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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

8 février 2008 5 08 /02 /février /2008 23:00

Cliquez pour lire le chapitre des lettres de A et BComment expliquer que, sitôt dépassé l’entrée de la firme, Jean-Pierre devienne "acteur du changement"? Quel prodige anatomique fait de Sylviane un "membre actif du comité de projet" et de Marc "l’interface client" dont tout le monde a besoin? Pourquoi faut-il que, pour défendre un dossier, on "sorte du bois" ou qu’on "monte au créneau"? Comment se fait-il qu’un cadre débordé "ne touche pas terre"?

Pour quelle raison étrange "budgétise-t-on" quand on pourrait budgéter ou tout simplement prévoir? Pourquoi mettons-nous un problème "sous le coude" quand on pourrait tout bonnement l’enterrer? Pourquoi place-t-on "le curseur" un peu haut quand il est seulement question d’un objectif excessif? Est-il enfin nécessaire de trouver "une fenêtre de tir" pour traiter un dossier quand une simple date conviendrait?

Si vous vous posez ces questions, ne vous refusez pas le Dico de poche du manager impertinent, écrit par un pourtant sérieux professeur de management! Emmanuel Carré est professeur de management à Bordeaux, ça ne l'empêche pas de moquer le jargon de la vie au travail (dans le public ou dans le privé) sur son blog et dans le dico.

Le jargon de l’entreprise est souvent imagé. On ne licencie pas, on "dénoue le contrat de travail". On ne réfléchit pas, on fait  "dégorger l’escargot". On ne fait pas de scandale, mais on met volontiers un "coup de pied dans la fourmilière". Comme le langage des enfants, celui des firmes illustre parfois des horreurs mais au moins respecte-t-il les convenances... Comme toutes les aventures collectives en quête de cohérence et de cohésion, l’entreprise a besoin d’une chanson de geste pour rester crédible en période de crise. 

Mieux: chaque secteur a son sabir. Les cabinets de conseil en stratégie affirment leur excellence mondialisée au moyen d’un franglais des plus douteux. Hauts ou bas, les fonctionnaires n’ont pas assez de métaphores pour transformer l’immobilisme étatique en une véritable guerre de tranchée. Et puis il y a les managers...  Quel est le business model du Père Noël? Sauriez-vous commenter une réunion comme un match de foot? Avez-vous déjà envisagé l'éducation de vos enfants comme un "process parental en mode projet"? Quelle est votre recette du Codir sauce financière? Grâce à  ce petit livre sans prétention, vous découvrirez une méthode inédite pour décrypter les codes et les modes en vigueur dans nos entreprises.

Cliquer pour accéder au blog "e-manuel de management"

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3 février 2008 7 03 /02 /février /2008 23:00

KEYROS management. C’est le symbole de la clé des ressources, qui signifie reconnaître que c’est maintenant le temps d’agir, l’instant favorable.Par définition, la délégation s'applique à un objectif (le "quoi" et le "pourquoi" de l'action) en laissant une large liberté au délégataire quant à la façon de l'atteindre (le "comment" de l'action).

- Ne déléguez pas les tâches qui vous intéressent le moins ou celles qui vous prennent le plus de temps. Vous auriez de la difficulté à les défendre auprès du collaborateur à qui vous passez le relais ("C'est un travail enrichissant !") et l'on vous accuserait de vouloir vous en débarrasser.

- Choisissez la personne la mieux à même de prendre en charge cette mission - parce qu'elle en a la compétence, le temps et la motivation. Et donnez-lui les moyens d'effectuer correctement son travail : outils, explications, informations, relations, etc.

- Confiez la tâche dans sa totalité. C'est plus motivant pour votre collègue et vous pourrez vous ôter tout souci de l'esprit. Toutefois, lorsque cela n'est pas possible, précisez quelles sont les décisions pour lesquelles vous souhaitez conserver votre droit de veto.

- N'abandonnez pas le vendeur. Fixez une date limite d'éxécution de la tâche ainsi que des dates intermédiaires pour chacune des étapes à atteindre. Vous pourrez ainsi contrôler l'avancée du travail. Laissez-vous une marge de manoeuvre suffisante pour pouvoir intervenir à temps s'il y a lieu de rectifier le tir.

- Rédigez une note de service afin d'informer les membres du personnel que vous avez délégué tel domaine et qu'il faut dorénavant s'adresser à telle personne pour tout renseignement y afférant. Et renvoyez-les à qui de droit s'ils continuent de venir vous voir. Rien ne serait plus démotivant pour votre collaborateur que de constater que vous marchez sur ses plates-bandes !
 

Livre à découvrir Déléguer au quotidien : Les 7 règles d'or(Cliquer sur l'image pour lire le chapitre 2)

Cliquez pour lire le chapitre 2 "Déléguer au quotidien"La complexité croissante des organisations humaines, la pression des délais et le besoin de développement personnel des collaborateurs sont autant de raisons qui militent pour un management de type délégatif.

Mais déléguer n'est pas facile. Le manager peut-il tout déléguer ? Quelles relations doit-il mettre en place avec ses délégataires et comment ? Comment peut-il contrôler ce qui a été délégué ?

Cet ouvrage présente les 7 règles d'or de la délégation et leurs modalités d'application. Pour chacune d'elles, le lecteur est invité à s'auto-évaluer et à dégager des objectifs de progrès personnalisés, adaptés aux caractéristiques de son environnement organisationnel, stratégique et humain.

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1 février 2008 5 01 /02 /février /2008 23:00

Cliquez pour lire l'article relatif au modèle DISC...Quel est votre style de management? Vous considérez-vous comme un patron directif, coopératif, négociateur, persuasif ? L'essentiel n'est pas d'essayer d'être un patron idéal, mais en totale harmonie avec vous-même. C'est le seul moyen d'agir avec logique. Et votre équipe en a besoin pour trouver ses repères. Pour le reste, elle saura s'adapter à votre caractère.

Conflit d'idées. Comment réagissez-vous lorsque l'un de vos collaborateurs n'est pas d'accord avec vous? Avant d'imposer votre décision ou au contraire de lâcher prise, il convient de savoir pourquoi le vendeur adopte une telle attitude. Est-il effectivement convaincu que vous avez tort? Auquel cas cela vaut le coup d'étudier ce que sa solution peut avoir de bon. Essaie-t-il de tester votre autorité? A vous alors de mettre les points sur les "i". Cherche-t-il à vous montrer qu'il a du caractère? Aidez-le à s'affirmer autrement. Bref, il s'agit de savoir exactement ce que cache son objection pour pouvoir y apporter une réponse appropriée.

Entretiens en tête à tête. Provoquez-vous régulièrement des entretiens individuels avec vos collaborateurs? C'est indispensable pour faire le point sur leurs résultats mais aussi sur leurs difficultés et leurs aspirations. Parvenez-vous toujours à déceler ce qui ne vas pas? Si vous menez correctement l'entretien, vous devriez. Focalisez la rencontre sur un seul objectif. Commencez par décrire les faits: "Je constate que..." Exprimez ce que vous ressentez: "J'ai le sentiment que..." Incitez votre interlocuteur à rechercher avec vous une solution: "Ne pensez-vous pas qu'il faudrait...? Ou avez-vous une autre proposition?" Concluez: "C'est entendu! Donc, nous sommes bien d'accord, avant le... vous faites... et l'on se revoit le ... pour en discuter."
 

Pour poursuivre le sujet: le livre de Bernard DIRIDOLLOU Manager son équipe au quotidien(Cliquez sur l'image pour lire le chapitre 1 "Clarifier les règles du jeu et définir les fonctions")

Cliquer pour lire le chapitre 1 du livre "Manager son équipe au quotidien"

Accompagner le travail de ses collaborateurs

S'impliquer personnellement, être dans l'action et non pas au-dessus d'elle, apporter aide et conseil tout en montrant l'exemple, voilà les éléments qui permettront au responsable que vous êtes de mettre en oeuvre un management efficace et reconnu.

Pour chacune des responsabilités clés que doit assumer un responsable d'équipe, ce livre vous propose des outils et des méthodes éprouvés permettant de donner une cohérence et une légitimité accrues à la pratique quotidienne de votre management.

Un guide indispensable pour :

  • Exercer les responsabilités clés du manager
  • S'impliquer personnellement
  • Asseoir sa crédibilité
  • Motiver ses collaborateurs
  • Exercer un management de proximité efficace

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29 janvier 2008 2 29 /01 /janvier /2008 17:29

Pour suivre une formation management éligible au DIF, complétez le formulaire situé dans la colonne latérale de droite de ce blog. A bientôt...Comment trouver des profils qui peuvent s'harmoniser sans trop se ressembler, des personnalités motivées par le projet commun sans se noyer dans l'affectif?

Eviter les équipes de clones
Dans l'entreprise, le problème est souvent le même: une réunion de brillants CV ne fait pas forcément une bonne équipe. Nombre de managers constituent la leur en se basant uniquement sur les compétences de ceux qu'ils veulent recruter. Dans les open spaces de certains grands groupes, on croise des équipes de clones qui pensent, parlent et parfois s'habillent pareil. Les chefs de projet, eux, ont souvent tendance à ne vouloir embaucher que des bac+5, persuadés - une manie très française - que le nombre d'années d'études après le bac est un gage de talent, " On se comprend plus vite et surtout chacun comprend ce que fait l'autre", affirment-ils. Ce qui me rend très sceptique, un X aura toujours tendance à recruter un X. Ils seront d'accord sur le non-dit car ils ont des règles communes édictées par leur formation. Mais on finit par ne plus se parler tellement on est d'accord. Gare donc à la consanguinité...

Choisir la bonne dose de poil à gratter
Une fois définie la gamme de compétences, le manager doit aussi savoir prendre des risques. En s'entourant d'équipiers de tempéramment, quitte à ce que la relation soit parfois conflictuelle. Un bon manager sait gérer des collaborateurs poil à gratter. Sans oublier dans le casting ceux qui ne sont pas forcément les meilleurs sur tous les sujets, mais qui brillent par leur entregent ou qui ont une fonction de lien dans le groupe. Il ne faut pas s'entourer uniquement d'experts incapables d'aller vers les autres.
A ce titre, les "spécialistes en T" sont des profils particulièrement recherchés : experts plus ou moins performants dans leur domaine - comme la barre verticale de cette lettre - ils sont capables de décloisonner leur travail et de s'intéresser à celui des autres - un trait de caractère symbolisé par la barre horizontale. Une qualité qui génère des interactions, éléments nécessaires pour construire un groupe.

Cliquez ici pour lire la présentation "efficacité optimale". Pour aller plus loin sur le sujet, Vous pouvez prendre contact avec KEYROS management en complétant le formulaire situé à la fin de ce billet. A bientôt...Adapter la règle de "l'efficacité optimale".
La méthode Arc en ciel, a démontré il y a longtemps l'importance de la personnalité de chaque collaborateur au sein d'une équipe. Elle permet de représenter et d'illustrer la problématique du management, qui est d'assurer la compatibilté entre les deux registres opposés et complémentaires que sont la nécessité d'une hiérarchie des fonctions et la prise en compte d'une égalité des personnes. Cette méthode a pour but de rendre possible une meilleure compréhension mutuelle et une meilleure répartition du travail afin de constituer des équipes équilibrées et efficaces.

Négocier ce qui est difficile à changer
Entre la théorie et la pratique, aucun manager ne doit trop rêver avant de bâtir sa "dream team". La marge de manoeuvre est souvent étroite, limitée par des contraintes de budget, de délais et de personnel. Il a rarement la possibilité de construire de toute pièce son groupe déjà existant et c'est alors à lui de s'adapter.

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27 janvier 2008 7 27 /01 /janvier /2008 16:29

KEYROS management. C’est le symbole de la clé des ressources, qui signifie reconnaître que c’est maintenant le temps d’agir, l’instant favorable.Les formations destinées aux forces de vente contiennent de plus en plus souvent des volets "management" importants. Les responsables commerciaux sont en train de se transformer en animateurs.

Dans le monde commercial, les notions de management sont devenues un enjeu de taille. Depuis la crise du Golfe, les entreprises ont allégé leurs structures managériales. Il y a donc eu un fort appauvrissement du management interne. Cette réalité est ainsi devenue un problème important. Le relais entre la hiérarchie et la base a tendance à ne plus se faire aussi rapidement qu'il le faudrait. Cela se traduit par un fort taux de turn-over ou par une faible rentabilité.

Dans un marché tendu, comme dans les métiers de l'automobile, on s'est aperçu qu'un manque de management avait des conséquences très négatives. Le middle management a ainsi du mal à transmettre des informations et des décisions qui sont pourtant stratégiques ou vitales. Le danger de tout cela, est de développer un management empirique. La plupart des managers commerciaux (middle management) sont à ces postes car ils ont été de très grands vendeurs. Ils transmettent à leurs troupes leurs techniques de vente avec leurs qualités, mais aussi avec leurs défauts. Ils ne développent pas l'ensemble du potentiel de leurs troupes mais ont tendance à en faire des clones. Ce n'est pas sans risque. De plus, ils ne savent pas non plus faire la liaison entre ce que demande leur hiérarchie et le commercial de base. Ils peuvent ainsi prendre le parti des vendeurs ou du patron. Pourtant, ce n'est pas leur rôle. Ils doivent avant tout être des animateurs. Avec pour conséquence une certaine démotivation du middle management qui ne sait plus où donner de la tête. Doit-il rester un manager-copain ou devenir un manager garde-chiourme ?
 

Aussi, ayant pris conscience de toutes ces difficultés, les clients souhaitent qu'on leur propose des formations-mode d'emploi avec une théorie réduite à la portion congrue et une déclinaison pratique occupant la majorité du temps de formation. 
Nous avons ainsi une très forte demande sur le thème "Animer, motiver, diriger une équipe commerciale.

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19 janvier 2008 6 19 /01 /janvier /2008 09:37

KEYROS management. C’est le symbole de la clé des ressources, qui signifie reconnaître que c’est maintenant le temps d’agir, l’instant favorable.Le LipDub (le play back au bureau), lancé par une web agency américaine Connected ventures. Le principe est simple et ludique. Vous choisissez une musique, vous la faites interpréter par tous les collaborateurs (volontaires) de l'entreprise, vous tournez au bureau, d'une seule traite et sans montage.
.
L'original Connected ventures, entrain de doubler le tube "Flagpole Sitta" du groupe Harvey Danger. Voilà, le résultat:

 

Mon préféré: AOL France 
.
.

Le site officiel lipdub
Le site officiel lipdub

 

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14 janvier 2008 1 14 /01 /janvier /2008 12:43

KEYROS management. C’est le symbole de la clé des ressources, qui signifie reconnaître que c’est maintenant le temps d’agir, l’instant favorable.Dire que les membres de l’équipe doivent mieux collaborer entre eux revient à enfoncer une porte ouverte. La question centrale est : comment y arriver ? Com-ment obtenir une équipe qui se dépasse ?

 
Au moment où l’équipe se forme, les membres fraîchement émoulus ne pensent pas encore aux processus décisionnels ou à leur comportement. Ils commencent à zéro. Ce n’est que plus tard, lorsque les émotions prennent le dessus, que la collaboration dégénère en un champ de mines. Si l’on ne peut se raccrocher à quelque chose, c’est l’embardée garantie.
 
Au moment où l’équipe se constitue, il importe de la construire sur des fondements solides.
1 : décrire clairement, les règles de conduite, le processus décisionnel et les besoins de l’équipe.
2 : établir le mode comportemental censé garantir le succès de l’équipe.
Avant de lancer une équipe, déterminez et discutez le type de comportement de chacun des membres. Ainsi, une personne sujette au stress se raccroche automatiquement à une série de règles de conduite qui lui sont propres. Quand elle est sous pression, celles-ci remontent à la surface. Résultat : elle vexe ses collègues, nuit à la collaboration… »
 
L’équipe idéale se compose de personnalités différentes
Soyons clairs, toutes sortes de personnes sont nécessaires dans une équipe. Si tout le monde est d’accord en permanence, autant renvoyer quelques membres. Les crises et les conflits sont nécessaires, parce qu’ils stimulent la créativité.
Il s’agit de déterminer le type de dynamique qui anime le groupe, pour pouvoir anticiper les conflits.
Il est donc utile de discuter des différents types de personnalité au sein du groupe et de dresser son profil.  
.
Avec le modèle DiSC il existe quatre configurations différentes, sur la base desquelles nous pouvons prévoir le type d’esprit d’équipe qui surgira.
Le premier groupe tend à la domination. Quand il y a trop de personnalités dominantes dans une équipe, cela provoque des disputes. En outre, les caractères calmes, qui préfèrent éviter les conflits, ne participeront plus au travail d’équipe.
Un groupe constitué de personnes très sociables se caractérise par une ambiance positive et festive. Mais il y a il y a alors le risque que le travail ne soit pas fait.
Un groupe composé d’une majorité de personnes à la recherche de sécurité présente aussi des risques. Les membres de l’équipe aspirent à l’équilibre et au calme, ce qui empêche les discussions créatives qui mettent le groupe sur la détente.
Enfin, une majorité d’esprits analytiques dans l’équipe entraîne une « paralysis by analysis » : les palabres interminables empêchent toute action.
.
Le profil d'équipe répond aux questions ou interrogations suivantes :

 

- Je souhaite mobiliser une nouvelle équipe pour un projet important. Je cherche à être efficace dans les compétences choisies. D'autant que le projet est complexe.

- Je souhaite réaliser un team building et pour moi, qu'il y ait une connaissance des fonctionnements de chacun est important.

- J'ai un dysfonctionnement opérationnel dans mon équipe, mon entreprise. Je souhaite savoir si nous utilisons au mieux les préférences de chacun dans les postes appropriés.

- Je crée une nouvelle équipe, qui aura à charge de s'entourer de personnes compétentes. Comment le modèle DISC peut-il m'aider à gagner du temps et être opérationnel dans les meilleurs délais ? 
.

Et vous, connaissez-vous votre profil d'équipe ?

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12 décembre 2007 3 12 /12 /décembre /2007 14:34

KEYROS management. C’est le symbole de la clé des ressources, qui signifie reconnaître que c’est maintenant le temps d’agir, l’instant favorable.Une erreur de recrutement peut coûter cher à votre entreprise. Quelles sont les principales causes d'échec ?

1
. Se fier uniquement aux
interviews. L'entretien avec le candidat vous aide à cerner se personnalité et à évaluer si le courant passe. Cependant, il ne vous permet pas d'établir des prévisions concernant ses performances sur le terrain.

2. Chercher le "vendeur idéal", celui qui ressemble traît pour traît à l'un des commerciaux les plus performants de votre équipe. La force d'une équipe repose sur la diversité des personnalités qui la composent. Il s'agit d'associer des commerciaux complémentaires et non pas des clones!

3. Multiplier les critères de sélection. Pour le poste à pourvoir, limitez-vous à déterminer cinq critères incontournables et bien spécifiques. Si vous allongez votre liste de critères, vous risquez de sélectionner des candidats talentuex, mais qui ne répondent pas à vos attentes particulières.

4. Accorder trop d'importance à la personnalité. Un bon vendeur doit savoir s'imposer(, être digne de confiance, ouvert... Ces caractéristiques sont importantes pour la réussite du commercial, mais non déterminantes.

5. Vous prendre comme exemple. Avant de devenir chef des ventes, vous avez été un vendeur couronné de succès. C'est la raison pour laquelle vous estimez avoir du flair pour dépister les perles rares. Ne recherchez pas un junior qui vous ressemble ou vous perdrez toute objectivité.

6. Ne pas éplucher le curriculum vitae. 20% des curriculum vitae présentent des points obscurs ("blancs" dans les périodes de travail, etc). Exigez des explications.

Pas d'étiquette !
Les nouveaux collaborateurs sont souvent très rapidement étiquetés comme des "gagnants" ou des "perdants". Pourtant, l'expérience montre combien de tels jugements précipités peuvent être erronés. ne vous laissez pas influencer par une première impression. Prenez le temps qu'il faut pour tirer vos conclusions. Vous éviterez d'encourager à tort les "pros" du bluff et vous saurez considérer à leur juste valeur des vendeurs, certes plus effacés, mais hautement performants.

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14 novembre 2007 3 14 /11 /novembre /2007 07:19

KEYROS management. C’est le symbole de la clé des ressources, qui signifie reconnaître que c’est maintenant le temps d’agir, l’instant favorable.Le travail d'équipe revêt dans toute l'entreprise une valeur essentielle. Pourtant, il y a des cas où il faut agir seul !

 

- Le travail d'équipe exige beaucoup de temps. Or, certaines décisions exigent d'être prises très rapidement. Et il est plus vite fait d'agir individuellement que de recueillir l'avis de tous!

- Le travail d'équipe ne se justifie que dans la mesure où il aboutit à des résultats meilleurs que ceux que l'on aurait pu obtenir par un travail individuel. Ce n'est pas toujours le cas.

- Une équipe n'est riche que si elle se compose de personnalités variées et complémentaires. L'alliance de personnes aux antécédents comparables (expériences, qualifications, sensibilités) ne revêt que peu d'intérêt.

- Un travail d'équipe fonctionnera mal dans une entreprise où la hiérarchie est très forte. Les supérieurs auront des difficultés à échanger sur un pied d'égalité avec leurs collaborateurs et vice et versa.

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26 octobre 2007 5 26 /10 /octobre /2007 22:03

L'accélération de l'histoire n'est pas une expression gratuite, ni fortuite; elle témoigne, au contraire, des turbulences et des courants de fond de la société: le monde va vite, et tout change. Quand un domaine bouge, le mouvement entraîne d'autres secteurs dans le sillage, et, ainsi, évoluent les modes, les techniques, les mentalités, les arts et les cultures.

Les experts nous enseignent qu'il est devenu nécessaire, pour les gouvernants, de savoir "gérer le changement", et qu'au niveau de l'individu le sens de l'adaptation est une qualité déterminante pour réussir une carrière. Certains y parviennent plus facilement que d'autres. Chacun y fait face avec ses moyens, ses aptitudes et son expériences.

Quelle est donc votre réponse devant le changement, inhérent à la vie? C'est ce que nous vous proposons de tester, en vingt et une questions.

Répondez spontanément, sans trop réfléchir. 

Pour accéder au questionnaire "Etes-vous apte au changement ?",  

 

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