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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

23 septembre 2007 7 23 /09 /septembre /2007 22:03

Vous ne pourrez instaurer de bonnes relations avec vos collaborateurs que si vous savez vous adapter à leur façon de communiquer et à la situation du moment.

Certains vendeurs ont tendance à ne parler que boulot, d'autres sont contents de pouvoir échanger sur d'autres sujets de conversation, d'autres encore cherchent régulièrement le conflit. Dès lors que vous aurez cerné la personnalité de chacun, vous pourrez davantage vous en rapprocher. Le modèle DISC peut vous y aider.

 

SIX MODES DE COMMUNICATION

- le retrait : c'est le moment où chacun reste dans son coin.

- le rituel : il correspond au "bonjour" du matin, à la pause-café.

- le passe-temps : ce sont les "petites conversations" de couloir sur les vacances, la santé, les enfants...

- l'activité : c'est le temps le plus constructif - celui des visites clients, des négociations, des réunions...

- le lâcher-prise : c'est le moment des jugements personnels et des échanges affectifs.

- les conflits psychologiques : désaccords, révoltes.

L'idéal est de pouvoir utiliser tous ces modes de communication avec vos collaborateurs - hormis, bien entendu, le mode conflictuel qu'il faut à tout prix éviter ! Mais êtes-vous à l'aise dans tous les domaines ? Ne pensez-vous pas, par exemple, que les "petites conversations" sont de pures pertes de temps ? ou bien encore que vous n'avez pas à vous préoccuper des états d'âme de vos vendeurs? Si tel est votre cas, tâchez de faire un effort et d'améliorer vos points faibles. Vous constaterez très vite une différence dans la relation.

 

TENIR COMPTE DE LA SITUATION

N'allez pas parler "activité" au vendeur qui revient de congés et qui en est encore au mode du "passe-temps" ! Il y a fort à parier qu'il ne sera pas d'une grande disponibilité. Laissez-lui le temps de reprendre ses marques, de replonger dans ses dossiers et de s'imprégner de l'ambiance de travail. Demandez-lui s'il a passé de bonnes vacances avant d'en venir aux choses sérieuses. De même, ne démarrez jamais vos réunions sur les chapeaux de roues.

Vos interlocuteurs ont besoin d'une période d'adaptation pour faire abstraction de leurs préoccupations extérieures. Commencez donc sur le mode du "rituel" -saluez chacun- ou du "passe-temps" : échangez quelques mots de bienvenue. Puis présentez l'ordre du jour. En outre, si vous prenez la peine d'instaurer dès le départ une certaine convivialité, vous éviterez de devoir gérer ensuite des comportements difficiles tels que les silences de certains (mode retrait), les critiques des autres (lâcher-prise), voire les conflits. Vous gagnerez sur tous les plans : en efficacité et en temps !

Lire aussi l'article (cliquez sur le lien ci-dessous)

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19 septembre 2007 3 19 /09 /septembre /2007 22:03

La capacité de confier à d'autres certaines tâches fait partie des secrets de la réussite des bons managers.

 

Pour quelles raison ne confiez-vous pas la préparation d'un salon à un commercial du service interne connu pour ses talents d'organisateur ? Qui serait plus qualifié que vous pour superviser la mise en place de votre réseau intranet ? Le partage des tâches revêt bien des avantages...

Six bonnes raisons de déléguer

1. Vous disposez de plus de temps pour mener vos missions stratégiques, à savoir le management et la définition de la politique commerciale.

2. Vous avez une vision très claire de vos priorités. De deux choses l'une, vos tâches sont "à déléguer" ou "à faire".

3. Vous encouragez vos commerciaux à s'investir. En déléguant des tâches qui vous incombaient jusqu'alors, vous leur démontrez toute votre confiance et c'est bon pour la motivation.

4. Vous incistez vos collaborateurs à saisir les opportunités d'évolution et de participation aux formations continues.

5. Vous renforcez votre autorité en prouvant que vous vous appuyez sur les qualités de chacun dans l'équipe.

6. Vous utilisez à fond les capacités particulières de chaque collaborateur et leur permettez d'exprimer tout leur potentiel.

Pour motiver les volontaires...

Déléguer ne consiste nullement à se débarraser des tâches que vous détestez. Au contraire, vous devez avoir le souci d'améliorer le climat de travail et de motiver vos collaborateurs.

- Confiez à vos vendeurs des missions intéressantes et variées. Montrez-leur le caractère innovant, amusant, sympathique de telle ou telle mission, même lorsqu'il s'agit de "petits" boulots dit de troisième catégorie.

- Donnez-leur des délais raisonnables pour exécuter la tâche. C'est la condition sine qua non pour qu'ils la mènent à bien. Alors, ne vous y prenez pas au dernier moment !

- La mission doit valoir la peine, soit financièrement, soit en terme de carrière. S'il est plus payant de rendre visite à un client que de mener à bien un projet inetrne, vous trouverez peu de volontaires pour ledit projet...

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18 septembre 2007 2 18 /09 /septembre /2007 22:03

Le charisme n'est pas seulement une "grâce du ciel". Tout le monde en a. Encore faut-il savoir l'identifier et développer ses potentialités.

 

Insufflez à votre équipe des valeurs positives !

A quels signes vous reconnaît-on ? La présence, ça se travaille! De même qu'un comédien va chercher à accentuer tel ou tel aspect de sa personnalité, étudiez ce qui fait la vôtre - sans hésiter à jouer de vos défauts ! Ainsi, par exemple, quels sont vos tics de langage ? Employez-vous souvent le mot "schmilblic" ? Dites-vous régulièrement "That's the question"? Ne cherchez pas à vous corriger. Au contraire, faites-en des formules chocs qui n'appartiendront qu'à vous. Vous avez votre façon de parler, votre manière de marcher, de manger, de vous habiller, d'entrer en relation... C'est ce qui fait votre style et marque votre état d'esprit.

Quelles sont vos valeurs fortes? La solidarité? la liberté? le plaisir? Cherchez des valeurs auxquelles chacun peut se rallier. Qu'est-ce qui donne unsens à votre vie ou à votre travail? Quelles sont vos motivations profondes? Pourquoi croyez-vous en votre entreprise? Qu'est-ce qui fait que le personnel aura envie de défendre les mêmes valeurs que vous?

Comment vous tenez-vous? Vous n'aurez pas le même impact si vous entrez dans une salle tête baissée ou la tête haute, si vous regardez par terre ou si vous soutenez le regard des autres, si vous êtes avachi dans votre siège ou si vous vous redressez, si vous vous appuyez contre un pillier ou si vous vous maintenez bien droit, si vous avez les bras croisés ou largement ouverts. rapprochez-vous de vos collaborateurs. Il convient pour cela d'éliminer tous les obstacles qui peuvent s'interposer entre vous et vos auditeurs. Attention à ne pas garder vos mains devant la bouche comme si vous vouliez vous cacher. Et lorsque vous faites un exposé, tenez-vous de temps à autre devant le paper board qu'à côté ou derrière.

Donnez-vous suffisamment de feedback?

Vos collaborateurs se surpasseront si vous leur donnez l'impression qu'ils sont indispensables à l'entreprise: "Je compte sur vous pour nous apporter des idées neuves!" Mais attention à joindre le geste à la parole : sachez déléguer - y compris lorsque cela comporte un risque, parce que la mission est périlleuse ou que le collaborateur en question n'a pas encore eu l'occasion de faire ses preuves. Et en marque de sympathie, n'hésitez pas à donner une tape amicale dans le dos de vos commerciaux ou à poser votre main sur leur épaule - sauf si cela ne correspond à votre caractère. Vous pourrez toujours vous rattraper en leur donnant une bonne poignée de main, ferme, frange et énergique !

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13 septembre 2007 4 13 /09 /septembre /2007 22:03

Les suggestions ou les critiques que peuvent vous transmettre vos vendeurs sont vos meilleurs outils pour améliorer vos méthodes de management.

 

Acceptez-vous de vous remettre en questions ?

Remerciez toujours le vendeur qui a pris le risque de vous soumettre son opinion. Cela prouve qu'il cherche le dialogue. A vous d'orienter le débat de manière constructive.

Partez du principe que l'information est juste. Même si ce n'est pas votre vérité, c'est celle de votre collaborateur. Son impression n'est pas due au hasard et vous transmettez peut-être involontairement à votre équipe des signaux négatifs. Profitez de l'occasion pour lever les malentendus.

Assurez-vous d'avoir compris. Creusez la question : "Qu'est-ce qui vous fait dire cela..." Ne lui dites pas que vous comprenez sa position tant que ce n'est pas le cas. A vouloir clore trop rapidement la discussion, vous vous exposeriez à voir ressurgir le problème un peu plus tard - en pire !

Promettez de réfléchir à la proposition. Il n'est pas question de répondre de suite : vous n'avez pas suffisamment de recul pour être objectif. En outre, s'il s'agit d'une critique sévère, vous risquez de vous emporter. Indiquez au vendeur le temps de réflexion dont vous avez besoin et tenez parole. Que votre décision lui fasse ou non plaisir, vous devez lui en faire part - arguments à la clé !

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12 septembre 2007 3 12 /09 /septembre /2007 22:03

A lire l'article paru dans le quotidien "Le Figaro" intitulé: "Test: quel manager êtes-vous ?" Vous saurez si vous êtes Tyrannique, engagé, coopératif ou planificateur...

 

Susciter l'adhésion, assurer une délégation efficace, faire tenir des objectifs, gérer le changements et les conflits... Rien d'impossible pour un manager qui sait s'appuyer sur ses ressources personnelles ! 

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10 septembre 2007 1 10 /09 /septembre /2007 22:03

Si vous voulez garder vos top vendeurs, une seule solution : leur offrir des perspectives d'avenir attrayantes. Mais qui, dans votre équipe, mérite une promotion ?

Comment évaluer chacun à sa juste valeur? Aidez-vous des critères suivants:

- Le bon vendeur est bien accepté par les clients: ceux-ci apprécient son aptitude à régler les problèmes.

- Ses collègues lui demandent souvent son avis, particulièrement en cas de conflits: il est très diplomate !

- Il sait se mettre à la place des autres : il comprend les besoins et les attentes de ses clients tout autant que les difficultés de ses collègues.

- Il n'a pas peur de défendre son point de vue, même s'il est très controversé.

- Il ne cède jamais à la panique: sa capacité d'adaptation lui permet de réagir aux urgences avec compétence, même lorsqu'il déborde de travail.

- Il fait preuve d'une grande stabilité émotionnelle, que ce soit dans l'exécution des tâches routinières ou dans les situations exceptionnelles.

- Il se concentre sur ses objectifs et sur la recherche de solutions pour améliorer les résultats de son entreprise, quitte à dépasser le cadre de ses fonctions.

- Il témoigne d'une grande persévérance et ne renonce jamais devant les obstacles.

- Il est autonome : il sait organiser seul son travail, rentabiliser ses tournées, trouver par lui-même les informations dont il a besoin.

- Il agit de manière planifiée et réfléchie surtout lorsque les tâches qu'il doit résoudre sont nouvelles et complexes.

Vous envisagez de donner une promotion à l'un de vos vendeurs? Testez d'abord ses capacités. Fixez-lui une nouvelle mission: promouvoir tel nouveau produit, conquérir telle niche de marché, améliorer la circulation des informations entre la force de vente et le service commercial interne...

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9 septembre 2007 7 09 /09 /septembre /2007 22:10

Dans un contexte économique plus favorable, fini le temps du manager qui impose. Attentes des collaborateurs, environnement et caractéristiques de l'entreprise... Autant d'éléments avec lesquels il doit désormais composer. Les attitudes qui paient et celles à éviter.

Savoir mobiliser et anticiper

La capacité à mobiliser ses collaborateurs et à fonder la stratégie de l'entreprise sont les vertus du manager. Ils sont d'ailleurs une majorité à reconnaître ces qualités à leurs propres dirigeants.

Le manager est avant tout apprécié pour sa capacité de meneur d'hommes. Parfois charismatique, il saura immanquablement gagner l'adhésion de son équipe en écoutant, en sachant partager et déléguer. Ce qui ne le dispense nullement de faire ses preuves ou de reconnaître ses erreurs. Le dirigeant cultivera la créativité, la curiosité et l'imagination. Trois éléments qui lui permettront de mener à bien le changement et d'assurer la pérennité de l'entreprise. Il aura une vision globale de la structure dans laquelle il évolue afin d'être à l'origine de l'expansion et de la diversification de ses activités.

Les attitudes à éviter

Les temps sont favorables aux dirigeants aptes à écouter et à susciter le changement. Malgré tout certains travers demeurent:

- L'autoritarisme: plénipotentiaire et peu partageur, ce management enferme ses destinataires dans une attitude soumise ou fuyante.

- Le patrenalisme: une attitude qui maintient les collaborateurs dans une situation de sous-responsabilité, dommageable à l'épanouissement de leurs capacités.

- Le laisser-faire: sous des dehors de libre initiative, ce type de comportement est préjudiciable à la légitimité et à l'autorité du manager.

- La sur-consultation: un manager doit savoir consulter chaque collaborateur pour les décisions relevant de leurs compétences, mais lui seul décide en derniers recours.

- La sur-participation: le manageur se fait animateur et priviligie la communication à l'action. Une cause de frustration du dirigeant et de ses collaborateurs.

Trouver son style

Outre de rapides tests pour "se connaître soi-même" ou de mini-formations, les managers désireux de prendre conscience de leur style et d'améliorer leurs capacités pourront recourir aux professionnels du coaching et de l'évolution professionnelle. Il s'agit d'un accompagnement individualisé car il n'existe pas de style idéal ou universel de management. Le but est de tendre à la cohérence avec l'ensemble des éléments constitutifs de l'entreprise. Au nombre de ceux-ci sont l'environnement (PME, grande entreprise, entreprise familiale) et les caractéristiques de l'entreprise (poids des habitudes, emplacement géographique, niveaux des décisions). Le manager désireux de motiver ses équipes sera également attentif aux attentes individuelles de ses collaborateurs (responsabilités, carrière, initiatives). Enfin, il se devra de composer avec... son propre tempérament (charismatique, négociateur, directif, analytique) pour en tirer le meilleur parti. management bien ordonné ne commence t-il pas par soi-même ?

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6 septembre 2007 4 06 /09 /septembre /2007 22:03

Retour à l'équipe !

Fini le mythe du gagneur individualiste. Les années 2000 marquent le retour en force des petites équipes soudées et ultra-performantes.

Travail en équipe : le Team building

Les années 2000 redécouvrent les vertus du travail en équipe. Aujourd'hui, quand une structure gagne on ne dit plus : c'est la réussite d'un homme, on dit : c'est celle d'un groupe. Explication: la direction du moindre projet nécessite aujourd'hui des connaissances techniques qui dépassent de beaucoup les capacités d'un seul homme. D'où le développement actuel des "task forces", ces fameux groupes de projet où chaque membre est recruté en fonction d'un savoir-faire qui lui est propre.

Face à cette nouvelle façon de fonctionner, les méthodes traditionnelles de stimulation d'équipe se révèlent périmées. Faute d'un leadership unique, le commandement autoritaire n'a plus lieu d'être, tandis que le déclin des effectifs pléthoriques amorce inévitablement celui de la stimulation de masse (incentive, primes...). Bref, le temps du bâton et de la carotte est révolu. La solution? Apprendre à utiliser au mieux le potentiel des hommes, en leur assignant dans l'entreprise la fonction pour laquelle ils sont le plus naturellement faits. Partant de là, ils développeront dans leur travail une énergie de beaucoup supérieure à celle qu'on obtiendrait par n'importe quelle méthode de stimulation artificielle.

Recrutement : le bon profil, évaluez les affinités qui font la bonne équipe

Ces nouvelles tendances vont tout à fait dans le sens du modèle DISC, un instrument de conduite d'équipe mis au point par un américain William Marston.

Par exemple, comment constituer une bonne équipe de vendeurs? De quelle façon dénicher un responsable marketing qui saura s'intégrer au comité de direction existant? Tous les recruteurs le savent: on a beau associer bons dipômes et longues expériences, c'est parfois le fiasco, tout simplement parce que les personnalités ne s'accordent pas.

Avec le modèle DISC nous pouvons affirmer que les échecs sont moins l'effet d'une mauvaise sélection des compétences que d'une ignorance des tempéraments.

William Marston a souhaité mettre à la portée de tous les ressorts complexes du comportement. Lors d'un recrutement, le nouveau venu se qualifie en choisissant deux adjectifs parmi un groupe de 4 adjectifs et cela 24 fois avec des adjectifs différents.

D'abord, en se posant la question, "Comment je perçois le plus", ensuite avec les 3 adjectifs restants la question "Comment je me perçois le moins".

Ces renseignements sont passés au tamis, puis gradués sur une échelle selon quatre critères (Dominance, Influence, Stabilité, Conformité), qui cernent les principaux moteurs de la personnalité.

Avec ce modèle, nous parlons de "préférences" en matière de stratégie de comportement au sein d'un groupe, différents en fonction de chaque individu.

Nous ne parlons donc pas de "compétences". Car nous pouvons avoir une préférence dans un domaine, sans pour autant la transformer en compétence, par exemple avoir le goût du contact et ne pas savoir communiquer, ou bien à l'inverse, savoir communiquer sans y trouver de l'agrément.

 

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5 septembre 2007 3 05 /09 /septembre /2007 22:04

A quel changements nouveaux le vendeur de demain doit-il s'attendre? Quelle préparation doit-il entreprendre pour continuer à réussir dans le métier? La réponse est dans la bouche du client !

L'acheteur devient de plus en plus exigeant et particulièrement en matière de service. Ce n'est déjà plus tant l'offre qui fait la différence mais la qualité des relations entre les partenaires. Et le phénomène ne peut que s'accentuer dans les années à venir.

Négocier dans l'intérêt des deux parties

Le commercial doit s'identifier totalement au client afin de comprendre son mode de pensée, son comportement, ses objectifs, ses priorités... afin de pouvoir lui proposer ce qu'il attend : une offre sur mesures. Compréhension, dévouement, disponibilité, fiabilité, sensibilité sont les maîtres mots du vendeur top - la sincérité et le respect du partenaire prime. Plus question de tromper l'acheteur par des techniques d'argumentation usées; l'essentiel est de poser les bonnes questions, c'est-à-dire celles qui cernent son problème et qui aident à le résoudre.

En interne: un réseau au service du client

Un chef de projet: voilà ce qu'il vous faut devenir. Au sein de votre entreprise, c'est à vous de créer un réseau de responsables de tous bords susceptibles de vous aider dans votre action commerciale. Hommes de marketing, gestionnaires, administratifs... tous doivent se mobiliser et travailler en étroite collaboration dans le même objectif: servir le client ! D'autant que vous ne pouvez plus faire face seul à la demande d'un partenaire qui n'accepte plus d'attendre.

Vous êtes également le mieux placé pour encourager les sociétés à échanger leurs expériences : certaines sont tout à fait complémentaires ! Elles vous sauront gré de leur en faire prendre conscience...

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1 septembre 2007 6 01 /09 /septembre /2007 22:03

Un commercial doit gérer son secteur de vente comme s'il s'agissait d'un centre de profits. Mais sur quels critères votre chef des ventes se fonde-t-il pour évaluer vos résultats ?

Identification avec l'entreprise. Quelle force de persuasion mettez-vous en oeuvre pour appliquer la stratégie de l'entreprise et véhiculer son image ?

Niveau de réalisation des objectifs. Avez-vous atteint les objectifs qui vous ont été fixés (quantitatif) et avez-vous su rectiifer le tir si nécessaire (qualitatif).

Comportement commercial. Dans quelle mesure vous en tenez-vous à la stratégie de l'entreprise et à celle que vous avez mise au point?

Justesse du mix produit. En votre qualité de gestionnaire de centre de profit, avez-vous suffisamment poussé les produits et les gammes les plus porteurs?

Couverture du marché. Parvenez-vous à faire entrer les produits clés dans tous les points de vente?

Faculté à exploiter le marché. Vous atteignez une forte couverture du marché mais parvenez-vous à référencer vos produits chez les dix clients les plus importants qui représentent à eux seuls 70% des ventes?

Exploitation du potentiel client. Exploitez-vous à 100% le portefeuille client? Notez que la valeur à atteindre varie ici en fonction des branches. Selon le type d'acheteur, une exploitation à 100% paraîtra réalisable ou pas.

Fidélisation de la clientèle à long terme. Quelle est la durée moyenne de fidélité de vos acheteurs? Quel type de relations instaurez-vous avec vos clients (actions marketing réalisées en commun, publicité faite par le partenaire auprès de son entourage, etc.)?

Comportement psychologique. Le client apprécie-t-il sa collaboration avec vous? Vous trouve-t-il suffisamment disponible et compétent? Ce genre de renseignements sera facilement recueilli par le chef des ventes au cours de ses visites.

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