation est souvent une expérience traumatisante pour les fournisseurs. Traumatisante parce que les techniques mises au point par les distributeurs de la grande distribution alimentaire constituent un engrenage si bien huilé qu'une fois happé le vendeur non préparé n'a plus qu'à se laisser imposer leurs exigences.

La méthode "Colombo": asséner un dernier coup
Analyse d'une pièce en deux actes. Le premier sert à déstabiliser le vendeur. Méthode favorite des acheteurs: cultiver les tics censés trahir l'ennui ou l'impatience, refuser de goûter aux produits en présence du vendeur (le plaisir de la dégustation risquant de leur faire oublier toute retenue) et culpabiliser le vendeur avec des phrases du genre : "Alors, c'est à moi de faire tous les efforts!" ou "Si vous mettez ma parole en doute...".
Lorsque l'adversaire a perdu une partie de ses moyens, le deuxième acte commence. Son objet? Obtenir le maximum de concessions, que le founisseur ait abattu ses atouts dès le début ou qu'il distille peu à peu les ristournes. Pour cela, deux principes: ne jamais faire de concession sans contrepartie; garder les exigences les plus importantes pour la fin. Et, pour les plus "coriaces", la méthode dite "Colombo". La négociation est officiellement terminée, l'adversaire a la main sur la poignée de la porte, il se détend... C'est le moment particulièrement choisi pour lui extorquer une ristourne supplémentaire! Les huit maximes, utile pour tous ceux qui sont amenés à négocier.

Règle n°1
Réagissez négativement à une première proposition
Si l'acheteur reconnaît d'entrée de jeu que le prix est un élément déjà acquis, il ne pourra plus se battre que sur des paramètres annexes, comme le service après-vente.

Règle n°2
Présentez-vous comme
un "sous-fifre"
Quitte à passer pour un "sous fifre", le négociateur ne montre jamais qu'il a carte blanche pour conclure. Il indiquera qu'il doit en référer à une autorité avant d'entériner toute décision, ce qui lui laisse le temps de la réflexion et lui donne la possibilité de tout remettre en cause sous prétexte que sa hiérarchie n'est pas d'accord.

Règle n°3
Jouez aux bons et aux méchants
Lorsque plusieurs acheteurs sont présents à la négociation, ils ont intérêt à se répartir en deux clans. D'un côté, les négociateurs intransigeants; De l'autre, les acheteurs sympathiques (joués de préférence par de jeunes recrues) qui comprennent les inquiétudes et les problèmes du fournisseur, créant ainsi une connivence avec lui. Cette tactique permet une série d'allers-retours qui aboutissent le plus souvent à de fructueuses concessions.

Règle n°4
Pensez que 80% des concessions se font dans
la dernière étape
L'acheteur est un homme patient: c'est à la fin des discussions qu'il demandera des concessions importantes ou mettra en avant des problèmes qui s'opposent à l'accord. L'adversaire, dont la résistance est alors fortement émoussée, cédera bien plus facilement qu'au début.

Règle n°5
Demandez l'impossible
Le bon acheteur n'hésite pas à demander beaucoup plus que ce qu'il espère. Il doit garder une grande marge de négociation, l'entamer éventuellement pour montrer son esprit de conciliation et donner l'impression à l'adversaire qu'il a, lui aussi, réussi sa tractation.

Règle n°6
N'approchez jamais un vendeur avec enthousiasme
Un vendeur, quel qu'il soit, est payé pour vendre! Il ne faut pas lui faciliter la tâche en lui montrant que la décision d'acheter est prise. Au contraire, dans les premières heures d'une négociation, afficher du scepticisme ou un manque d'enthousiasme contribuera à le déstabiliser.

Règle n°7
Soyez intelligent: faites l'idiot
Demander qu'on vous explique (ou réexplique) tout dans le moindre détail peut présenter un double avantage: exaspérer la partie adverse d'une part et faire prendre l'acheteur en pitié. Conséquence: le vendeur sera plus facilement amené à faire des concessions.

Règle n°8
Pas de concession sans obtenir de contrepartie

Une phrase favorite du négociateur : "Si je fais ça pour vous, qu'est-ce que vous faites pour moi?". Elle lui permet d'engranger des concessions sans avoir vraiment fait l'effort de les demander, elle donne une plus grande valeur aux siennes et elle découragera "l'adversaire" de revenir à la charge ultérieurement.

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20 août 2008 3 20 /08 /août /2008 12:59

Déléguer n'est pas sous-traiter. L'enjeu ? Donner à vos collaborateurs les moyens de prendre des décisions importantes. Etes-vous disposé à leur faire confiance?

Sept raisons qui empêchent de déléguer

1. Je suis le seul à pouvoir mener à bien ce projet.

2. Je suis toujours obligé de "repasser" derrière.

3. J'aurai beaucoup plus vite fait moi-même.

4. Je suis le mieux placé pour réussir.

5. Mes collaborateurs n'ont pas l'expérience nécessaire.

6. Pourquoi déléguer ce que j'aime bien faire?

7. Mes collaborateurs ne se bousculent pas pour prendre des responsabilités.

Sept moyens d'y remédier

1. Si je le forme sur ce dossier, il pourra rencontrer les clients à  ma place lors de la prochaine réunion.

2. S'il comprend les objectifs de cette mission et si je le laisse travailler à sa manière, il devrait se débrouiller.

3. Lui expliquer cette mission va me prendre deux fois plus de temps que si je la faisais moi-même, mais ce sera une fois pour toutes.

4. Il est moins performant que moi sur ce dossier, mais je n'aurai pas le temps de m'en occuper. Au moins, je suis sûr qu'il sera mené à bout.

5. Sera-t-il capable de mener à bien cette mission? Je vais le tester sur une partie des décisions à prendre.

6. Je me fais piéger parce que le commercial est mon domaine préféré, mais je dois absolument le laisser prendre des responsabilités.

7. Il s'obstine à jouer "perso". Je me demande si je lui confie des missions suffisamment motivantes.
 

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7 juillet 2008 1 07 /07 /juillet /2008 12:58

Le paradoxe d’Abilène est une situation paradoxale dans laquelle un groupe de personnes adoptent consensuellement une mauvaise solution qui ne convient à personne.
Le paradoxe d’Abilène tire son nom d’une petite ville du Texas, Abilène, qui a servi de théâtre au sociologue Jerry Harvey pour l’élaboration d’une parabole illustrant comment un groupe d’individus arrive à prendre une décision qui semble satisfaire le groupe, mais qui finalement se révèle décevante pour chacun des membres.

La parabole
Par une journée de chaleur accablante, quatre personnes de la petite ville de Coleman au Texas, situé à environ 85 kilomètres d’Abilène, se prélassent sur une véranda.

Sous la faible brise d’un ventilateur paresseux, ils jouent aux dominos et sirotent de la limonade. Une des personnes propose alors qu’ils se rendent tous à Abilène prendre un repas dans une caféteria de la ville.

Chacun trouvant que c’est une mauvaise idée accepte pourtant la proposition croyant que l’idée plaît aux autres membres du groupe.

Le trajet s’avère épouvantable. La vieille Buick qui les transporte n’est pas climatisée. La poussière s’engouffre par les fenêtres ouvertes et colle à leur visage en sueur. Une fois à destination, ils prennent un repas exécrable et s’embarquent ensuite pour le chemin du retour et avalent pour la seconde fois de la journée poussière et kilomètres dans une voiture transformée en étuve.

Ce n’est qu’une fois de retour à Coleman que tous ont finalement avoué qu’ils n’avaient pas envie d’aller à Abilène. Ils y sont allés simplement parce que chacun croyait que les autres membres du groupe souhaitaient vraiment prendre ce repas à Abilène.

Évidemment, ils s’accusaient mutuellement pour ce manque de communication .
Il s'agit d'un exemple des conséquences de la pensée collective et du conformisme de groupe.

Lors d'une décision de groupe, chacun des membres du groupe sait très précisément ce qu'il voudrait. Mais faute de communication, le groupe finit par produire exactement l'opposé de ce que chacun voulait réaliser…

Le résultat est alors colère, irritation, confrontation.

Vous n'avez certainement pas à chercher bien longtemps pour vous rappeler la dernière fois en famille ou au travail votre propre voyage à Abilène !

Vous avez probablement en mémoire, de nombreux exemples personnels d'un désastre que personne ne voulait.

Par exemple,

- le choix « commun » d'un film pour une séance de cinéma en groupe,

- le faux « consensus » sur la destination d'un de vos voyages en famille,

-  ou encore votre dernière réunion au travail….

Quelques pistes !

- Quelle est la dernière fois que vous n’avez pas osé exprimer votre avis en groupe ?

- Quelle était votre crainte ?

- Citez un exemple personnel où le fait d’exprimer votre avis dans un groupe aurait pu changer l’issue négative d’une décision.

- Quels étaient les risques que vous encourriez à vous exprimer dans cette occasion ?

- Qu’avez-vous gagné à ne pas vous exprimer ce jour-là ?

Dans son cahier de recherche Autopsie d’un fiasco organisationnel : les applications du paradoxe d’Abilène à une entreprise familiale, Gérard Ouimet, des HEC de Montréal, nous explique comment le paradoxe prend naissance : « Un membre du groupe lance une proposition que vous cautionnez publiquement en dépit de sérieuses réserves envahissant votre for intérieur. Animé par la peur d’être rejeté par les membres du groupe ou par l’envie de leur faire plaisir, vous vous joignez à eux dans la poursuite d’un projet vous apparaissant, personnellement, saugrenu, voire carrément insensé ». Il ajoute plus loin : « Le paradoxe d’Abilène met en exergue le fait que des personnes raisonnables et sensées puissent, au contact des membres d’un groupe, commettre de leur propre gré, des actions insensées et contraignantes. En somme, les victimes du paradoxe d’Abilène font carrément le contraire de ce qu’ils veulent faire ».

Progressivement, les victimes du paradoxe d’Abilène se détachent des décisions prises par le groupe et s’enferment dans un rôle d’exécutant. Évoluant dans un contexte où leurs points de vue et leurs compétences peuvent difficilement peser dans la balance, ils sont en proie à l’insatisfaction, la frustration, la colère et voient se multiplier les conflits interpersonnels. L’asphyxie des projets collectifs, l’improductivité des décideurs et le désengagement des citoyens sont autant de fardeaux lourds à porter pour une communauté aux prises avec le paradoxe.

Dans son cahier de recherche, Ouimet nous met également en garde contre les impacts négatifs d’une prise de décision altéré par le paradoxe d’Abilène. Les projets qui obtiennent un consensus rapide, sans opposition, sont voués à l’échec à plus ou moins brève échéance: « Lorsque confrontés à l’obtention facile et rapide d’une adhésion générale, les gestionnaires avisés éviteront de l’entériner illico. Le consensus si spontanément obtenu n’est peut-être qu’un écran de fumée dissimulant de profondes réticences et divergences d’idées dont certaines peuvent se révéler bien fondées ».

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26 juin 2008 4 26 /06 /juin /2008 15:57

Le rôle du manager est essentiel pour déterminer les axes de travail prioritaire de son service.

Un manager doit savoir aider ses collaborateurs à gérer leurs priorités, à les identifier. C'est une compétence cruciale! Elle fait partie de la dimension humaine prépondérante à un poste d'encadrement et qui fait tout son intérêt.

Certes, mais en pratique, que faut-il faire? D'abord, ce que le manager attend lui-même de sa hiérarchie... Autrement dit, clarifier régulièrement les missions, les objectifs des collaborateurs. Et être respectueux de leur emploi du temps, de leurs propres priorités. Il faut aussi accepter qu'ils puissent dire non...

Eviter le stress inutile
Car tous ne sont pas mus par les mêmes carottes...
L'un veut de la reconnaissance, l'autre du chiffre d'affaires, etc. Et un manager doit comprendre leurs priorités, ce qui les pousse à venir travailler. On ne peut aider ses collaborateurs à privilégier les priorités du service qu'en comprenant bien les leurs. Et cela signifie qu'il faut passer du temps avec eux, être à l'écoute: c'est de l'humain, du relationnel.

Eviter aussi de titiller sur des détails: le tableau excel récapitulant les résultats n'est pas présenté à la façon du boss et cela le contrarie? C'est prendre le risque que son auteur passe des heures à refondre la grille de façon ad hoc, délaissant ses clients... De quoi stresser tout le monde! Justement ce qu'il faut éviter pour une gestion efficace  des priorités.

Un manager saura aider ses collaborateurs à traiter les bonnes priorités, en ne les laissant pas partir dans un stress incontrôlable. Il devra savoir quand refroidir les esprits qui peuvent aller jusqu'à remettre en cause leur existence. Et dans un cas comme celui-ci, aider à choisir la bonne priorité, peut-être de conseiller de rentrer chez soi, pour respirer, clarifier ses idées.

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4 juin 2008 3 04 /06 /juin /2008 23:50

Le conflit n'est pas malsain en soi, au contraire. Il apparaît dès lors qu'une personne ou un groupe de personnes s'impose par rapport à d'autres. Ce qui ne signifie pas qu'ils soient ennemis ! Très souvent le conflit surgit alors même que les parties concernées n'ont pas encore conscience des tensions qui existent. Faute d'être identifié et refoulé à temps, il s'intensifie jusqu'à éclater à n'importe quel moment. Inutile de tenter de le réprimer ou de le laisser s'installer en espérant qu'il s'éteindra de lui-même. L'essentiel est de l'accepter et de clarifier très rapidement la situation.

Quelle attitude adopter lorsque vous êtes en désaccord avec un collègue ? Pour vous réconcilier sur le fond, il faut d'abord y mettre les formes.

1. DISCUTER
Inutile
d'essayer de renfrogner votre colère en espérant qu'avec le temps, les choses s'apaiseront; la plupart du temps, elles ne feront qu'empirer - quand ce n'est pas votre patience qui s'émousera ! Bref, mieux vaut mettre de suite l'objet du désaccord sur le tapis.

2. EN TETE A TETE
N'allez pas discuter de votre différend entre deux portes. Invitez votre collègue à boire un café ou à déjeuner dans un restaurant sympathique. Le fait même de sortir de l'enceinte de l'entreprise rendra l'atmosphère moins électrique !

3. AVEC DIPLOMATIE
Qu'allez-vous lui dire ou plutôt comment lui dire ? Une première phrase négative du style: "J'en ai ras le bol de travailler dans ces conditions avec toi" et vous risquez de le bloquer définitivement. Entamez le dialogue de façon positive, sans jamais accuser personne: "J'aimerais qu'on essaye de travailler en bonne entente."

4. DES ORIGINES DU CONFLIT
Quelles sont les répercussions sur le travail de chacun? Efforcez-vous de le déterminer ensemble. partez de faits précis (les généralisations aggraveraient le problème). Ne dites pas: "Tu as toujours un bon prétexte pour me contrer...", mais: "Je n'ai pas compris les raisons de ton désaccord concernant tel projet."

5. AVEC TOLERANCE
Laissez  votre collègue exprimer jusqu'au bout son point de vue. Posez-lui des questions pour l'aider à préciser sa pensée: "Qu'entends-tu par délai trop court ?" Quel délai te faudrait-il ?" Inversez les rôles: "Je comprends ton problème, mais tu comprends maintenant aussi le mien... Vois-tu des solutions ?"

6. TROUVER UNE SOLUTION
La communication est restaurée, vous allez pouvoir étudier calmement les solutions possibles. Mais attention, le dialogue est encore fragile. Gardez-vous de refuser de but en blanc les propositions de votre collègue : "Cette solution n'est pas envisageable ! " Dites: "Cette solution a l'avantage de ... mais ne penses-tu pas qu'à terme, nous aurons du mal à... ?" Et lorsque vous aurez trouvé un terrain d'entente, poursuivez la conversation sur des sujets plus légers : il s'agit de créer d'autres liens que ceux attachés au conflit !


Quel est l'historique du conflit ?
- Quels sont ses rituels ?
- Quelle est la goutte qui a fait déborder le vase ?
- Quand s'est-il déclaré pour le dernière fois ?
- Pour quels motifs ?
- Qui espérait quoi ?
- Qui a déçu / accusé qui ?
- Quels sont ses épisodes les plus marquants ?

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