Comment expliquer que, sitôt dépassé l’entrée de la firme, Jean-Pierre devienne "acteur du changement"? Quel prodige anatomique fait de Sylviane un "membre actif du comité de projet" et de Marc "l’interface client" dont tout le monde a besoin? Pourquoi faut-il que, pour défendre un dossier, on "sorte du bois" ou qu’on "monte au créneau"? Comment se fait-il qu’un cadre débordé "ne touche pas terre"?

Pour quelle raison étrange "budgétise-t-on" quand on pourrait budgéter ou tout simplement prévoir? Pourquoi mettons-nous un problème "sous le coude" quand on pourrait tout bonnement l’enterrer? Pourquoi place-t-on "le curseur" un peu haut quand il est seulement question d’un objectif excessif? Est-il enfin nécessaire de trouver "une fenêtre de tir" pour traiter un dossier quand une simple date conviendrait?

Si vous vous posez ces questions, ne vous refusez pas le Dico de poche du manager impertinent, écrit par un pourtant sérieux professeur de management! Emmanuel Carré est professeur de management à Bordeaux, ça ne l'empêche pas de moquer le jargon de la vie au travail (dans le public ou dans le privé) sur son blog et dans le dico.

Le jargon de l’entreprise est souvent imagé. On ne licencie pas, on "dénoue le contrat de travail". On ne réfléchit pas, on fait  "dégorger l’escargot". On ne fait pas de scandale, mais on met volontiers un "coup de pied dans la fourmilière". Comme le langage des enfants, celui des firmes illustre parfois des horreurs mais au moins respecte-t-il les convenances... Comme toutes les aventures collectives en quête de cohérence et de cohésion, l’entreprise a besoin d’une chanson de geste pour rester crédible en période de crise. 

Mieux: chaque secteur a son sabir. Les cabinets de conseil en stratégie affirment leur excellence mondialisée au moyen d’un franglais des plus douteux. Hauts ou bas, les fonctionnaires n’ont pas assez de métaphores pour transformer l’immobilisme étatique en une véritable guerre de tranchée. Et puis il y a les managers...  Quel est le business model du Père Noël? Sauriez-vous commenter une réunion comme un match de foot? Avez-vous déjà envisagé l'éducation de vos enfants comme un "process parental en mode projet"? Quelle est votre recette du Codir sauce financière? Grâce à  ce petit livre sans prétention, vous découvrirez une méthode inédite pour décrypter les codes et les modes en vigueur dans nos entreprises.

Quel est votre style de management? Vous considérez-vous comme un patron directif, coopératif, négociateur, persuasif ? L'essentiel n'est pas d'essayer d'être un patron idéal, mais en totale harmonie avec vous-même. C'est le seul moyen d'agir avec logique. Et votre équipe en a besoin pour trouver ses repères. Pour le reste, elle saura s'adapter à votre caractère.

Conflit d'idées. Comment réagissez-vous lorsque l'un de vos collaborateurs n'est pas d'accord avec vous? Avant d'imposer votre décision ou au contraire de lâcher prise, il convient de savoir pourquoi le vendeur adopte une telle attitude. Est-il effectivement convaincu que vous avez tort? Auquel cas cela vaut le coup d'étudier ce que sa solution peut avoir de bon. Essaie-t-il de tester votre autorité? A vous alors de mettre les points sur les "i". Cherche-t-il à vous montrer qu'il a du caractère? Aidez-le à s'affirmer autrement. Bref, il s'agit de savoir exactement ce que cache son objection pour pouvoir y apporter une réponse appropriée.

Entretiens en tête à tête. Provoquez-vous régulièrement des entretiens individuels avec vos collaborateurs? C'est indispensable pour faire le point sur leurs résultats mais aussi sur leurs difficultés et leurs aspirations. Parvenez-vous toujours à déceler ce qui ne vas pas? Si vous menez correctement l'entretien, vous devriez. Focalisez la rencontre sur un seul objectif. Commencez par décrire les faits: "Je constate que..." Exprimez ce que vous ressentez: "J'ai le sentiment que..." Incitez votre interlocuteur à rechercher avec vous une solution: "Ne pensez-vous pas qu'il faudrait...? Ou avez-vous une autre proposition?" Concluez: "C'est entendu! Donc, nous sommes bien d'accord, avant le... vous faites... et l'on se revoit le ... pour en discuter." 

Pour poursuivre le sujet: le livre de Bernard DIRIDOLLOU Manager son équipe au quotidien(Cliquez sur l'image pour lire le chapitre 1 "Clarifier les règles du jeu et définir les fonctions")

S'impliquer personnellement, être dans l'action et non pas au-dessus d'elle, apporter aide et conseil tout en montrant l'exemple, voilà les éléments qui permettront au responsable que vous êtes de mettre en oeuvre un management efficace et reconnu.

Pour chacune des responsabilités clés que doit assumer un responsable d'équipe, ce livre vous propose des outils et des méthodes éprouvés permettant de donner une cohérence et une légitimité accrues à la pratique quotidienne de votre management.

• Exercer les responsabilités clés du manager
• S'impliquer personnellement
• Asseoir sa crédibilité
• Motiver ses collaborateurs
• Exercer un management de proximité efficace

Les formations destinées aux forces de vente contiennent de plus en plus souvent des volets "management" importants. Les responsables commerciaux sont en train de se transformer en animateurs.

Dans le monde commercial, les notions de management sont devenues un enjeu de taille. Depuis la crise du Golfe, les entreprises ont allégé leurs structures managériales. Il y a donc eu un fort appauvrissement du management interne. Cette réalité est ainsi devenue un problème important. Le relais entre la hiérarchie et la base a tendance à ne plus se faire aussi rapidement qu'il le faudrait. Cela se traduit par un fort taux de turn-over ou par une faible rentabilité.

Dans un marché tendu, comme dans les métiers de l'automobile, on s'est aperçu qu'un manque de management avait des conséquences très négatives. Le middle management a ainsi du mal à transmettre des informations et des décisions qui sont pourtant stratégiques ou vitales. Le danger de tout cela, est de développer un management empirique. La plupart des managers commerciaux (middle management) sont à ces postes car ils ont été de très grands vendeurs. Ils transmettent à leurs troupes leurs techniques de vente avec leurs qualités, mais aussi avec leurs défauts. Ils ne développent pas l'ensemble du potentiel de leurs troupes mais ont tendance à en faire des clones. Ce n'est pas sans risque. De plus, ils ne savent pas non plus faire la liaison entre ce que demande leur hiérarchie et le commercial de base. Ils peuvent ainsi prendre le parti des vendeurs ou du patron. Pourtant, ce n'est pas leur rôle. Ils doivent avant tout être des animateurs. Avec pour conséquence une certaine démotivation du middle management qui ne sait plus où donner de la tête. Doit-il rester un manager-copain ou devenir un manager garde-chiourme ? 

Aussi, ayant pris conscience de toutes ces difficultés, les clients souhaitent qu'on leur propose des formations-mode d'emploi avec une théorie réduite à la portion congrue et une déclinaison pratique occupant la majorité du temps de formation. 
Nous avons ainsi une très forte demande sur le thème "Animer, motiver, diriger une équipe commerciale.

Dire que les membres de l’équipe doivent mieux collaborer entre eux revient à enfoncer une porte ouverte. La question centrale est : comment y arriver ? Com-ment obtenir une équipe qui se dépasse ?

- Je souhaite mobiliser une nouvelle équipe pour un projet important. Je cherche à être efficace dans les compétences choisies. D'autant que le projet est complexe.

- Je souhaite réaliser un team building et pour moi, qu'il y ait une connaissance des fonctionnements de chacun est important.

- J'ai un dysfonctionnement opérationnel dans mon équipe, mon entreprise. Je souhaite savoir si nous utilisons au mieux les préférences de chacun dans les postes appropriés.

- Je crée une nouvelle équipe, qui aura à charge de s'entourer de personnes compétentes. Comment le modèle DISC peut-il m'aider à gagner du temps et être opérationnel dans les meilleurs délais ? 
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Et vous, connaissez-vous votre profil d'équipe ?

Le travail d'équipe revêt dans toute l'entreprise une valeur essentielle. Pourtant, il y a des cas où il faut agir seul !

- Le travail d'équipe exige beaucoup de temps. Or, certaines décisions exigent d'être prises très rapidement. Et il est plus vite fait d'agir individuellement que de recueillir l'avis de tous!

- Le travail d'équipe ne se justifie que dans la mesure où il aboutit à des résultats meilleurs que ceux que l'on aurait pu obtenir par un travail individuel. Ce n'est pas toujours le cas.

- Une équipe n'est riche que si elle se compose de personnalités variées et complémentaires. L'alliance de personnes aux antécédents comparables (expériences, qualifications, sensibilités) ne revêt que peu d'intérêt.

- Un travail d'équipe fonctionnera mal dans une entreprise où la hiérarchie est très forte. Les supérieurs auront des difficultés à échanger sur un pied d'égalité avec leurs collaborateurs et vice et versa.