DISCommuniquer

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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
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bon
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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
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5 mai 2008 1 05 /05 /mai /2008 22:00
Les commerciaux ont souvent leur propre conception de la psychologie de la vente et ils mettent au point un style qui leur est personnel. Combien de fois, comme chef des ventes, avez-vous éprouvé de la difficulté à imposer vos idées sur de nouvelles techniques de vente ?

La nature humaine a tendance à problématiser les choses et surtout à en voir les aspects négatifs. Lorsque 80% d'une stratégie de marketing sont jugés acceptables, on commence à discuter fermement sur les 20% qui restent et on finit par enterrer la totalité du projet en question. Voici comment vous imposer malgré tout.

1ère phase : le dialogue au lieu du monologue
Vous développez devant un commercial une nouvelle technique de présentation. Sa réaction est : "Cela ne marchera jamais!". Au lieu d'entamer maintenant un monologue au cours duquel vous l'ensevelirez sous des tonnes d'arguments, essayez plutôt d'élaborer avec lui une sorte de dialogue qui vous permettra de découvrir ce qui, dans votre idée, le dérange le plus !
Ce faisant, restez tout à fait neutre et renoncez absolument à exprimer des jugements de valeur tels que : "Vous ne croyez même pas vous-même à ce que vous dites !". Vous ne devez jamais vexer votre interlocuteur si vous souhaitez le convaincre ! Les questions qui conviennent sont : "Qu'est-ce qui vous gène dans cette technique de présentation ?", "Pouvez-vous préciser votre critique ?".
La première réaction de votre interlocuteur continuera d'être négative. Dans une situation de ce type, de nombreux responsables ont tendance à adopter un ton réprobateur. En agissant ainsi vous acculerez ce collaborateur à la défensive et vous l'obligerez à inventer de nouveaux arguments pour étayer sa position négative. Mais votre objectif doit être d'obtenir une conversation concrète.

2ème phase : transformer les problèmes en opportunités !
Vous connaissez à présent les objections de votre collaborateur et vous souhaitez les réfuter grâce à une argumentation appropriée. La technique qui convient est parfaitement illustrée par une très ancienne fable chinoise:
Il était une fois un paysan qui vivait dans une contrée pauvre. Comme il possédait un cheval de labour et une charrue, il passait pour avoir du bien. Un jour, son cheval s'échappa. Tous les voisins le plaignirent de cette perte cruelle, mais le paysan se contenta de dire : "C'est comme ça !"

Quelques jours plus tard, le cheval revint et il amena avec lui deux chevaux sauvages. Tous les voisins félicitèrent le paysan de cette aubaine, mais celui-ci déclara seulement : "Cest comme ça !"

Le jour suivant, le fils du paysan voulut monter un cheval sauvage. Mais le cheval le fit tomber et il se brisa une jambe. Tous les voisins plaignirent le paysan de ce malheur, mais il déclara seulement :
"C'est comme ça !"

Dans la semaine qui suivit, des officiers passèrent par le village afin d'enrôler des recrues. Le fils du paysan fut épargné en raison de sa jambe cassée. Tous les voisins se réjouirent pour le paysan, mais celui-ci se contenta de dire :
"C'est comme ça !".

Que démontre cette histoire ?
Il n'est pas un événement qui ne change de signification lorsque l'on modifie son cadre de référence. Lorsque l'on réussit à transformer le cadre de référence d'un événement ou d'un argument, sa signification apparaît sous un jour différent ! C'est ainsi que des problèmes deviennent des opportunités.

Un exemple à ce propos :

Vous présentez à votre force de vente un ordinateur portable destiné à assurer une meilleure communication avec le service interne des ventes. Le contre-argument opposé est celui du coût d'achat élevé de ces appareils : "Avec eux, nous dépasserons notre budget de commercialisation de 18 000€ !".

Maintenant, changez le cadre de référence : "Vous n'êtes donc pas disposé à investir 18 000€, sans savoir exactement ce que vous en retirerez ?", "Vous aimeriez donc savoir ce que vous pouvez attendre en échange de ces 18 000€". Cette technique sera renforcée par l'utilisation intentionnelle de phrases "Je" : "Si je vous comprends bien ...", "Maintenant, je comprends votre problème...". Vous faites ainsi clairement comprendre que vous prenez ces critiques au sérieux.

Des formulations telles que "Vous dites donc..." ou "A votre avis ..." déclenchent au contraire très vite un sentiment de "Ce n'est pas ce que j'ai dit" et une attitude de résistance !

3ème phase : concrétiser l'opportunité !
Il faut maintenant expliquer l'opportunité, l'appuyer sur des faits et la préciser. Il peut être éventuellement nécessaire de modifier légèrement la stratégie initialement prévue, afin de réfuter avec succès les contre-arguments de vos collaborateurs.

4ème phase : sollicitez d'autres critiques !
Vous avez donc transformé un problème en opportunité et vous en avez convaincu vos interlocuteurs. Maintenant, demandez que l'on vous oppose d'autres critiques !

Cette attitude peut, au premier abord, apparaître suicidaire; elle est pourtant indispensable : si d'autres objections subsistent, il vous faut absolument les connaître et les traiter exactement comme la première critique ! les collaborateurs se sentiraient "roulés", si un problème n'était pas discuté jusqu'à son terme. les conséquences en seraient très claires : votre stratégie, votre concept, votre nouvelle idée seraient mentalement repoussés ou pour le moins appliqués à contrecoeur. ce n'est que si toutes les arrière-pensées sont vraiment évacuées que vous avez atteint votre objectif !

La mise en application de ce programme en quatre points, exige beaucoup de tact, de discipline et d'entraînement. Ne jetez pas le manche après la cognée, si cela ne marche pas du premier coup ! La check-list ci-après récapitule les critères les plus importants de votre stratégie d'argumentation:

- Avez-vous posé des questions complémentaires concernant la critique des collaborateurs sur un ton vraiment neutre, c'est-à-dire sans aucun jugement de valeur ?

- Avez-vous laissé suffisamment de temps à vos collaborateurs pour qu'ils s'expliquent ?

- Avez-vous le sentiment d'avoir vraiment compris ceux qui vous critiquaient ?

- Avez-vous écouté attentivement les réponses de vos collaborateurs ?

- Vos collaborateurs avaient-ils vraiment, pendant l'entretien, le sentiment que vous les écoutiez ?

- Avez-vous déplacé le cadre de référence ou peut-être seulement répété les contre-arguments ?

- Avez-vous recherché des alternatives a substituer aux transformations ratées du cadre de référence ?

- Avez-vous, expliqué clairement, grâce à des phrases "Je", que vous n'avez pas voulu maquiller les arguments de vos collaborateurs ?

- Avez-vous à plusieurs reprises demandé que l'on vous fasse d'autres critiques ?

- Vous êtes-vous  constamment assuré de l'assentiment de vos partenaires ?

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28 avril 2008 1 28 /04 /avril /2008 20:00
En affaires, pas de sentiment. C'est la théorie. Dans la pratique, il convient de tempérer ce point de vue en adoptant une attitude moins radicaliste avant de laisser partir les salariés indésirables.

Jour
"J", belle ascension ! Vous voilà à la tête d'une entreprise de 600 salariés, leader sur son marché. Bien sûr, l'enjeu est à la hauteur de votre réalisation professionnelle. Il vous faut doubler d'ici deux ans les parts de marché, améliorer la rentabilité du groupe, déployer trois unités de fabrication sur l'Europe, aux Etats-Unis, réussir une introduction en bourse...
Mais votre conseil d'administration, enthousiasmé par votre trop plein d'énergie, fonde de grands espoirs sur vous.
Il vous a donné carte blanche pour bâtir votre stratégie, déployer votre plan de bataille. Par souci de transparence, il vous a même décrit les forces et faiblesses de l'organisation que vous alliez devoir désormais manager tout en se montrant confiant sur la volonté de chacun à porter le projet de l'entreprise.

Le même homme "J" plus quelques semaines. Après avoir analysé les différents ratios, chiffres, pourcentages, vous être présenté à vos salariés, avoir pris quelques décisions, vous voilà enfin prêt à lancer votre plan d'actions. En bon P-dg, vous avez d'ailleurs prêché la bonne parole auprès des salariés. Chaque collaborateur connait l'enjeu et des efforts qu'il conviendrait de faire pour réussir ce nouveau "challenge" !

"J", plus quelques mois. L'heure d'effectuer un premier bilan est venue. Tout n'avance pas
comme vous le souhaiteriez. Vous avez identifié dans votre équipe quelques collaborateurs dont la compétence et la motivation ne semblent plus en adéquation avec la mission qui leur a été confiée. Ils opposent certaines résistances aux ambitions que vous véhiculez. Que faire ? Certains sont là depuis des années. Dans le passé, ils ont contribué à la réussite commerciale de l'entreprise mais aujourd'hui ils ne sont plus objectivement "dans le coup". C'est d'ailleurs également le cas de collaborateurs plus jeunes, à qui l'expéreince fait cruellement défaut et qui surtout ne semblent plus prêts à s'investir dans leur travail, privilégiant leur vie personnelle et d'autres centres d'intérêt, externes à l'entreprise.

Il est urgent de ne plus attendre

Personne lors de votre prise en main ne vous avait décrit une telle situation. Et, vous voilà dans l'obligation de prendre, seul, des décisions à l'encontre de ces collaborateurs avec comme espoir de ne pas avoir à trancher dans le vif mais plutôt de les remettre, si c'est encore possible, dans le "droit chemin". Une chose est certaine : vous n'allez pas laisser pourrir la situation car vous savez désormais, suite à un cas similaire dans votre précédente entreprise, que cela ne fait qu'aggraver les choses et rendre plus complexe leur résolution. Il faut agir, et vite dans la mesure du possible, mais avec méthode.

Diplomatie et dialogue

Rencontrez chaque collaborateur à l'occasion d'un entretien individuel en lui précisant au préalable quels seront les objectifs de cet échange, sa durée, ce qu'il convient de préparer le cas échéant et surtout préciser l'objectif poursuivi. Prévovez également de l'avertir au minimum une semaine avant l'entretien tout en lui indiquant que vous restez dans l'intervalle à sa disposition pour répondre à ses questions.
Des faits, des faits, des faits, rien que des faits :  préparez ensuite cet entretien à partit d'éléments "rationnels". Exemples: son profil de poste, la définition de ses fonctions, ses objectifs et résultats, etc, Ces éléments, bien maîtrisés, doivent vous permettre en cours d'entretien d'être factuel et d'orienter le débat sur des sujets spécifiques, qui atténueront la part d'émotionnel qui transparaît souvent dans ce type de situation. Structurez également votre échange en quatre grandes parties : primo, la situation professionnelle dans laquelle évolue actuellement le collaborateur, secondo, les problèmes qui en découlent et analyses de ces difficultés - cela favorisera l'émergence de besoins implicites -, tertio, les conséquences (positives et négatives) si rien ne change et, in fine la recherche, à deux, de solutions. Listez les questions que vous souhaitez lui poser. Imaginez les situations auxquelles vous pourriez être confronté (silence, mauvaise foi, objections, etc.) et élaborez à l'avance les réponses que vous pourriez faire. Organisez vous enfin pour ne pas être dérangé et recevoir le collaborateur au jour prévu et à l'heure dite.

Un tête à tête pas comme les autres

Réalisez l'entretien dans le respect du plan défini. Prenez le temps de mettre votre collaborateur à l'aise. Faites-le parler en lui posant des questions, de préférence ouvertes. Ecoutez-le, sans le couper. Prenez des notes lorsque vous souhaitez réagir sur un point. Cherchez à le mettre en confiance et n'oubliez pas que l'objet de cet entretien n'est pas de le sanctionner mais plutôt de lui donner envie de "repartir" de plus belle. Ce n'est qu'en vous intéressant plus à lui que vous découvrirez ses profondes motivations et dans la plupart des cas le chemin des solutions qui s'ouvrira à vous.

L'heure de vérité

A partir de cet instant, différents scénarios sont envisageables. premier cas de figure : votre collaborateur "sait faire" ce que vous attendez de lui mais ne "veut pas" le mettre en pratique. Dans ce cas très habituel, il s'agit, en règle générale, d'un problème de motivation qui peut être résolu en lui "vendant" (vendre, c'est... faire acheter) la mission et les responsabilités associées. Il conviendra alors de bien lui rappeler l'enjeu de sa mission dans le projet de service ou d'entreprise, puis de le décliner en une série d'objectifs S.M.A.R.T (Spécifique, Mesurable, Accessibles, Réalisables et Temporisés), de prévoir une série d'échanges intermédiaires formels, d'associer quelques moyens qui favoriseront l'atteinte des objectifs de formation par exemple.
 

Deuxième scénario : plus difficile, est le cas du collaborateur qui effectivement ne "sait pas" faire ce que vous attendez de lui et qui, de plus, ne "veut pas" le faire. Vous avez alors soit la possibilité de l'orienter vers une fonction et/ou un niveau de responsabilité qui réactiveront son envie, soit vous ne le pouvez pas. Il paraît difficile dans ce cas de figure de régénérer chez ce collaborateur une motivation "productive". Si les recherches de compromis ne débouchent pas sur des solutions concrètes, il vous faudra se séparer de lui soit par une transaction, soit par d'autres voies plus "administratives". Mais quelle que soit l'option retenue cette décision devra être exécutée dans le respect absolu de la législation en vigueur !

Reste enfin le cas du collaborateur qui s'avère "ne pas savoir faire" ce  que vous attendez de lui mais qui "veut bien faire", si on lui laisse le temps d'apprendre et si l'entreprise lui fait un minimum confiance sur sa capacité à évoluer. Nous sommes en présence d'un cas typique d'individu qui a simplement besoin d'être "accompagné", aidé dans un changement de pratiques, de comportements et de méthodes que l'entreprise désire lui voir réaliser. Plus globalement, une action de formation complétée d'un bon dispositif de communication interne permettent de réduire l'écart entre ce qu'attendent les entreprises de leurs collaborateurs, le plus souvent dans un contexte de changement, et ce que les collaborateurs "savent faire" au moment où ce changement se produit. Ensuite, il convient bien entendu de coacher le collaborateur, de corriger ses pratiques défaillantes et surtout de souligner les progrès effectués à l'occasion d'entretiens jalons.

Mais n'oubliez jamais qu'il faut de tous les profils pour faire une bonne équipe ! Et, le licenciement d'un collaborateur ne constitue pas toujours l'unique solution à une situation de blocage à laquelle vous pourriez être confronté. Un dialogue "adulte-adulte" reste en effet toujours le meilleur moyen de comprendre ce qui peut expliquer un dysfonctionnement au sein d'une équipe. Dans ce contexte, la formation et la communication constituent des leviers réels d'accompagnement des changements et de prise en compte des aspirations individuelles dans un contexte global d'entreprise. Cependant, ces moyens ne sont rien s'ils ne sont pas pris en charge dans leurs déclinaisons par le management et si ce dernier n'adhère pas lui-même au projet de l'entreprise. mais au fait ... L'entreprise qui ne disposerait que de salariés qui "savent faire" et qui "veulent faire" n'existe pas. C'est pour cette raison que ce type d'organisation sociale aura toujours besoin de "leaders", capables de faire évoluer leurs collaborateurs en pratiquant avec eux un management de plus en plus participatif. CQFD. 


Et si vous passiez au modèle DISC ?



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25 avril 2008 5 25 /04 /avril /2008 08:00
L'un(e) de vos client(e)s croise les jambes, mordille ses lunettes ou se contemple les doigts? Décryptage avec Joseph Messinger, psychologue spécialiste des langages symboliques.

Il (ou elle) croise ses doigts derrière sa nuque.
Votre interlocuteur affiche une décontraction feinte, afin de masquer sa contrariété. Il cherche à se détendre pour riposter à l'objection gênante que vous venez de lui adresser.
Ce qu'il faut faire. Pour décoincer en douceur la situation, et obliger votre vis-à-vis à réagir verbalement, demandez-lui pourquoi il ne semble pas d'accord.

Il mordille les branches de ses lunettes. Attention : angoisse. Votre interlocuteur maîtrise mal la situation et se retranche dans ses pensées.
Ce qu'il faut faire. Arrêtez tout et posez-lui franchement la question : "Vous me suivez ?" avant de poursuivre votre raisonnement.

Il repose ses coudes sur les accoudoirs de son fauteuil et croise ses doigts sur le ventre. Les deux mains croisées sur l'orbe de la bedaine signalent que votre interlocuteur "digère" agréalablement vos arguments. Un climat de confiance s'est instauré.
Ce qu'il faut faire. Profitez-en pour conclure dans les meilleurs délais.

Il croise ses mains en quinconce tandis que sa bouche semble embrasser ses pouces. Dans le cadre d'une négociation, cette posture indique que votre interlocuteur s'apprête à vous asséner un argument fatal.
Ce qu'il faut faire. Prenez du champ en vous reculant sur votre siège, histoire de briser son élan et de reprendre la main. En vous trouvant trop près, vous prendriez l'argument en pleine face.

Il cherche une meilleure assise dans son fauteuil. Les propos que vous échangez le mettent manifestement mal à l'aise. En position assise, les muscles fessiers sont la base de la posture de pouvoir ou de domination. Ils se crispent facilement quand la suprématie de l'individu est remise en cause.
Ce qu'il faut faire. Votre comportement est trop agressif. Calmez le jeu en souriant, marquez une pause et reprenez calmement votre argumentation.

Il caresse lentement son nez de ses deux index réunis. Les deux index réunis représentant les images parentales et le nez symbolisant le flair et l'expérience, votre interlocuteur affirme ainsi la supériorité de son âge et son savoir-faire. Il fait preuve d'assurance et d'autosatisfaction.
Ce qu'il faut faire. Abondez dans son sens pour tirer profit de l'état de plaisir et de décontraction dans lequel il se trouve.

Site à découvrir avec un article : "10 gestes à éviter au bureau"
( cliquer sur la photo pour accéder au site) 

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14 avril 2008 1 14 /04 /avril /2008 07:52

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Scott Adams est le père de Dilbert , il s'est aperçu que les cadres des entreprises US ne faisaient qu'un passage éclair  au regard du temps passé par un employé et que malgré tout la dite entreprise n'en souffrait pas ou très peu . Le savoir est donc ailleurs ... Avec la crise les employés craignant le chômage acceptent tout et n'importe quoi de leurs supérieurs , d'autres avides de réussite vendent pères et mères. Certains le comprennent , les responsables des directions générales font valser leurs cadres , les cadres font bosser à leur places les employés  avides de réussite et de peur de se voir virer par Du BigBoss ils passent leurs temps à cirer des pompes (celle du BigBoss tant qu'a faire) , le politicaly-correct naît ...

 Vous êtes meilleur que lui ou elle dans votre boulot , vous vous défoncez ,vous ne comptez plus les heures supplémentaires , vous faites tourner la boite , plus de vie de famille , quand le boss est parti vous êtes toujours la , vous êtes arrivés avant lui, il vous donne des conseils que lui ne suit pas , et vous demande d'appliquer une chose et son contraire, vous donne une solution que vous lui avez donné 15 jours avant ...etc. etc. vous ne rêvez plus vous êtes en plein Dilbertisme !!! . 

Le principe de Dilbert: "Les gens normaux croient que si ça marche, c'est qu'il n'y a rien à réparer.
Les ingénieurs croient que si ça marche, c'est que ça ne fait pas encore assez de choses."

«Toutes les entreprises ont besoin d’une stratégie pour que leurs salariés sachent ce qu’ils ne font pas.»

«
La créativité autorise chacun à commettre des erreurs. L’art c’est de savoir lesquelles garder.»

«
Le travail est une chose fondamentalement désagréable par rapport aux autres choix possibles, et c’est la raison pour laquelle il faut le rémunérer.»

«
L’entreprise ne peut pas faire grand chose pour stimuler le bonheur et la créativité, mais elle peut faire beaucoup pour les tuer.»

«
Pour créer un marché il faut inventer un problème, puis trouver sa solution.»

«
Le travail en équipe, c’est le parfait contraire de la bonne gestion du temps.»

«
Les patrons sont comme les chats dans une litière. Instinctivement ils remuent tout pour cacher ce qu’ils ont fait.»

«
Il y a une limite au bonheur qu’on peut tirer de son travail. On est même d’autant plus heureux qu’on passe moins de temps au travail.»

«
L’intelligence a beaucoup moins d’applications pratiques que vous ne le pensez.»

«
Personne n’aime travailler. Si les gens aimaient ça, ils travailleraient pour rien.»

«
Tu as beau être intelligent, tu passes la plupart de ton temps à être un imbécile.»

«
Pour un ingénieur, rien ne distingue la plupart des gens normaux sur le plan intellectuel d’un pois sauteur mexicain avec un visage.»

«
Tous les hommes sont formés dès la naissance à accepter les agressions verbales des femmes et à s’en remettre rapidement.»

«
Le premier travail d’un manager n’est pas d’apporter la motivation mais de supprimer les obstacles.»

«
La qualité la plus importante chez un chef, c’est sa capacité à s’attribuer le mérite des choses qui se font toutes seules.»

«
Aucun ingénieur ne regarde une télécommande sans se demander comment faire pour la transformer en un pistolet hypodermique.»

«Le patron constitue le plus gros obstacle à l’oisiveté au bureau.»

«
Le chef c’est celui qui peut prendre la dernière goutte de café sans avoir à en refaire.»

«
Le meilleur soutien que la direction puisse apporter à un projet, c’est de ne même pas soupçonner son existence avant qu’il ne connaisse la réussite.»

«
Rien n’est plus efficace pour faire fuir le travail que la pure incompétence.»

«
Il est impossible de bien gérer son temps si on ne peut dire à ses collègues ce qu’on a sur le coeur.»

Scott Adams

Cliquez sur la couverture pour lire des extraits du nouveau livre "Le harcélement continu" de Scott Adams

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6 avril 2008 7 06 /04 /avril /2008 16:41
 Avant, les managers géraient et contrôlaient; aujourd'hui, ils doivent stimuler et coordonner. Avant, ils transmettaient des directives; aujourd'hui, ils doivent amener leurs collaborateurs à prendre les bonnes décisions. Avant, ils trouvaient les idées; aujourd'hui, elles doivent émaner de leur équipe. Et s'ils doivent exercer une autorité, c'est, bien sûr, sans être autoritaire, au risque de voir les membres de leur équipe postuler dans d'autres services ou quitter l'entreprise... L'objectif n'est plus de diriger, mais de fédérer. Le pouvoir des managers est avant tout un pouvoir d'influence. Ils sont donc sommés d'avoir du charisme.

 Ne soyez pas parano, acceptez la critique
Vous venez d'être nommé(e) manager. Vous voilà exposé aux critiques. Vous devez d'emblée vous défaire d'un réflexe somme toute assez commun : celui qui consiste à vouloir être aimé. Quand on est manager, on est beaucoup critiqué par ses collaborateurs. prenez du recul et sachez que c'est votre fonction qui est critiquée, et pas vous personnellement. Sinon vos relations avec votre équipe vont vite s'envenimer.

 Restez disponible et à l'écoute
Quand on se cantonne à des échanges très techniques, on voit inévitablement surgir des problèmes relationnels. Vous ne perdrez jamais votre temps lorsque vous écoutez vos collaborateurs. Encore faut-il ne pas faire semblant, ce qui n'est pas toujours facile quand on est très stressé. Essyez d'être toujours disponible. Apprenez à fermer une porte pour en ouvrir une autre. Cela demande un certain effort. Parfois il faut couper avec son travail. N'oubliez pas qu'un échange peut être court. Inutile de s'enfermer une heure dans un bureau pour écouter ce que vos collaborateurs ont à vous dire. En un quart d'heure, beaucoup de questions peuvent être abordées. Et vous pourrez ainsi éviter que le malaise ne s'installe dans votre service !.

Faites confiance, déléguez
La méthode employée par l'un de vos collaborateurs vous échappe. La vôtre n'est peut-être pas la seule permettant d'atteindre l'objectif fixé. Faites confiance à vos collaborateurs. c'est la base même de la délégation ! Certes, faire soi-même le travail que vous pourriez leur confier est d'une certaine manière rassurant. Vous obtiendrez ainsi le résultat que vous attendez et vous saurez quand vous l'obtiendrez. mais c'est aussi fatigant et stressant pour soi-même que désagréable pour les autres. Vous pouvez mettre du temps à déléguer. Il est difficile de voir les autres prendre des décisions différentes de celles que l'on aurait prises. Acceptez que vos collaborateurs ne soient pas disponibles sur-le-champ quand vous avez besoin d'eux... Et n'oubliez pas : déléguer, c'est qui permet de se recentrer sur les enjeux stratégiques.

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31 mars 2008 1 31 /03 /mars /2008 21:11
Les managers en font toujours trop. En matière de stress, il y a deux cas de figure. Il y a d'abord ceux qui protègent trop leur équipe, ils prennent tout sur eux mais risquent alors d'exploser en vol. Souvent, d'ailleurs, leur équipe serait prête à faire ce qu'ils n'osent pas lui demander, s'ils y mettaient les formes. Il y a ensuite ceux qui ont le stress communicatif et empêchent littéralement les autres de travailler. Ces derniers devraient chercher à comprendre pourquoi le stress les gagne aussi facilement : est-ce dû à la structure de l'entreprise? Leur supérieur hiérarchique leur fait-il entièrement confiance? S'ils sont, en revanche, eux-mêmes à l'origine de leur stress, ils doivent alors apprendre - car cela s'apprend - à gérer leurs émotions et à prendre du recul.

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20 mars 2008 4 20 /03 /mars /2008 23:00

9782744063169-copie-1.jpgEnfin un manuel du parfait manager venu des Etats Unis. Encore un best-seller. Oui, mais celui-ci "décoiffe franchement".

Le manuel en question "Manager contre vents et marées", éd. Village Mondial), rédigé par Marcus Buckingham et Curt Coffman de l'institut de sondage américain Gallup, s'appuie, rien de moins, sur "près de vingts années d'enquête en entreprise auprès de 1 million de salariés et de 80 000 managers répartis dans 63 pays et 120 000 heures d'enregistrement qu'ils ont transcrites sur cinq millions de pages". En synthèse, il conclut que les dirigeants d'entreprise et les cadres supérieurs n'ont en fait aucune idée de ce qui rend leurs salariés plus heureux, et donc plus productifs. Avantages sociaux, petites attentions, services en tous genres, culture d'entreprise? Allons donc ! Non, ce qui compte vraiment, "ce qui retient les personnes les plus efficaces, c'est la qualité de leurs rapports avec leur supérieur direct. On entre dans une entreprise mais on quite un chef". Les auteurs du livre ont d'ailleurs constaté que "les écarts de satisfaction des salariés se trouvent au sein des mêmes sociétés, dans des divisions et des services différents, et non d'une entreprise à l'autre".

Question: à quoi reconnaît-on un travailleur content de son chef ? Voici quelques indices fournis par le manuel, extraits des "12 points clés essentielles dans l'implication des salariés performants". 

 

Les managers soucieux de la motivation de leurs collaborateurs devront prendre le temps de répondre à ces questions...

On peut remarquer que la notion de stress est absente de ces points. Or cette dimension doit également être prise en compte dans l'implication et la motivation des salariés.

Les 5 ajustements d'attitude du manager nécessaires.

Dans un entretien de Polly LaBarre publié par Fast Company, Marcus Buckingham complète sa pensée en citant 5 ajustements d'attitude qui définissent l'essence de la fonction du décideur en entreprise:

1. Mesurez ce qui compte vraiment. Prenez conscience que les chiffres que vous utilisez maintenant ne comptent pas.

2. Arrêtez d'essayez de changer les gens. Commencez par tenter de les aider à devenir davantage ce qu'ils sont déjà.

3. Vous nêtes pas la personne la plus importante de l'entreprise. Croyez-le ou non, vos cadres le sont.

4. Arrêtez de chercher de l'aide au dehors. Les solutions à vos problèmes existent à l'intérieur de votre entreprise.

5. Ne pensez pas que n'importe qui puisse occuper le poste que vous proposez -- ou que les "meilleurs" dans leur emploi souhaitent être promu en dehors de là où ils excellent.

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21 février 2008 4 21 /02 /février /2008 14:22

art2.JPGDans son numéro du mois de mars 2008, le mensuel Management publie un dossier "Les meilleurs outils pour évaluer vos collaborateurs". "Pour savoir ce qui stresse ou motive votre équipe, il existe plusieurs tests issus des sciences comportementales. Efficaces, à condition de les manier avec transparence et doigté". couv.jpg
KEYROS management est cité pour l'utilisation du modèle DISC à la page 104 de ce numéro. Bonne lecture. 

Faire reconnaître son autorité quand on est manager ne se résume pas à hausser le ton. Au contraire, cela passe par un comportement qui doit favoriser l'adhésion. 

Considérer que son statut de dirigeant ou manager conforte naturellement son autorité auprès de ses équipes peut entraîner de graves désillusions. D'autant que l'autorité ne se limite pas à réprimander mais à être écouté et considéré. C'est aussi obtenir les résultats escomptés au moindre coût économique, social, et en minimisant son stress. 

Autonomie de décision, niveau de responsabilité, relation avec vos supérieurs... Faites le point sur votre situation en matière d'autorité, avec le modèle DISC...

LES

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18 février 2008 1 18 /02 /février /2008 07:59

chef-copie-1.jpgHier encore vous n'étiez qu'un collègue; aujourd'hui vous êtes un supérieur. Le tutoiement bien ancré se transforme subitement en vouvoiement formel. les réactions vont du scepticisme à la jalousie. D'anciennes sources d'informations se tarissent. On se méfie de vous, car en tant que promu, vous êtes aussi un initié qui ne connaît que trop bien les forces et les faiblesses de l'équipe... Le risque est pour vous d'être trop dur - justice oblige, vous vous efforcez de garder vos distances - ou au contraire trop mou car vous ne voulez pas agir de manière autoritaire avec d'anciens collègues.

N'allez pas tourner le dos à ceux qui ont été vos amis. Reconnaissez-les en tant que tels tout en leur faisant comprendre le rôle qui vous est dorénavant échu. Vous réduirez ainsi les tensions. Il n'est pas question pour autant de continuer à travailler comme par le passé. Fixez des lignes directrices claires et expliquez-les à vos collègues: informez-les de ce qui va changer et de ce qui sera maintenu. Dites-leur pourquoi. Redéfinissez les missions de chacun et déléguez. L'essentiel est de maintenir la communication: pensez en particulier à vous entretenir en face à face avec ceux qui n'ont pas eu droit à la promotion.
 

Livre pour aller plus loin (cliquer sur l'image pour lire le chapitre 1):
Manager pour la première fois
Cliquer pour lire le chapitre 1 du livre "Manager pour la première fois"

Manager de tout votre être

Si vous êtes appelé à manager pour la première fois ou si vous souhaitez améliorer encore votre mode de management, par exemple si l'on vous demande de prendre en charge une nouvelle équipe, ce livre vous aidera à :

- Désacraliser le rôle de manager pour mieux l'exercer ;
- Vous adapter aux situations et au stade de développement de votre équipe et de chacun de ses membres pour mieux l'encadrer ;
- Mobiliser toutes les ressources de la communication efficace.

Vous vous rendrez vite compte que pour y parvenir une connaissance approfondie de vous-même est nécessaire : elle vous permettra de mieux vous affirmer, d'apprendre à mobiliser votre réseau et de développer votre intelligence émotionnelle.

Dans la boîte à outils, outre des tableaux de synthèse sur le management vous découvrirez des outils d'apprentissage pour vous et votre équipe.

De nombreux conseils à propos de situations précises vous permettront de faire face aux situations nouvelles que vous rencontrerez.

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14 février 2008 4 14 /02 /février /2008 09:51
KEYROS management. C’est le symbole de la clé des ressources, qui signifie reconnaître que c’est maintenant le temps d’agir, l’instant favorable.Faire respecter des directives sans donner l'impression de les imposer : l'exercice est délicat... Comment manager votre équipe avec diplomatie ?

Quelles sont les règles du jeu? Bien sûr, c'est à vous de fixer les objectifs et les exigences de travail. Mais en dehors de cela, laissez à chacun la liberté de s'organiser selon sa personnalité.

A chacun son domaine ! De même que vous ne devez pas laisser un vendeur empiéter sur vos plates-bandes, vous ne devez pas non plus interférer sur les siennes. définissez très précisément les rôles et missions de chacun.

Restez ouvert aux critiques. Vos vendeurs connaissent bien la clientèle. leurs difficultés sont différentes des vôtres et ils peuvent avoir des avis contraires sur tel ou tel point. En discuter avec eux est une marque de confiance et d'estime. Sachez aussi vous rallier à leur opinion lorsqu'elle s'avère juste!

Dites "stop" quand il faut. Ne laissez pas certains vendeurs profiter de votre souplesse. Ils affectent des factures personnelles au budget de l'entreprise? Ils abusent des coups de fils privés? Ils ont des horaires de travail fantaisistes? parlez-leur immédiatement de ces dysfonctionnement et invitez-les à changer rapidement de comportement.

Ne tirez pas sur la corde. Fixez des objectifs réalistes et veillez à ce que vos commerciaux ne s'épuisent pas dans le travail. Lorsqu'un vendeur passe ses week-ends à bûcher sur ses fichiers clients, c'est signe qu'il a trop de travail ou qu'il manque d'efficacité. A vous d'étudier avec lui comment le décharger ou mieux s'organiser.

Votre système de motivation est-il juste? Certains commerciaux remportent plus de succès que d'autres... Mais leur secteur comporte-t-il autant de difficulté? Votre système de rémunération et d'incentives doit tenir compte du niveau de difficulté de la mission.

Un succès remporté n'est pas seulement le vôtre; c'est celui de toute votre équipe. Lorsque votre direction souligne en public votre réussite, rappelez que vous n'y seriez jamais parvenu tout seul: félicitéez et remerciez vos commerciaux pour les résultats obtenus.

Que faites-vous pour valoriser vos vendeurs?
Les impliquez-vous dans les décisions stratégiques? leur donnez-vous tous les moyens de travailler avec efficacité.? Leur laissez-vous une marge de manoeuvre suffisante? leur proposez-vous une évolution de carrière?.
  
Livre sur le sujet:

Coaching d'équipe
(Cliquez pour lire un chapitre)

Cliquez pour prendre connaissance d'un chapitre du livre "coaching d'équipe" d'Alain CARDONEnvisager le coaching au-delà de son approche individuelle et en faire un outil efficace d'accompagnement de la performance collective, voilà qui donne à cette discipline un nouveau souffle. Explorée avec passion par Alain Cardon, coach international depuis plus de vingt ans, la pratique du coaching d'équipe permet de créer une dynamique collective, de faciliter les mutations en entreprises, voire de transformer la culture du management dans son ensemble. Les exemples d'application, les techniques clés en main et les conseils avisés de l'auteur font de ce livre un allié essentiel pour devenir un coach d'équipe éclairé !

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