DISCommuniquer

bouton-testezvous.gif

 


Vu dans la presse

lentreprise.jpg


  
 
 
anim_diagnostic.gif
 
360_o.gif
   
  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

testezvous.jpg
fabart.jpg


Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

Bienvenue aux

    lecteur(s) en ligne 

pave_etudia.jpg

 
Pour nous contacter
 
   mail_question.jpg
 
 

 

 

arcenciel.gif 
 

manager_go.jpg

 

ID.jpg

 

 
 
entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

31 août 2007 5 31 /08 /août /2007 22:03

Croyez-vous au travail d'équipe ? Faites-vous tout pour le favoriser ? Voici six attitudes à bannir absolument !

Le travail d'équipe passe pour un travail de patience, compliqué, conflictuel et avant tout mangeur de temps. C'est pourquoi certains chefs des ventes se préoccupent davantage d'établir des prévisions, de budgétiser, de contôler et de gérer les problèmes de personnel plutôt que de développer des stratégies de vente avec leurs commerciaux et de les motiver à travailler ensemble. le travail de groupe est pourtant essentiel dans la vente. Pas besoin de connaissances spécialisées pour diriger une équipe : ce qu'il faut au responsable des ventes, c'est un certain feeling pour piloter et coordonner ses commerciaux. Voici les erreurs les plus fréquemment commises en matière de management.

Le "syndrome du zapping"

Le chef des ventes est responsable au quotidien de tâches multiples. Comme le zappeur devant son poste de télévision, il change constamment de chaîne et se trouve en permanence exposé à des incitations nouvelles qui nuisent à sa concentration. Au lieu d'aller au bout d'un projet déterminé, il passe d'un travail à moitié achevé à un autre.

L'absence de sensibilité

Pour beaucoup apprendre consiste seulement à enregistrer des informations. On se contente de mettre à jour ses données et on considère le travail d'équipe comme un échange de connaissances et d'expériences. Cette approche minimise l'importance de l'intuition, la créativité ou la dynamique de groupe. Pourtant ces trois processus sont justement des clés pour réussir le travail enéquipe.

La recherche d'une solution rapide

Croire que chaque porblème doit être réglé rapidement - même si la solution n'est pas idéale - est une tendance fortement ancrée chez certains. Du coup, les collaborateurs s'efforcent de trouver chacun une solution à tout prix, sans m^me se préoccuper de savoir si, à plusieurs et avec un peu plus de temps, ils n'en auraient pas découvert une meilleure, grâce au brainstorming par exemple.

La peur de paraître faible

Dans notre culture, la force et l'assurance distinguent un chef viril. Se constituer un réseau de relations avec des collaborateurs est perçu à tort comme de la dépendance et de la faiblesse. Certains vendeurs souhaitent un patron fort qui ne pose pas de questions, mais connaît les réponses. L'animation des commerciaux a alors uniquement pour objectif de les convaincre que leur chef a raison. Ce type de management implique bien évidemment de museler les critiques.

La volonté de décider seul

Les fortes personnalités ont tendance à s'isoler de leurs collaborateurs. Elles perdent l'aptitude à s'intégrer dans une équipe et portent seules la responsabilité des décisions. Les autres membres de l'équipe se sentent inutiles et finissent par se conduire en irresponsables. Plus question de prendre des initiatives sans l'accord de la hiérarchie !

La course au prestige

Certains patrons considèrent que si l'un gagne, l'autre doit nécessairement perdre. Pour eux, le pouvoir, la réussite et le prestige sont indivisibles. Le travail en équipe revient alors à inciter chacun à être meilleur que l'autre. Il ne s'agit plus de coopérer et d'échanger des idées pour bâtir une solution - celle de tous - mais d'imposer son seul point de vue.

Les cadres dirigeants payent parfois le prix fort pour leur carrière. Faute de communiquer avec leur famille, leurs enfants et leurs amis, ils perdent la faculté d'écouter et de se mettre à la place des autres. Tolérance, intuition et convivialité sont autant d'aptitudes indispensables pour mener une équipe. Ne l'oublions pas !

Partager cet article

Repost0
30 août 2007 4 30 /08 /août /2007 22:03

 Recruter, former et entraîner les vendeurs coûte cher... et beaucoup d'entreprises préfèrent ignorer la nécessité d'investir sérieusement dans ces domaines. Ce ne peut être là qu'une mauvaise position. Car elles auront beaucoup plus à payer ensuite pour réparer les dégâts engendrés par la faiblesse de leur force de vente !

Un enquête effectuée récemment auprès de 234 chefs des ventes a mis en évidence quelques-unes des principales défaillances des commerciaux.

1 - L'incapacité à écouter le client et à prendre le temps de découvrir ses besoins : proposition d'offres standards sans alternatives, ni adaptations.

2 - La difficulté à cerner le problème essentiel : le vendeur s'arrête aux faux problèmes imaginés par le client.

3 - Le manque de responsabilisation et d'engagement personnel : le collaborateur ne parvient pas à s'identifier à son entreprise.

4 - Une préparation insuffisante des visites : mauvaise organisation des tournées, définition insuffisante ou maladroite des cibles de prospects, tec.

5 - Une présentation peu convaincante des produits : manque d'arguments forts et choix injustifié des arguments.

6 - Une connaissance insuffisante de leur entreprise, des produits à vendre, des conditions de vente et des services correspondants.

7 - Une absence de logique dans le suivi du client, avec, à plus ou moins longue échéance, une perte de la clientèle.

8 - Une absence de vision à long terme : pas de prévention des réclamations, pas d'anticipation des besoins du client, aucun souci d'instaurer une relation de partenariat.

La nécessité de prévoir une période de formation.

Ces huit défaillances proviennent d'un même problème : celui de la formation de départ du nouveau vendeur. N'entendez pas par là l'accumulation des diplômes mais l'apprentissage de la vente au sein de votre entreprise (stratégies de vente, cible de clientèle, catégories de produits, politique de prix, etc.)

Alors réfléchissez-y à deux fois avant de jeter vos collaborateurs dans la gueule du loup en pensant qu'ils sauront s'en tirer indemnes... Et gardez-vous de gaspiller leur potentiel quand, moyennant quelques semaines de formation, chacun d'eux peut atteindre des niveaux de performances tout à fait acceptables.

Partager cet article

Repost0
29 août 2007 3 29 /08 /août /2007 22:06

 Un de vos collaborateurs n'atteint pas ses objectifs ? Votre rôle est d'attirer son attention sur ses insuffisances. N'attendez pas qu'il soit trop tard et discutez avec lui en tête à tête. mais attention ! Il ne s'agit pas de le démotiver mais de trouver avec lui des solutions. Préparez sérieusement votre entretien ; vous éviterez bien des frictions et le bilan n'en sera que plus constructif...

1 - Quel est le problème ?

- Le vendeur manque d'organisation dans la planification de ses tournées : visites mal ciblées; trop de visites ou pas assez; temps de visite trop long ou trop court selon les interlocuteurs.

- Il agit seul dans son coin: il refuse de fournir des rapports de clientèle, ne cherche pas à élargir son secteur de vente, travaille selon ses critères personnels... d'où un manque de coordination et d'intégration dans l'équipe.

- Il ne parvient pas à s'identifier à votre entreprise: il fait preuve d'un défaitisme permanent par rapport aux produits, aux prix, à l'image de la société.

- Il refuse de faire de la prospection systématique. Il cible mal ses clients (cible trop spécialisée ou au contraire trop large). Il ne sait pas choisir les bons interlocuteurs (décideurs, prescripteurs, etc.).

- Il ne respecte pas les directives de l'entreprise; refuse de suivre la formation permanente; n'a pas l'esprit d'équipe.

- Il manque de combativité dans les négociations difficiles.

A vous de réfléchir aux mesures à prendre pour régler chacun de ces problèmes.

2 - N'êtes-vous pas vous-même en partie responsable ?

- Connaît-il précisément la définition de son poste: existe-t-il une description précise des tâches?

- Savez-vous le motiver: connaît-il précisément ses objectifs et vos critères de réussite ? Ceux-ci sont-ils réalisables ? Son niveau de rémunération est-il à la hauteur de vos exigences?

- Lui fournissez-vous des moyens matériels suffisants (ordinateur et téléphone portables, voiture de fonction...)?

- A-t-il suivi une formation "maison": mise au courant des produits, politique commerciale, normes de qualité du travail, projets de développement à venir, etc. ?

- Lui donnez-vous régulièrement du feed-back? lui dites-vous ce que vous pensez de lui, ce qu'en pensent les clients? Lui remettez-vous des comptes rendus qui l'incitent à réfléchir sur ses méthodes de travail? A-t-il l'occasion de discuter avec ses collègues?

- Les missions que vous lui confiez correspondent-elles à ses capacités ? Ne le surestimez ou sous-estimez-vous pas?

3- Est-ce une question de comportement ou de profil ?

Il s'agit maintenant de savoir si votre collaborateur peut améliorer son comportement ou s'il n'a tout simplement pas le profil pour le poste - auquel cas il est inutile de vous acharner. Il préférera lui-même démissionner ou il vous faudra le licencier.

- Si, d'une façon ou d'une autre, ce commercial doit vous quitter, autant que ce soit dans de bons termes. Indiquez-lui ce qui ne vous convient pas; vos remarques lui seront précieuses dans sa recherche d'emploi et il vous en saura gré. De votre côté, tirez profit de ses critiques pour améliorer le fonctionnement de votre service. En particulier, révisez votre système de recrutement. car si votre vendeur est passé à travers les mailles du filet, il y a tout lieu de penser que votre système comporte des lacunes.

- Si ce n'est qu'une question de comportement, étudiez les mesures à prendre pour le remettre sur les rails : formation spécifique sur tel ou tel point, travail en tandem avec un collègue sur une certaine période pour le mettre en confiance, système de rémunération plus motivant, concours de motivation, aménagement des horaires de travail, etc.

Vos questions, commentaires, idées sont bienvenue!

Si vous désirez des informations sur nos formations et comment nous pouvons-vous aider à réussir vos ventes tout en fidélisant vos clients, vous pouvez nous rejoindre par le biais de ce formulaire.

Vos renseignements sont exclusivement pour notre usage et demeureront confidentiels.

Partager cet article

Repost0
28 août 2007 2 28 /08 /août /2007 22:07

Face à la conjoncture économique particulièrement rude, montrez à vos commerciaux comment ils peuvent, malgré tout, assurer leur réussite. Il s'agit de ...

 

Suivre chacun des contacts pris au cours des 6 derniers mois. Il convient pour cela d'optimiser leur système de gestion des contacts, grâce à l'aide de logiciels informatiques par exemple.

Recontacter les clients "orphelins" sans tarder. On entend par là les clients dont les vendeurs qui en avaient la charge ont quitté votre entreprise.

Se faire connaître des réseaux de clients. De quelles chambres professionnelles, de quels organismes ou associations leurs clients font-ils partie? Il s'agit de toucher ces organisations grâce à des activités particulières qui apportent une valeur ajoutée à leurs membres.

Vendre par téléphone. Lorsque les rendez-vous personnels sont difficiles à obtenir, il faut augmenter d'au moins 25% l'activité de vente par téléphone et exploiter au maximum les autres moyens de conquête de nouveaux clients, tels que le courrier électronique (e-mailing) ou le fax (faxing).

Obtenir des références. Vos vendeurs doivent avoir le réflexe de demander à chacun de leurs clients au moins trois réferences de prospects, susceptibles, comme eux d'être intéressés par les produits de votre société.

Assurer des commandes. Il n'est pas toujours possible de réaliser la "commande du siècle"... Ce qui importe alors, c'est d'aider le client à prendre des décisions, même si elles sont moins importantes. C'est ainsi que vos commerciaux vont instaurer peu à peu un climat de confiance et tôt ou tard, lorsque la situation sera meilleure, leurs efforts seront largement payants !

Rentabiliser le portefeuille clients. Vos vendeurs doivent concentrer leur énergie sur les clients qui sont disposés à acheter. Parce qu'il est plus que jamais essentiel de se trouver au bon moment chez le bon client.

Promouvoir la marque. En période difficile, le client joue la sécurité. Il s'attache encore plus au produit de marque, à la qualité du concept, à la réputation de l'entreprise.

Jouer la carte de la proximité. Quels sont les points sensibles de vos clients? Quelles solutions leur faut-il? Comment les surprendre agréablement? Pour conquérir des clients de plus en plus exigeants, il faut être prêt à se poser chaque jour les bonnes questions.

Partager cet article

Repost0
27 août 2007 1 27 /08 /août /2007 22:03

Ecouter, positiver, impliquer, démontrer, préciser, analyser, échanger, valoriser... autant de verbes d'actions à pratiquer au quotidien avec vos commerciaux.

 

A quoi sert de maîtriser les techniques de vente si le commercial se dit que son produit est le n-ième du marché et que ses chances de conclure sont quasi nulles? Votre mission première de chefs des ventes est de développer chez vos vendeurs l'aptitude à se motiver eux-mêmes.

DONNER L'IMPULSION

La prospection exige une motivation personnelle supérieure à la moyenne. Alors que les entretiens menés avec des clients fidèles sont une source de motivation, les visites à des prospects créent beaucoup de stress. Le prospect a lui-même besoin d'être motivé pour acheter et il faut beaucoup d'énergie et de conviction au vendeur pour l'amener à signer le bon de commande.

"Partez à la conquête du marché" doit être votre mot d'ordre permanent ! La qualité d'impulsion que vous donnéz dès le départ à vos vendeurs est essentielle, leur énergie est directement liée à votre propre détermination.

CREER UN ETAT D'ESPRIT POSITIF

La volonté d'agir dépend pour l'essentiel du résultat que vos vendeus escomptent de telle ou telle action. Pourquoi répugnent-ils à contacter de nouveaux clients? parce qu'ils s'attendent au pire : frustration, irritation, échecs, surcroiît de travail, perte de temps... Le refus de visiter des prospects répond à un mécanisme d'autoprotection. Si leur motivation ne l'emporte pas sur les réticences, vos vendeurs feront l'impossible pour éviter de se confronter aux prospects.

Qu'arriverait-il au pire à vos vendeurs s'ils échouaient ? Amenez-les à se poser cette question. Leur réponse sera beaucoup plus positive que ce qu'ils imaginaient. 

Relativiser et analyser l'échec

Le taux moyen de réussite d'une visite à un client est supérieur à 35%; celui d'une visite à un prospect est inférieur à 20%. Le prospect n'attend pas le vendeur, le considère comme une source de dérangement, achète à condition que le risque soit minimum... dans ces conditions, vos commerciaux ne peuvent pas réussir à tous les coups ! Oui, mais les échecs usent leur capacité de résistance. Comment leur donner les oyens d'affronter cette dure réalité?

Seule une préparation minutieuse de la négociation et une analyse en aval leur permettent de comprendre les raisons de leurs échecs (ou de leur réussite). Forts de cette expérience, ils prennent de l'assurance, évitent de reproduire les mêmes erreurs et affinent leur stratégie de succès.

Accompagnez régulièrement vos commerciaux sur le terrain et faites le bilan avec eux. relativisez toujours les échecs et fêtez leurs succès !

RECONNAITRE LA VALEUR DU TRAVAIL

Un vendeur renonce quand il ne pense plus avoir aucune chance de satisfaire ses besoins physiques ou psychiques fondamentaux. Il peut s'agir de son besoin d'être reconnu, de réussir financièrement, de croire en lui... Montrez votre reconniassance en vosu appuyant sur les valeurs spécifiques à chacun. Si l'argent est un facteur premier de motivation, il en existe bien d'autres : la possibilité d'évoluer (formations internes, tec.), l'ambiance de travail (flexibilité, autonomie, esprit d'équipe), certains avantages en nature...

Discutez quotidiennement avec vos commerciaux afin de sonder leur état d'esprit, leurs difficultés, leurs insatisfactions. Et faites-leur des propositions propres à les remotiver.

FIXER DES OBJECTIFS

Tout vendeur désireux de réaliser des performances a besoin d'un objectif valable : à quoi vont servir ses efforts? Aidez-le à réaliser son rêve, car il est le moteur de son aptitude à être au top. Mais cela doit rester son rêve et pas le vôtre. ne lui dites pas qu'il travaille pour "augmenter le sbénéfices de votre société de X %. Dites-lui que c'est "X francs de revenu annuel supplémentaire qu'il gagnera". Même pour un vendeur attaché à votre entreprise, cette façon de présenter les choses est bien plus motivante !

Concluez un contrat avec chacun de vos vendeurs. Promettez votre soutien, par exemple, un certain revenu annuel et exigez en contrepartie un certain niveau d'engagement personnel, avec des objectifs précis ; nombre de visites à réaliser par jour, nombre de prospects à conquérir par mois, etc...

Partager cet article

Repost0
26 août 2007 7 26 /08 /août /2007 05:01

 Tous les spécialistes s'accordent à l'affirmer : la meilleure vente est celle qui génère autant de satisfactions pour les deux parties, le vendeur et le client. Cette stratégie du double gagnant, "win-win disent les anglo-saxons, est cependant un objectif que le vendeur ne peut pas toujours atteindre.

Il peut lui arriver de se "sacrifier" et de transformer cette relation idéale du win-win en une conclusion, en sa défaveur, perdant-gagnant. Oui, dans une vente, il peut arriver que le vendeur perde à cause de toutes les "faveurs" que lui arrache le client, grand gagnant de la transaction.

Les cinq inconvénients de la situation perdant-gagnant :

1 - Le perdant-gagnant ne doit pas être une stratégie habituelle pour le vendeur.

Trop de vendeurs, angoissés de rentrer bredouilles au siège de l'entreprise, ont tendance à vendre en lâchant de nombreuses faveurs pour l'acheteur. Certains vont même jusqu'à réduire, voire "massacrer" leurs commissions pour réaliser la vente ! Cette situation n'est pas tenable, ne serait-ce que par la sanction de la fiche de paie en fin de mois !

2 - Le vendeur "victime" cherchera sa revanche...

Le vendeur, pressé par le client, éprouve vis-à-vis de ce dernier un certain ressentiment qu'il va chercher à assouvir, en cherchant à prendre une revanche sur ce même client (à l'occasion d'un achat fuutr), soit sur un autre client ! C'est dire que l'harmonie du win-win est alors oubliée et le processus de vente redevient alors cette relation gagnant-perdant qui laisse toujours l'une des deux parties dans la déception.

3 - L'image du vendeur à l'intérieur de l'entreprise n'est pas valorisée.

L'image du vendeur qui cède à la stratégie "perdant-gagnant" n'est pas valorisée à l'intérieur de l'entreprise. Un vendeur faible n'est pas un gagnant et il ne fait pas non plus gagner l'entreprise qu'il doit défendre. Il accorde trop de faveurs qui mettent parfois en cause la rentabilité même de l'exploitation.

4 - Le client s'habitue à ce rapport perdant-gagnant !

Les clients savent utiliser la faiblesse découverte de certains vendeurs. Ces derniers se sentent prisonneirs de ce rapport perdant-gagnant : le client ne peut plus imaginer acheter à des conditions "normales". La spirale du "toujours plus" est lancée et le vendeur ne sait comment l'arrêter, sinon en acceptant de perdre le client.

5 - Le vendeur perdant ne doit pas s'attendre à une reconnaissance de l'acheteur gagnant.

Les jeunes vendeurs sont parfois étonnés de ce qu'ils considèrent comme une "ingratitude" du client. Ce dernier ne renverra pas nécessairement l'ascensuer au vendeur-perdant qui lui octroyé tant de faveurs. Pire: la faiblesse du venduer peut, au contraire, alimenter son désir sadique "d'étrangler" le vendeur, de le "squezzer", de le "presser"... autant de verbes "sanglants" entrés dans le langage courant de la relation commerciale ainsi établie.

Les trois cas où la stratégie perdant-gagnant peut être appliquée ponctuellement par le vendeur.

1 - L'achat doit être répétitif

Pour établir correctement la relation commerciale entre le vendeur et le client, il est nécessaire que l'achat soit répétitif assez rapidement. Le "sacrifice" consenti par le vendeur doit être alors récompensé par la suite.

2 - Une stratégie adaptée à la conquête d'un nouveau marché.

Pour pénétrer des nouveaux marchés, il faut savoir parfois rogner ses marges et accorder des faveurs exceptionnelles aux clients. Mais attention : ces derniers doivent être avertis du caractère exceptionnel de cette transaction, faute de quoi les relations commerciales futures peuvent être hypothéquées, si le client a cru que ces conditions, bien qu'"exceptionnelles" (l'adjectif est tellement galvaudé...) continueront à s'appliquer à lui.

3 - Accepter d'être momentanément le perdant pour conserver un marché.

Face à l'attaque d'un concurrent déchaîné, voire suicidaire, le vendeur peut accepter exceptionnellement des faveurs inhabituelles au bénéfice d'un client qui profite ainsi de cette concurrence sauvage entre vendeurs. Cette situation de perdant momentané permet de tenir la relation commerciale avec l'ancien client. L'expérience montre que ce dernier finit par se rendre compte que la proposition extraordinaire qui lu avait été faite par le concurrent déchaîné n'était pas en réalité sérieuse et durable. Parfois même, l'offre suicidaire a provoqué le suicide de l'entreprise au bout de quelques semaines, voire quelques mois. La stratégie "perdant-gagnant" a permis de gagner du temps et de ne pas perdre le client attiré par l'offre alléchante pour être solide.

La stratégie perdant-gagnant au détriment du vendeur est une rupture d'équilibre qui ne peut se justifier que dans des situations exceptionnelles. l'objectif recherché par les parties doit toujours être tendu vers le win-win, le seul qui puisse réhabiliter le processus de la vente dont l'image n'a pas été toujors, dans le passé, au top niveau...

 

Partager cet article

Repost0
25 août 2007 6 25 /08 /août /2007 05:24

 Formuler des critiques à l'encontre de vos collaborateurs s'avère nécessaire de temps à autre. Attention d'adopter les mots et le ton qu'il faut...

 

Pour coacher et motiver votre équipe, vous devez instaurer une confiance absolue avec vos commerciaux. Vous pouvez les critiquer - à condition d'y mettre les formes. Vous ne parviendrez jamais à instaurer le dialogue si vous dites...

- "Vous êtes passé complètement à côté avec votre présentation !"

Avec cette phrase, vous fermez la porte dès le départ à un dialogue constructif. Pour éviter que le vendeur ne se bloque, ouvrez le débat : "Que pensez-vous de votre présentation ?" Le plus souvent, il mettra lui-même le doigt là où le bât blesse. Et vous n'aurez plus qu'à discuter avec lui des améliorations à opérer point par point : "A ce sujet, que pourriez-vous faire pour persuader davantage le client? En avez-dit suffisamment? Vos arguments étaient-ils bien choisis? A votre avis, qu'est-ce qui l'a fait hésiter? A quel moment auriez-vous eu davantage de chances de conclure?

- "Vous devez être plus aimable avec les clients"

Vous n'obtiendrez rien sur le ton de l'ordre. Le vendeur réagira avec agressivité. Amenez-le plutôt à examiner ce qui le pousse à adopter une telle attitude et les conséquences que cela peut avoir sur la clientèle : "Eprouvez-vous des difficultés avec certains clients? Que leur dites-vous quand ils réclament? Cela ne risque-t-il pas de les vexer? Comment pourriez-vous dire la même chose de manière plus aimable?

- "Je crois que vous avez un problème de motivation"

Ne vous essayez pas à la psychologie rapide. Restez-en aux faits, sans allusion ni jugement de valeur. Et dédramatisez l'affaire : "Julien, vos résultats sont en baisse ce mois-ci. Avez-vous eu des diffcultés particulières? D'où cela vient-il?" Ou encore, sur le ton de l'humour: Qu'avez-vous donc pour votre défense?"

- "Vous devez vous investir davantage si vous voulez aller plus loin."

Les menaces ne feront que braquer le vendeur et ce ne sont pas les jugements d'ordre général qui l'aideront à progresser. Soyez concret : "Julien, j'ai l'impression que vous ne parvenez pas à consacrer suffisamment de temps à la prospection. Qu'en pensez-vous?" Puis : "Combien de prospects contactez-vous par semaine? Combien devriez-vous en contacter pour assurer un renouvellement de la clientèle?" Montrez-vous coopératif : "Faut-il déléguer telle tâche à votre collègue du service commercial interne? Un ordinateur portable faciliterait-il votre travail? Avez-vous besoin que nous réorganisions votre secteur?" 

 

- Chercher à comprendre l'attitude du vendeur

- l'aider à cerner ses difficultés

- discuter des solutions pour progresser

Partager cet article

Repost0
21 août 2007 2 21 /08 /août /2007 22:03

 Une bonne présentation, du bagout et de l'agressivité, tel était le portrait du vendeur dans l'imaginaire collectif.

Voici quelques qualités indispensables au vendeur d'aujourd'hui:

 

- ADAPTABILITE : L'environnement change, les interlocuteurs aussi. Le vendeur doit "s'imprégner" de la réalité de l'instant.

- AUTONOMIE : De plus en plus, les entreprises demandent de l'autonomie à leurs commerciaux. Cela signifie une capacité de réaction rapide, et organiser l'action sur son territoire.

- COMBATIVITE : Préférée à l'agressivité. La résistance au stress et à l'échec est le signe des meilleurs.

- CREATIVITE : Face au changement de décor, le vendeur doit changer de stratégie, d'offre, de comportement.

- ECOUTE : être à l'écoute du client. Les entreprises adorent cette expression. Relancer, reformuler pour trouver ensuite la meilleure solution.

- GESTION : du temps, par exemple. Le client le compte de plus en plus; le vendeur le rentabilise en rationalisant ses visites.

- PRODUCTIVITE : Rien ne sert de réaliser du chiffre d'affaires si son coût d'acquisition est prohibitif et sa pérennité problématique.

- VEILLE COMMERCIALE : Le vendeur est en première ligne pour observer l'évolution des besoins, les mentalités des clients, les  offres des concurrents. Leur feed back est essentiel. 

Partager cet article

Repost0
20 août 2007 1 20 /08 /août /2007 22:03

 Il faut du temps pour vendre, du temps pour acheter, du temps pour échanger.

Combien de gens prennent la parole en public sans penser au temps des autres.

Combien de gens aimeraient s'exprimer mais faute de temps ils ne pourront le faire. Dans une société dite d'expression - où l'information est abondante - où le temps de la négociation est large, le temps de la communication est précieux.

Comment l'utiliser au mieux?

Quels sont aujourd'hui les 4 points de repère pour mieux s'exprimer en public?

1- SE PREPARER

Oser se poser la question : quel est le but de l'intervention? Qui est l'auditeur? Pourquoi est-il venu? Quelles sont ses attentes? Dans quel esprit doit-il repartir?

- préparer le fond : C'est réfléchir pour proposer à son auditoire les réponses ou les informations qu'il vient chercher. Ecrire l'essentiel de ce que l'on veut dire pour supprimer l'accessoire.

- préparer la forme : C'est la qualité de l'expression orale, ce sont les attitudes de communication = le regard, le sourire, la présence, le silence, l'écoute, l'enthousiasme les mots et les questions !

2- SE FAIRE COMPRENDRE

Comment capter l'attention? Comment susciter l'intérêt? Comment provoquer la réflexion?

- un comportement qui passe par la formulation d'excellentes questions ouvertes. Employer des mots simples, utiliser des phrases courtes.

- sans cesse s'exprimer par analogie. Recourir à des images.

- les sons et les mots doivent être renforcés par des exemples concrets : 1 image = 10 000 mots

- s'intéresser à l'autre, c'est aussi concevoir des supports visuels simples et clairs.

- parler en termes concrets, utiliser des mots clefs et des points de repères.

3- INCITER AU MOUVEMENT

Comment faire passer son auditoire de la réflexion à l'action?

Parler  avec enthousiasme, persuader et convaincre. Bref, montrer sa conviction. faire faire et donner l'envie de réaliser. Au fond, donner le plaisir de faire est l'expression du mouvement.

4- RESPECTER LE TEMPS

Par exemple:

- assurer des réunions de 1 heure

- présenter son entreprise en 10 minutes

- proposer un argumentaire de vente en 30 minutes

- conduire un entretien d'appréciation en 1 heure trente

- réserver un déjeuner d'affaires pour 13.00 heures

Bref, si tous ces temps ont été choisis, ils doivent être respectés.

A chaque fois, il est nécessaire de montrer notre engagement face au temps.

Et si nous réussissions à respecter la durée de nos interventions de la même manière que nous apprécions celle qui nous est accordée lorsque nous sommes invités?

Invitons-nous au temps de l'autre.

Partager cet article

Repost0
19 août 2007 7 19 /08 /août /2007 22:03

 La motivation d'une équipe de vente résulte d'une alchimie mêlant étroitement reconnaissance financière, morale et physique. Implication, valorisation et participation à un projet commun sont les recettes d'une motivation réussie. Explications.

La "stim" nouvelle est arrivée. Finie l'époque où la seule source de stimulation dans le cas d'équipes commerciales se chiffrait de manière sonnante et trébuchante. Aujourd'hui, même si, la rémunération au sens strict reste l'élément essentiel pour attirer, motiver et retenir les meilleurs commerciaux, elle n'est plus le seul critère de satisfaction ou de motivation..

D'ailleurs, les entreprises constatent depuis quelques mois un retour certain à d'autres valeurs. La question du salaire n'est plus la première question abordée en entretien de recrutement par les candidats, on a pu constater un changement d'attitude chez les candidats commerciaux: leur principale préoccupation n'est pas celle de leur rémunération; ils sont davantage à la recherche d'un confort de travail qui se traduit par la formation, l'intégration et le vécu dans l'entreprise.

Ne soyons pas non plus dupes : les commerciaux insistent plus aujourd'hui sur le pourcentage de salaire fixe par rapport au variable, tout simplement parce qu'il est plus difficile de vendre en temps de crise. Dur pour le moral de se faire raccrocher au nez, ou gentiment, mais fermement, éconduire plusieurs fois par jour. Il faut donc sti-mu-ler !

Stratégie de la "stim"

A la mode, la stimulation s'est développée de manière plus ou moins anarchique un peu partout. Elle a ses agences de stimulation, ses associations, ses trophées.

Il ne faut pas confondre stimulation et motivation. La première est plus ponctuelle, événenentielle, elle s'adresse à des populations commerciales auxquelles on demande d'augmenter concrètement le chiffre d'affaires. La seconde, en revanche, est plus une opération à long terme. Plus stratégique, elle peut s'étaler sur une ou plusieurs années, et se réfère plus à un acte de management, contrairment à la stimulation qui est surtout un acte de promotion des ventes.

Bien sûr, il y a toujours les cadeaux, les voyages, les avantages en nature, mais cela ne suffit pas... ou plus.

De plus en plus, la motivation prend d'autres formes. Devenues plus complexes, les attentes des salariés s'expriment autrement. Nous relevons que désormais les ressorts de motivation, et donc de satisfaction, se focalisent autour de la réalisation de l'individu. La recherche de l'autonomie de l'épanouissement personnel, en prenant des initiatives, cohabite avec la volonté d'être informé et plus souvent informé. Le salaire n'est pas une simple contrepartie du travail, mais il est proteur de la reconnaissance de la société vis-à-vis de l'efficacité d'un personnel.

On n'est pas très loin de la fameuse pyramide du psychologue A.H. Maslow qui caractérisait en 1943 une série de besoins humains :

en bas, les besoins psysiologiques incontournables (nourriture, habillement) et les besoins de sécurité, assouvis par une rémunération, puis les besoins d'appartenance à un groupe, à une organisation sociale et enfin le besoin de reconnaissance et d'estime, que l'argent ne suffit pas à combler. Une fois ces différents critères atteints, on arrive au besoin d'accomplissement personnel et de réalisation.

Plusieurs critères doivent entrer en ligne de compte pour motiver un commercial : la valorisation externe passe par une image positive et de le degré de notoriété de la société qui l'emploie, la qualité du produit proposé, le niveau d'interlocuteurs auxquels il sera confronté, le titre (ah, l'importance du titre sur la carte de visite ! on n'est pas vendeur, mais ingénieur commercial, ingénieur d'affaires ou encore responsable commercial, chef de zone) et enfin la voiture affectée. La valorisation interne passe, elle, par le niveau hiérarchique du poste occupé, les concours de vente, les signes distinctifs et enfin les clubs.

Il faut instituer d'autres accélérateurs parallèlement à la rémunération, notamment : le développement d'un sentiment d'appartenance, en renforçant l'adhésion des commerciaux à la stratégie de l'entreprise qu'ils doivent percevoir comme gagnante, mais aussi un développement de la reconnaissance de la performance par des moyens qualitatifs comme des trophées, des clubs, des notions d'équipe, des incentive challenges...

Sans oublier, l'irremplaçable besoin de réunir toutes les conditions pour que le commercial puisse se consacrer à son métier : outils marketing très poussés, supports produits, au métier, fichiers pour faciliter la tâche des commerciaux au quotidien...Le commercial doit sentir qu'il est épaulé par l'entreprise qui l'emploie.

Un service à part entière

Véritable enjeu des années à venir dans le domaine des ressources humaines, la motivation est devenue quasiment incontournable dans les entreprises soucieuses de leurs résultats financiers et humains.

Mais attention à ne pas transformer les vendeurs de haut vol en superdivas exigeantes et incontrôlables. La stimulation ne doit pas remplacer la rémunération, elle doit être un plus, non pas un moyen de vendre plus, mais plutôt de vendre mieux.

Le but du jeu n'est pas de décrocher le pactole à chaque fois, mais plutôt d'être mieux dans son job, dans son entreprise, et d'avancer en même temps qu'elle.

Attention également à ne pas appliquer des règles toutes prêtes à toutes les entreprises. Le piège est de croire qu'il n'y a qu'une seule méthode pour motiver ses vendeurs. Le grand secret est dans l'individualisation des motivations. Chaque commercial réagira différemment : certains fonctionnent aux encouragements : d'autres aux coups de pied... Il y a autant de techniques de motivation que de commerciaux.

Partager cet article

Repost0