Ramener de gros poissons dans ses filets devient de plus en plus lourd à gérer, et le petit fretin joue les anguilles. Résultat: les mailles du filet de la prospection doivent être resserrées.

" A la pêche aux prospects, je ne veux plus aller Maman..." pourrait être le refrain de ces temps difficiles. Si la fidélité de ses clients -que bon nombre d'entreprises s'emploient à développer- assure un chiffre d'affaires minimum, elle ne suffit pas à nourrir son responsable des ventes. Et l'attentisme n'est plus de mise. La stratégie de conquête de nouveaux clients ou de nouvelles parts de marché est la seule adaptée aux secteurs en déclin prolongé ou confrontés à une crise longue. Pour beaucoup d'entreprises, toutes activités confondues, la prospection devient le nerf de la guerre, d'un conflit dont elles sont partie prenante et qui s'annonce sans répit. Pour les autres, l'infidélité croissante des clients, de plus en plus volatiles et attentifs aux offres commerciales, sont des opportunités immédiates à saisir.

Jusqu'à aujourd'hui, les entreprises ont eu un double raisonnement: "clients" -les mentalités ont beaucoup évolué ces dernières années dans la perception de la clientèle- et "marché", cette vaste bouteille dans laquelle il faut repérer le flacon de ses clients.
Le problème: les études de marché déterminent les services et produits à commercialiser. Faut-il les proposer aux clients existants ou aux nouveaux prospects? On ne sait pas. La tendance habituelle veut que l'entreprise défriche un vaste marché vierge et inconnu. Or la prospection tous azimuts, en aveugle, coûte une fortune. La solution est de passer de la notion -traditionnelle mais trompeuse- d'études de marché à celle d'étude de clients. Etre capable d'y mettre des noms ou de connaître le moyen de les trouver. Le marché est une extension de mes clients, en trois strates: les clients (des gros aux petits) que je connais bien, et les suspects, que je connais encore moins bien. C'est à partir de cette base de données que je peux construire ma pyramide clients pour prospecter.

Cela permet d'éviter des pièges fréquents: trop compter sur la notoriété de ses produits, sous estimer le coût d'acquisition d'un client ou sur-estimer le taux de rendement de ses produits, dépenser toute son énergie et son budget à la création des outils de communication. Il y a trois règles primordiales:

1- Il faut être exigeant sur la connaissance de ses futurs clients et plutôt que des études marketing lancer des opérations d'identification de ses prospects. La constitution de son fichier devrait prendre 50% du temps dans une campagne de prospection.

2- Concentrer son effort sur le message qui doit mettre en valeur les avantages clients et non pas produits. Et cela quel que soit le support de communication utilisé.

3- Etre impitoyable sur les retombées immédiates en terme de CA et non d'image. On ne prospecte pas pour acquérir de la notoriété. Cela évitera les phénomènes de rejet et de gaspillage comme ce cadre retraité qui a calculé qu'il recevait 25kg de mailings en une année.

Voici une sélection de citations sur le thème du management. Pour méditer, pour réfléchir ou s'étonner, elles sont là pour nous accompagner.

Règle n°1: le chef a toujours raison. Quand le chef a tort, se reporter à la règle n°1. C'est injuste mais c'est comme ça. Heureusement, on est toujours le chef de quelqu'un.

Il n'est pas indispensable de garder toujours le même point de vue; personne ne peut nous empêcher de devenir plus intelligent. Adenauer, Konrad

La gestion de l'économie n'est ni de gauche ni de droite. Elle est bonne ou mauvaise... Ce qui compte, c'est ce qui marche. Blair,Tony

Si vous savez bien gérer un business, vous pouvez bien gérer tous les autres. Branson, Richard

Un manager vraiment bon ne se réveille pas le matin en se disant « aujourd'hui, je vais réduire les coûts », pas plus qu'il ne se réveille en décidant de respirer. Buffet, Warren

La chance n'existe pas; ce que vous appelez chance, c'est l'attention aux détails. Churchill, Sir Winston

Les deux choses les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise : sa réputation et ses hommes. Ford, Henry

En matière de management, tout est possible, à condition d'écouter, d'avoir de la patience et de la détermination. Ghosn, Carlos

Si je ne fais pas de fautes, c'est que je ne prends pas de décisions. Johnson, Robert Wood  

Le management est le plus vieux des métiers et la plus récente des professions. Lowell, Lawrence

Le management est l'art de prendre des décisions à partir d'informations insuffisantes. Rowan, Roy

Ce n'est pas parce que les choses sont difficiles que nous n'osons pas, c'est parce que nous n'osons pas qu'elles sont difficiles. Sénèque

Voici les techniques des acheteurs de la grande distribution pour faire plier les fournisseurs, même les plus coriaces.

"Danse du scalp" selon certains, "un vrai tribunal" selon d'autres, la négociation est souvent une expérience traumatisante pour les fournisseurs. Traumatisante parce que les techniques mises au point par les distributeurs de la grande distribution alimentaire constituent un engrenage si bien huilé qu'une fois happé le vendeur non préparé n'a plus qu'à se laisser imposer leurs exigences.

La méthode "Colombo": asséner un dernier coup
Analyse d'une pièce en deux actes. Le premier sert à déstabiliser le vendeur. Méthode favorite des acheteurs: cultiver les tics censés trahir l'ennui ou l'impatience, refuser de goûter aux produits en présence du vendeur (le plaisir de la dégustation risquant de leur faire oublier toute retenue) et culpabiliser le vendeur avec des phrases du genre : "Alors, c'est à moi de faire tous les efforts!" ou "Si vous mettez ma parole en doute...".
Lorsque l'adversaire a perdu une partie de ses moyens, le deuxième acte commence. Son objet? Obtenir le maximum de concessions, que le founisseur ait abattu ses atouts dès le début ou qu'il distille peu à peu les ristournes. Pour cela, deux principes: ne jamais faire de concession sans contrepartie; garder les exigences les plus importantes pour la fin. Et, pour les plus "coriaces", la méthode dite "Colombo". La négociation est officiellement terminée, l'adversaire a la main sur la poignée de la porte, il se détend... C'est le moment particulièrement choisi pour lui extorquer une ristourne supplémentaire! Les huit maximes, utile pour tous ceux qui sont amenés à négocier.

Règle n°1
Réagissez négativement à une première proposition
Si l'acheteur reconnaît d'entrée de jeu que le prix est un élément déjà acquis, il ne pourra plus se battre que sur des paramètres annexes, comme le service après-vente.

Règle n°2
Présentez-vous comme un "sous-fifre"
Quitte à passer pour un "sous fifre", le négociateur ne montre jamais qu'il a carte blanche pour conclure. Il indiquera qu'il doit en référer à une autorité avant d'entériner toute décision, ce qui lui laisse le temps de la réflexion et lui donne la possibilité de tout remettre en cause sous prétexte que sa hiérarchie n'est pas d'accord.

Règle n°3
Jouez aux bons et aux méchants
Lorsque plusieurs acheteurs sont présents à la négociation, ils ont intérêt à se répartir en deux clans. D'un côté, les négociateurs intransigeants; De l'autre, les acheteurs sympathiques (joués de préférence par de jeunes recrues) qui comprennent les inquiétudes et les problèmes du fournisseur, créant ainsi une connivence avec lui. Cette tactique permet une série d'allers-retours qui aboutissent le plus souvent à de fructueuses concessions.

Règle n°4
Pensez que 80% des concessions se font dans la dernière étape
L'acheteur est un homme patient: c'est à la fin des discussions qu'il demandera des concessions importantes ou mettra en avant des problèmes qui s'opposent à l'accord. L'adversaire, dont la résistance est alors fortement émoussée, cédera bien plus facilement qu'au début.

Règle n°5
Demandez l'impossible
Le bon acheteur n'hésite pas à demander beaucoup plus que ce qu'il espère. Il doit garder une grande marge de négociation, l'entamer éventuellement pour montrer son esprit de conciliation et donner l'impression à l'adversaire qu'il a, lui aussi, réussi sa tractation.

Règle n°6
N'approchez jamais un vendeur avec enthousiasme
Un vendeur, quel qu'il soit, est payé pour vendre! Il ne faut pas lui faciliter la tâche en lui montrant que la décision d'acheter est prise. Au contraire, dans les premières heures d'une négociation, afficher du scepticisme ou un manque d'enthousiasme contribuera à le déstabiliser.

Règle n°7
Soyez intelligent: faites l'idiot
Demander qu'on vous explique (ou réexplique) tout dans le moindre détail peut présenter un double avantage: exaspérer la partie adverse d'une part et faire prendre l'acheteur en pitié. Conséquence: le vendeur sera plus facilement amené à faire des concessions.

Règle n°8
Pas de concession sans obtenir de contrepartie
Une phrase favorite du négociateur : "Si je fais ça pour vous, qu'est-ce que vous faites pour moi?". Elle lui permet d'engranger des concessions sans avoir vraiment fait l'effort de les demander, elle donne une plus grande valeur aux siennes et elle découragera "l'adversaire" de revenir à la charge ultérieurement.

Le paradoxe d’Abilène est une situation paradoxale dans laquelle un groupe de personnes adoptent consensuellement une mauvaise solution qui ne convient à personne.
Le paradoxe d’Abilène tire son nom d’une petite ville du Texas, Abilène, qui a servi de théâtre au sociologue Jerry Harvey pour l’élaboration d’une parabole illustrant comment un groupe d’individus arrive à prendre une décision qui semble satisfaire le groupe, mais qui finalement se révèle décevante pour chacun des membres.

La parabole
Par une journée de chaleur accablante, quatre personnes de la petite ville de Coleman au Texas, situé à environ 85 kilomètres d’Abilène, se prélassent sur une véranda.

Sous la faible brise d’un ventilateur paresseux, ils jouent aux dominos et sirotent de la limonade. Une des personnes propose alors qu’ils se rendent tous à Abilène prendre un repas dans une caféteria de la ville.

Chacun trouvant que c’est une mauvaise idée accepte pourtant la proposition croyant que l’idée plaît aux autres membres du groupe.

Le trajet s’avère épouvantable. La vieille Buick qui les transporte n’est pas climatisée. La poussière s’engouffre par les fenêtres ouvertes et colle à leur visage en sueur. Une fois à destination, ils prennent un repas exécrable et s’embarquent ensuite pour le chemin du retour et avalent pour la seconde fois de la journée poussière et kilomètres dans une voiture transformée en étuve.

Ce n’est qu’une fois de retour à Coleman que tous ont finalement avoué qu’ils n’avaient pas envie d’aller à Abilène. Ils y sont allés simplement parce que chacun croyait que les autres membres du groupe souhaitaient vraiment prendre ce repas à Abilène.

Évidemment, ils s’accusaient mutuellement pour ce manque de communication .
Il s'agit d'un exemple des conséquences de la pensée collective et du conformisme de groupe.

Lors d'une décision de groupe, chacun des membres du groupe sait très précisément ce qu'il voudrait. Mais faute de communication, le groupe finit par produire exactement l'opposé de ce que chacun voulait réaliser…

Le résultat est alors colère, irritation, confrontation.

Vous n'avez certainement pas à chercher bien longtemps pour vous rappeler la dernière fois en famille ou au travail votre propre voyage à Abilène !

Vous avez probablement en mémoire, de nombreux exemples personnels d'un désastre que personne ne voulait.

Par exemple,

- le choix « commun » d'un film pour une séance de cinéma en groupe,

- le faux « consensus » sur la destination d'un de vos voyages en famille,

-  ou encore votre dernière réunion au travail….

Quelques pistes !

- Quelle est la dernière fois que vous n’avez pas osé exprimer votre avis en groupe ?

- Quelle était votre crainte ?

- Citez un exemple personnel où le fait d’exprimer votre avis dans un groupe aurait pu changer l’issue négative d’une décision.

- Quels étaient les risques que vous encourriez à vous exprimer dans cette occasion ?

- Qu’avez-vous gagné à ne pas vous exprimer ce jour-là ?

Dans son cahier de recherche Autopsie d’un fiasco organisationnel : les applications du paradoxe d’Abilène à une entreprise familiale, Gérard Ouimet, des HEC de Montréal, nous explique comment le paradoxe prend naissance : « Un membre du groupe lance une proposition que vous cautionnez publiquement en dépit de sérieuses réserves envahissant votre for intérieur. Animé par la peur d’être rejeté par les membres du groupe ou par l’envie de leur faire plaisir, vous vous joignez à eux dans la poursuite d’un projet vous apparaissant, personnellement, saugrenu, voire carrément insensé ». Il ajoute plus loin : « Le paradoxe d’Abilène met en exergue le fait que des personnes raisonnables et sensées puissent, au contact des membres d’un groupe, commettre de leur propre gré, des actions insensées et contraignantes. En somme, les victimes du paradoxe d’Abilène font carrément le contraire de ce qu’ils veulent faire ».

Progressivement, les victimes du paradoxe d’Abilène se détachent des décisions prises par le groupe et s’enferment dans un rôle d’exécutant. Évoluant dans un contexte où leurs points de vue et leurs compétences peuvent difficilement peser dans la balance, ils sont en proie à l’insatisfaction, la frustration, la colère et voient se multiplier les conflits interpersonnels. L’asphyxie des projets collectifs, l’improductivité des décideurs et le désengagement des citoyens sont autant de fardeaux lourds à porter pour une communauté aux prises avec le paradoxe.

Dans son cahier de recherche, Ouimet nous met également en garde contre les impacts négatifs d’une prise de décision altéré par le paradoxe d’Abilène. Les projets qui obtiennent un consensus rapide, sans opposition, sont voués à l’échec à plus ou moins brève échéance: « Lorsque confrontés à l’obtention facile et rapide d’une adhésion générale, les gestionnaires avisés éviteront de l’entériner illico. Le consensus si spontanément obtenu n’est peut-être qu’un écran de fumée dissimulant de profondes réticences et divergences d’idées dont certaines peuvent se révéler bien fondées ».

Le conflit n'est pas malsain en soi, au contraire. Il apparaît dès lors qu'une personne ou un groupe de personnes s'impose par rapport à d'autres. Ce qui ne signifie pas qu'ils soient ennemis ! Très souvent le conflit surgit alors même que les parties concernées n'ont pas encore conscience des tensions qui existent. Faute d'être identifié et refoulé à temps, il s'intensifie jusqu'à éclater à n'importe quel moment. Inutile de tenter de le réprimer ou de le laisser s'installer en espérant qu'il s'éteindra de lui-même. L'essentiel est de l'accepter et de clarifier très rapidement la situation.

Quelle attitude adopter lorsque vous êtes en désaccord avec un collègue ? Pour vous réconcilier sur le fond, il faut d'abord y mettre les formes.

1. DISCUTER
Inutile d'essayer de renfrogner votre colère en espérant qu'avec le temps, les choses s'apaiseront; la plupart du temps, elles ne feront qu'empirer - quand ce n'est pas votre patience qui s'émousera ! Bref, mieux vaut mettre de suite l'objet du désaccord sur le tapis.

2. EN TETE A TETE
N'allez pas discuter de votre différend entre deux portes. Invitez votre collègue à boire un café ou à déjeuner dans un restaurant sympathique. Le fait même de sortir de l'enceinte de l'entreprise rendra l'atmosphère moins électrique !

3. AVEC DIPLOMATIE
Qu'allez-vous lui dire ou plutôt comment lui dire ? Une première phrase négative du style: "J'en ai ras le bol de travailler dans ces conditions avec toi" et vous risquez de le bloquer définitivement. Entamez le dialogue de façon positive, sans jamais accuser personne: "J'aimerais qu'on essaye de travailler en bonne entente."

4. DES ORIGINES DU CONFLIT
Quelles sont les répercussions sur le travail de chacun? Efforcez-vous de le déterminer ensemble. partez de faits précis (les généralisations aggraveraient le problème). Ne dites pas: "Tu as toujours un bon prétexte pour me contrer...", mais: "Je n'ai pas compris les raisons de ton désaccord concernant tel projet."

5. AVEC TOLERANCE
Laissez  votre collègue exprimer jusqu'au bout son point de vue. Posez-lui des questions pour l'aider à préciser sa pensée: "Qu'entends-tu par délai trop court ?" Quel délai te faudrait-il ?" Inversez les rôles: "Je comprends ton problème, mais tu comprends maintenant aussi le mien... Vois-tu des solutions ?"

6. TROUVER UNE SOLUTION
La communication est restaurée, vous allez pouvoir étudier calmement les solutions possibles. Mais attention, le dialogue est encore fragile. Gardez-vous de refuser de but en blanc les propositions de votre collègue : "Cette solution n'est pas envisageable ! " Dites: "Cette solution a l'avantage de ... mais ne penses-tu pas qu'à terme, nous aurons du mal à... ?" Et lorsque vous aurez trouvé un terrain d'entente, poursuivez la conversation sur des sujets plus légers : il s'agit de créer d'autres liens que ceux attachés au conflit !

Quel est l'historique du conflit ?
- Quels sont ses rituels ?
- Quelle est la goutte qui a fait déborder le vase ?
- Quand s'est-il déclaré pour le dernière fois ?
- Pour quels motifs ?
- Qui espérait quoi ?
- Qui a déçu / accusé qui ?
- Quels sont ses épisodes les plus marquants ?