"Si la parole est d'argent, le silence est d'or." Voilà un dicton indémodable dans les bureaux feutrés des états-majors. Qu'il s'agisse de la stratégie, de la mise au point d'une nouvelle campagne commerciale ou des augmentations individuelles de fin d'année, le secret est souvent total dans l'enceinte de l'entreprise. Seuls sont au courant une poignée de managers.

Cette politique du "motus et bouche cousue", qui assoit le pouvoir de quelques-uns, se partique-t-elle au détriment de l'efficacité collective ? C'est la thèse que défend l'Américain Stever Robbins dans un article publié sur le site de la Harvard Business School. Selon lui, lever le voile sur les tenants et aboutissants d'un projet permet à chacun de mieux comprendre son rôle et son importance au sein de l'entreprise. Car le salarié lambda a tôt fait fait d'être démotivé s'il ne peut rattacher un travail parcellaire à un objectif précis. Sans oublier la fierté d'être dans le secret.

Pour Stever Robbins, jouer la transparence se révèle particulièrement utile quand il s'agit d'annoncer des décisions sensibles : restructurations, fusions, acquisitions, etc. Dans de tels contextes, rappelle-t-il, la rumeur noircit souvent la réalité, alors mieux vaut prendre les devants. Quitte à avouer que l'on ne possède pas une information ou que l'on ne peut pas la communiquer. Idem en ce qui concerne les décisions individuelles (augmentations, promotions...) Jouer cartes sur table peut suffire à désarmorcer les conflits et à dissiper un sentiment d'injustice. Pour que le thème du salaire "à la tête du client" quite enfin le hit-parade des discussions autour de la machine à café.

Qu'est-ce qu'un bon patron ? Vos vendeurs vous le diront : un modèle de travail ! Et si certains responsables tirent encore prétexte de leur position hiérarchique pour imposer leurs conceptions, d'autres ont compris que ce n'est pas le bon moyen de motiver leurs collaborateurs. Rien ne vaut pour cela les compétences professionnelles...

Compétence

Un chef des ventes qui au fil des années n'aura rien perdu de son talent à conquérir des clients forcera l'admiration de ses collaborateurs. Et qui dit admiration, dit autorité naturelle. Si vous réussissez, pourquoi vos vendeurs ne gagneraient-ils pas eux aussi ? C'est la meilleure preuve que vous pouvez leur donner pour leur permettre de garder confiance ! Et qui dit confiance, dit double motivation du commercial...

Intégrité

Savez-vous tenir parole ? Votre ligne de conduite est-elle toujours logique et claire pour tous ? Etes-vous exigeant envers vous-même ? C'est tout cela être intègre ! Le chef des ventes qui demande à ses collaborateurs d'arriver à l'heure aux réunions n'a pas le droit à la minute de retard. Et s'il prône un travail d'équipe, qu'il commence lui-même par déléguer des responsabilités à ses vendeurs et discuter avec eux des décisions à prendre...

Fermeté

Vous avez le courage de vos opinions et vous savez assumer vos responsabilités - y compris vos erreurs et celle des autres : défendre un des membres de votre équipe face à la direction générale s'il y a lieu ; débattre avec un directeur de tel ou tel désaccord, même si cela vous place sur la corde raide ; refuser de céder aux exigences injustifiées d'un gros client au risque de perdre le marché. gageons que vos vendeurs suivront vos traces... face à l'acheteur, il n'est pas question d'avoir peur !

Une énorme pile de papiers se dresse sur votre bureau, il y a encore une bonne demi-douzaine d'appels téléphoniques auxquels il faut répondre et la prochaine réunion commence dans vingt minutes...

- Avez-vous l'impression que vous entreprenez raremement quelque chose d'innovant, parce que vous êtes toujours pressé, croulant sous le travail ?

- Vous laissez-vous surprendre par des événements inattendus qui exigent des réactions immédiates ?

- La charge de travail dans votre département est-elle soumise à des fluctuations de grande amplitude ?

- Vous semble-t-il impossible de respecter certains délais ?

- La plupart des prévisions vous apparaissent-elles d'emblées irréalistes ?

Si vous avez répondu par l'affirmative à deux questions ou plus, vous êtes vraisemblablement un "pompier de service". C'est-à-dire que vous éprouvez des difficultés à fixer des objectifs concrets, aussi bien pour vous-même que pour votre service. Vous ne cultivez aucune relation organisée avec votre entourage et de ce fait vous n'êtes pas maître de votre temps.

Pour y remédier voici une stratégie en 3 étapes pour ne plus jouer au "pompier de service" que vous devriez tester :

Fixez-vous un emploi du temps !

Cette démarche exige quelques décisions sévères : déterminez ce que vous devez réaliser absolument et fixez des priorités. dressez une liste d'activités pour chaque jour de travail. Listez d'abord toutes les tâches que vous prévoyez pour aujourd'hui même selon trois degrés de priorités:

Si vous êtes en effervescence continuelle, vous constaterez sans doute que la liste de priorité 3 est la plus longue. Mais seriez-vous donc la seule personne dans le service capable de prendre ces tâches en charge ? Ne vous serait-il pas possible de déléguer davantage de travaux ?

Votre but sera atteint lorsqu'il vous restera au moins une demi-journée par semaine au cours de laquelle vous n'aurez pas à affronter des tâches de routine quotidienne.

Déterminez des objectifs clairs

Faute d'objectifs clairs, votre service ne sera pas en mesure de travailler de manière efficace : vous et vos collaborateurs ne ferez toujours que réagir et ne pourrez jamais vraiment agir. Suivre un but précis vous empêchera de tomber dans un activisme aveugle.

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Instaurez une planification sérieuse

Quelle est la différence entre des "plans" et une "planification" ? Dans le meilleur des cas, l'existence de plans révèle qu'un planification a existé. Dans la pire des hypothèses, les plans ne sont que des papiers sans valeur qui donnent à la direction l'illusion d'une planification. Si dans l'entreprise personne ne comprend, n'accepte ou ne croit aux plans, ceux-ci sont sans valeur !

En revanche, la planification contient  l'examen du passé, l'analyse des développements futurs et la fixation de moyens qui permettront de maîtriser l'avenir. Un manager qui a vraiment le sens de la planification ne jettera jamais le manche après la cognée, même si les choses ne se déroulent pas selon les plans prévus. Il modifiera ses plans et s'adaptera aux nouvelles données.

Nombreux sont les dirigeants qui rejettent l'idée de planification. Derrière cette attitude se dissimule souvent la peur d'être plus tard confronté à ses propres plans et de devoir subir de dures critiques pour s'en être quelque peu éloigné. Sachez cependant qu'une planification bien suivie vous aidera à mettre de l'order dans vos idées, à distinguer vos objectifs et à reconnaître les chemins qui y mènent.

L'évaluation des collaborateurs constitue l'une des tâches essentielles du management. Elle a pour buts d'augmenter l'efficacité commerciale, de décider des promotions et des salaires, de découvrir et de supprimer les points faibles en matière de formation, de renforcer le lien qui unit les vendeurs à l'entreprise et - avant tout - d'accroître la motivation des vendeurs.

L'évaluation des vendeurs est une tâche très difficile. le responsable commercial est toujours plus ou moins influencé par ses impressions subjectives et par la situation du marché et de l'entreprise. Ce genre de difficulté pousse de nombreux chefs des ventes à entreprendre l'évaluation de leurs vendeurs d'une façon peu méthodique, ce qui leur fait courir le risque de négliger certains principes psychologiques et, de ce fait, de ne pas atteindre leurs objectifs.

Marie-Françoise MOGUET a réalisé une étude intitulé "Les réponses des managers des ventes à l'échec d'un vendeur : l'influence des dimensions de deux attributions causales". Cette étude fait état des lois essentielles qui régissent l'évaluation du personnel, en particulier comment les chefs des ventes expliquent certains échecs de leurs vendeurs et comment ils réagissent dans des cas de ce genre.

Si l'entretien ne se conclut pas par une vente, cela est dû pour l'essentiel à deux causes. Ou bien on impute l'échec au vendeur lui-même ou bien on justifie cette défaite par la conjoncture présente (les conditions du marché, de la mission confiée, etc...).

Que montrent les résultats ?

- Si par le passé le vendeur a déjà montré des performances plutôt faibles, on lui fait alors grief d'avoir accompli des efforts, insuffisants, de manquer de savoir-faire, de s'être mal préparé, etc.

- Mais si le vendeur considéré a jusqu'à présent bien travaillé, la vente manquée sera alors expliquée par la mauvaise conjoncture : la concurrence était forte, le produit n'était pas approprié, il n'a pas eu de chance.

Comment réagit habituellement le chef des evntes ?

- Lorsque le chef des ventes impute l'échec à la personne du vendeur, il s'efforce d'agir sur lui : il le menace de licenciement, inscrit le collaborateur à un stage de formation, l'accompagne sur le terrain, etc.

- Lorsqu'au contraire le chef des ventes impute cet échec à la situation générale, il essaye de modifier cette situation, il réfléchit à une nouvelle ligne de produits, restructure le secteur de vente, etc,

Les résultats de cette étude montrent donc que le passé commercial d'un vendeur influence de manière déterminante le jugement qu'on portera sur lui aujourd'hui. Le problème est alors évident : un vendeur qualifié un jour de "faible" aura beaucoup de mal à être jugé impartialement. Même si objectivement il n'est pas responsable d'une vente manquée, cela lui sera compté comme un échec personnel.

Ce n'est que par une prise en considération de ces deux aspects - la situation, d'une part et la personnalité du vendeur, d'autre part - que vous parviendrez à porter un jugement équilibré sur les performances de vos collaborateurs.

Notre conseil : A chaque évaluation, contrôlez le vendeur concerné en faisant le plus possible abstraction de ses résultats antérieurs et posez-vous les questions suivantes :

- Quelles étaient les circonstances du moment ?

- Quelle a été la part du comportement du vendeur ?

Votre don de manager est purement et simplement inné. C'est du moins ce que beaucoup croient... Mais n'est-il pas plus réaliste de penser que votre manière de diriger découle davantage des contraintes de la conjoncture que de votre personnalité ? Et n'est-ce pas là d'ailleurs la qualité principale du manager que de savoir s'adapter ?

Tacticien, innovateur, spécialiste ou inspecteur : sans doute vous sentez-vous naturellement plus porté à être l'un où l'autre de ces leaders. Mais en période de crise, ce ne sont pas vos états d'âme qui sauveront votre entreprise - c'est votre aptitude à devenir l'homme de la situation ! Voyons comment.

Pour un risque calculé à long terme, agissez en tacticien !

Envisager les plans d'actions les plus divers (investissements, lancement de produits, choix de la cible, etc.) : tel est le souci du tacticien qui n'a de cesse de découvrir l'alternative la plus prometteuse pour son entreprise. Ses moyens :

- collecter et analyser le maximum d'informations sur la conjoncture, lemarché, la concurrence, le comportement du consommateur, l'évolution technologique, etc.

- planifier et tester les différents scénarios.

Cette stratégie est particulièrement efficace pour évaluer les risques en matière de gestion d'entreprise, a fortiori si celle-ci se développe à l'échelle planétaire !

La remise en question est de rigueur : soyez-en l'innovateur !

Nombreux sont les patrons d'entreprise à vanter les avantages du changement... Mais rares sont ceux qui en font une démarche permanente. La responsabilité de l'innovateur n'est pas tant de déterminer des objectifs, d'établir des procédures ou de contrôler des performances que d'étudier la meilleure manière de les atteindre. Et son arme de prédilection est la remise en question :

- s'interroger sans cesse sur la manière d'améliorer tel ou tel système.

- persuader les partenaires extérieurs (clients, fournisseurs, actionnaires) mais aussi les collaborateurs du bienfondé du changement.

- rechercher s'il y a lieu le consensus.

- développer la motivation par le salaire ou la promotion.

La remise en question est essentielle pour lutter contre la concurrence. Et ce n'est pas pour rien que la Qualité zéro défaut, le Reengineering, le Benchmarking et autres projets de même nature sont désormais monnaies courantes dans les entreprises. Mais cette approche se heurte en particulier au poids des mentalités - souvent conservatrices - et de la culture (taylorienne en particulier). Il faut beaucoup de persévérance à l'innovateur qui devra sans cesse renforcer sa position !

Quand tout se joue sur le savoir-faire... devenez spécialiste !

Identifier et développer une compétence spécifique de la société est primordial pour se démarquer de la concurrence. C'est l'affaire du leader spécialiste qui consacre l'essentiel de son temps à recentrer son personnel sur cet objectif. Ses principales tâches consistent à :

- mettre en place un système de recrutement propre à filtrer les bons candidats.

- communiquer régulièrement les priorités aux salariés.

- renforcer les sytèmes de contrôle pour mesurer les performances.

- motiver et favoriser les employés qui échangent leur expérience.

Ce système de management reste fragile dans la mesure où il fonde la réussite de l'entreprise sur son savoir-faire, à l'heure où il est de plus en plus facile - et rapide - pour les concurrents de le plagier !

S'il y a urgence dans l'établissement de procédures, jouez l'inspecteur !

Certains domaines plus que d'autres impliquent que le leader fixe des cadres très stricts de travail afin de garantir au client une qualité de service exemplaire. C'est le cas par exemple dans le secteur de la banque ou des compagnies aériennes où une seule erreur peut être fatale. La tâche du leader inspecteur consiste alors à :

- unifier les méthodes de travail et fixer les priorités.

- remédier de façon immédiate aux écarts constatés.

- examiner minutieusement tous les projets en cours.

- favoriser la communication interne et externe : audits; rapports financiers ou autres, entretiens d'évaluation, etc.

Ce type de management es sûrement très efficace pour éviter les imprévus. Attention cependant à ménager des espaces de créativité, faute de quoi le personnel finirait par contenir ses rancoeurs éventuelles, systématiser ses tâches mais aussi ses relations de travail... ce qui n'est bon pour personne !