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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

16 août 2007 4 16 /08 /août /2007 20:06

 Votre supérieur semble vous regarder de biais, et pourtant il ne vous a rien reproché: ne laissez pas la situation se détériorer, vous devez vous enquérir de ce qui n'irait pas. Comment faire?

Voici trois phrases clés que vous devrez avoir prononcées (dans l'esprit, pas littéralement). Pour provoquer la rencontre: "J'ai besoin de vous voir, je souhaiterais améliorer ce que j'apporte à votre service. Quand cela est-il possible?"

Il s'agit là de sortir d'une situation psychologique difficile. Pour cela, un effort d'affirmation de soi est nécessaire. On veut savoir ce qui anime l'autre, l'inviter à s'exprimer, mais avec une stratégie relationnelle. Ne l'agressez pas, choisissez le moment et le lieu adéquats pour l'accoster. Il faut éviter la cafétéria ou avant le départ en week-end. Il refuse le rendez-vous? Validez à nouveau vos impressions, peut-être vous êtes-vous trompé. Il n'est pas agressif mais seulement nerveux, stressé. Par ailleurs, analysez votre comportement : en quoi pourrait-il l'irriter? Enfin redemandez une rencontre. Si c'est suggéré sans peur ni agressivité, il ne peut vous le reprocher.

- Pour démarrer la rencontre: "Merci du temps que vous me consacrez. Voilà ce que je ressens, j'aimerais que vous m'aidiez à dépasser cette impression."  Vous exprimez vos impressions, comment vous avez le sentiment d'être négligé, de susciter du mécontentement, etc. S'il a eu la bonne intuition, votre interlocuteur se livrera à son tour, décrira son problème et esquissera une solution. Elle vous satisfait complètement? La discussion peut s'achever. La tension est retombée, une rencontre à eu lieu. Sinon engagez une négociation, vous lâchez quelque chose? Demandez par exemple une compensation. Vous devez en tout cas absolument expliquer ce qui vous empêcherait, en termes éthiques, matériels, etc., d'agir. Montrez bien enfin ce que vous pouvez apporter, qui répondrait aux attentes exprimées - ou devinées - de votre hiérarchie.

- Pour conclure la rencontre: "Je crois avoir compris vos attentes. Je vais m'engager dans telle(s) direction(s). Est-ce que cela correspond à ce que vous souhaitez?" Cette reformulation, suivie d'une question scelle l'accord. Faute d'un acquiescement, recommencez le processus mais pas tout de suite. Un nouveau rendez-vous est recommandé. "Je pense qu'il est mieux que nous nous revoyions. Que diriez-vous de la semaine prochaine?" Si en revanche votre supérieur valide votre reformulation, vous pouvez être content. Proposez une rencontre dans trois mois pour faire un point sur les progès enregistrés. Un bon accord voit deux gagnants se séparer. Si un seul est gagnant, le conflit reprendra. Il n'est pas sain qu'un des deux soit écrasé. Enfin, qu'une poche d'insatisfaction demeure, et vous pouvez faire appel à un tiers. A condition que votre supérieur, qui dispose de l'autorité, accepte...

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15 août 2007 3 15 /08 /août /2007 18:19

 Le piège, vouloir le corriger ou focaliser sur lui. Faites la part des choses face à ce patron incompétent en suivant ces quelques conseils.

 

- Se demander si son chef est réellement incompétent.

Ou est-ce l'hostilité ou de la rivalité qu'on ressent envers lui qui déforme notre jugement? Faites la part des choses entre ses défauts objectifs (débordé, ignorant, paresseux,...) et vos sentiments subjectifs (vous lui en voulez de ne pas être son chouchou, de ne pas avoir été augmenté, il vous rappelle votre père autoritaire...)

- Ne jamais lui faire sentir qu'on le trouve incompétent.

Il se sentirait attaqué, vous en voudrait, et cela gâcherait votre relation de façon irrémédiable.

- Accepter qu'il est des domaines où il est moins compétent que vous.

On vous a précisément embauché pour une tâche qu'il ne sait pas forcément remplir, sinon, il aurait été à votre place. A certains moments, il peut vous sembler peu qualifié, alors qu'à d'autres, il remplit parfaitement les missions relatives au profil de son poste.

- Ne pas souhaiter le corriger.

Cela ne pourrait amener que des conflits. Vous pouvez toutefois le conseiller ou l'épauler à certains moments délicats, toujours avec tact, sans essayer de démontrer que vous savez mieux que lui.

- Il ne faut pas nier ses incompétences, ni en être obsédé.

En effet, si vous restez l'oeil rivé dessus, vous n'attendez plus que cela au cours de la journée. Cela ne pourra amener que des émotions négatives et tendre la relation, et serait néfaste à votre santé.

- Managez votre chef au lieu de vous plaindre.

Vos supérieurs hiérarchique n'ont pas l'apanage du management. Faites la preuve de votre habilité à gérer vos collègues. A vous d'utilisez ses points forts et minimiser ses points faibles.

- Le trouvez-vous mauvais parce que vous pensez mériter sa place?

Dans ce cas, c'est à vous d'utiliser son incompétence pour le supplanter. Avant toute chose, assurez-vous que vous en avez les moyens... et la compétence.

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11 août 2007 6 11 /08 /août /2007 22:05

La vie au bureau croquée sous forme de roman photo. C'est sur le site canadien jobboom.

 

 

 

Et aussi, si vous voulez prolonger la série "Le bureau" saison 1 diffusée sur Canal + dont l'objectif avoué: faire rire sur le côté absurde de la vie au travail. Cliquez sur le lien ci-dessous.

 

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10 août 2007 5 10 /08 /août /2007 22:07

Le princioe de bas est de ne pas attaquer l'autre, mais de le positionner comme un observateur à qui on demande de participer à l'élaboration d'une solution. Votre collègue arrive en retard? Attention :  vous devez être sûr de votre perception. Il ne faut pas que ce soit exceptionnel, mais n'attendez pas non plus qu'il en ait pris l'habitude.

Dès lors, partez des faits et montrez en quoi ils ont des conséquences sur votre travail, ainsi que ce que vous ressentez. "Je suis seul et je risque de commettre des erreurs", ou bien "Je suis surchargé et je mets la journée à rattraper le retard". Proscrivez le "tu".

Ensuite, demandez à votre collègue comment il pourrait améliorer votre situation, si vous pouvez "réfléchir ensemble à une solution", ou suggérez-lui une idée :  qu'il vous supplée en fin de journée, vous prévienne en cas de retard, etc. "Tu n'es pas chargé de contrôler mes heures", vous répond-il. Il ne conteste pas les faits, mais trouve que vous endossez le rôle du chef. Marche arrière: "Je me suis mal fait comprendre", et modifiez la présentation de votre problème, toujours à partir des faits.

Si rien n'y fait, passez à l'étape supérieure : le hiérarchique, présenté comme un arbitre, et non comme une menace. Vous: "Pourrait-on en parler ensemble avec le "numéro 1" pour voir s'il peut trouver une solution?" Blocage. "Ou, si tu veux, vas-y tout seul, ce serait bien." Blocage bis. Vous : "Dans ce cas, tu m'obliges à aller lui parler, car j'ai avec toi la responsabilité de cette tâche, et je veux la mener à bien." Un dernier conseil : votre collègue aura pu vous traiter de plusieurs noms d'oiseau ("flic", "mouchard", "maniaque"...) au cours de cette conversation. N'entrez pas dans son jeu. Restez centré sur votre personne et votre mission.

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10 août 2007 5 10 /08 /août /2007 11:19

Les conflits avec son supérieur, ses collègues ou ses collaborateurs foisonnent dans les entreprises. Faute de techniques ou de recours pour les détecter, les traiter ou les prévenir. Pourtant il est possible de les éviter.

Petit lexique du conflit:

AGRESSIVITE : Instinct propre à chacun de nous, qui conditionne notre survie mais peut nous isoler si nous l'utilisons sans discernement.

COMPROMIS : Résultat d'une négociation qui tient compte des souhaits, des besoins et des valeurs de l'autre. Peut contenir des idées auxquelles on n'adhère pas totalement.

DéNI : Ignorance délibérée d'une tension. Dangereuse si elle porte sur un sujet essentiel. Attitude à rapprocher de l'évitement, qui consiste à fuir une question ou une personne avec qui on entrerait en conflit.

FAUSSE RESOLUTION : Acceptation par un interlocuteur d'un compromis qui en vérité, le frustre. Le conflit demeure - larvé - et reprendra tôt ou tard de façon aiguë.

FRUSTRATION : Insatisfaction souvent mêlée de colère ou de tristesse, bloquant la réussite d'une action ou d'une relation. La frustration peut alimenter les dépressions, l'apathie et une agressivité sans raison.

HUMOUR : Porte de "sortie" - parmi d'autres - d'un conflit, qui facilite la dédramatisation d'une situation. A manier avec précaution : peut-être perçu comme de l'ironie.

MALENTENDU : Incompréhension générant, accompagnant ou aggravant un conflit. Se présente souvant avec d'autres - on parle alors de "cascades" ou de "colliers" de malentendus.

MASQUE : Sujet considéré par les personnes comme "le" problème, mais qui cache le vrai contentieux.

RUMEUR : Source de différends très dangereuse. Si vous en rencontrez une, ne la relayez pas car elle se retournerait contre vous.

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1 août 2007 3 01 /08 /août /2007 19:57

 Vous en rêviez, votre direction l'a fait: vous voilà à la tête d'une équipe. Dix conseils pour assumer efficacement vos nouvelles fonctions.

 

1- Définissez le cadre de votre mission

Avant toute chose, il est indispensable de bien connaître les orientations de l'entreprise, les objectifs que vous aurez à remplir, ainsi que les moyens et la marge de manoeuvre dont vous disposez. Cette mise au point préalable avec votre hiérarchie vous permettra de définir et d'orienter clairement le travail de vos collaborateurs.

2- Cultivez la discrétion

Finies les rouspétantes, les critiques et autres récriminations avec vos collègues à l'encontre de la direction. De la même façon, tout ce que vos adjoints vous diront n'est pas bon à répeter: ils risqueraient de ne plus rien vous confier s'ils ont l'impression que vous "caftez".

3- Prenez contact avec votre équipe

Toute promotion provoque des résistances qui ne doivent pas vous décourager. Planifiez des face-à-face où chacun pourra exposer ses besoins, ses craintes ou ses satisfactions, puis programmez une réunion de travail où vous expliquerez au groupe les règles du jeu, les objectifs communs et la mission de chacun.

4- Troquez le savoir-faire contre le savoir faire faire

Résistez à l'envie de continuer à faire ce que vous savez déjà faire: il s'agit dorénavant de faire faire. Ce passage d'une capacité technique, visible et reconnue, à une compétence humaine, informelle et souvent méconnue, est difficile mais indispensable pour préserver le rôle et la légitimité de chacun.

5- Faites le point avant d'agir

Vos équipiers ne vous ont pas attendu pour travailler, et vous devez faire face à des habitudes et à des rythmes de travail qu'il convient d'analyser. Vous pourrez ensuite trouver le juste dosage entre ce qui existait et fonctionnait déjà et la nécessité d'innover.

6- Soyez fin psychologue

Vous devez chercher à comprendre vos collaborateurs, identifier leurs attentes, leurs frustrations... C'est à cette condition que vous pourrez catalyser les énergies et créer un sentiment d'appartenance où chacun aura envie de se "crever la patate".

7- Motivez vos collaborateurs

Reconnaissance du travail accompli, responsabilisation, rémunération, formation, développement personnel... sont autant de leviers qui peuvent agir sur la motivation. Encore faut-il savoir les utiliser à bon escient. Vous devez donc encore et toujours écouter vos collaborateurs, mais aussi diagnostiquer leurs compétences, détecter leur potentiel.

8- Servez de recours en cas de difficultés dans le groupe

Vous êtes responsable du travail des autres et votre attitude face à l'erreur, l'imprévu ou l'incompréhension de vos collaborateurs est déterminante. Inspirez confiance si vous ne voulez pas que l'on vous cache la vérité.

9- Montrez l'exemple

Au travers de vous, c'est la direction générale qui s'exprime et toutes vos actions ont valeur d'exemple. Répondez aux interrogations, soyez équitable et respectueux de vos collaborateurs.

10- Restez modeste

Votre nouveau statut vous donne un pouvoir dont il convient de ne pas abuser. Reconnaissez vos erreurs, encouragez les initiatives et méfiez-vous des recettes toutes faites. Bonne chance!

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30 juin 2007 6 30 /06 /juin /2007 13:48

Les managers sont de plus en plus intéressés par la démarche et les demandes se diversifient. Le coaching ou accompagnement individuel, a fait une entrée tant dans les cabinets en management que dans les entreprises.

L'évolution n'a rien du raz-de-marée. Pourtant certains signes ne trompent pas. Le coaching est en train de faire une percée dans le monde de l'entreprise.

Incontestablement les managers semblent de plus en plus intéressés par une démarche d'accompagnement individuel qui les aide à clarifier leur réflexion, à prendre le recul nécessaire et qui au bout du compte doit les amener à développer leurs potentiels et leurs savoir-faire.

Face aux situations de plus en plus complexes auxquelles ils sont confrontés, où il leur faut prendre en compte des paramètres multiples, à la fois financiers, commerciaux, techniques, sociaux, voire culturels, ils se sentent de plus en plus isolés. Les réponses classiques de formation ou de conseil ne leur paraissent pas forcément adaptées. Ils cherchent un apport spécifique très individualisé et le coaching leur semble la formule la plus adéquate.

Certes, la démarche n'est pas toujours clairement identifiée par ceux-là mêmes qui y ont recours. Elle correspond encore très souvent à l'expression d'un besoin que le consultant va devoir retranscrire. Mais alors qu'il y a peu de temps le coaching faisait nécessairement suite à une formation collective ou à un conseil plus traditionnel, il est aujourd'hui demandé en tant que tel. Exemple : ce patron de PME dont l'entreprise s'essouffle, qui cherche à se remobiliser et à voir clair sur ses objectifs, ou ce dirigeant qui doit faire face à une fusion-acquisition et a besoin de réfléchir à l'évolution de son équipe.

Il n'est pas rare non plus que le DRH ou le dirigeant de l'entreprise demande, cette fois de manière explicite, un accompagnement pour l'un de ses cadres. Une démarche impensable il y a seulement 2 ou 3 ans.

Changement culturel

Des demandes qui s'articulent généralement autour de quatre types d'intervention. Dans la grande majorité des cas, il s'agit d'aider un manager à haut potentiel à intégrer un nouveau poste, soit lors d'un changement pur et simple, soit dans le cadre d'un élargissemnt de ses responsabilités. Tel le directeur technique de cette grosse PME du bâtiment appelé à en devenir le directeur général. Plus qu'un modication de fonction, c'est véritablement un changement culturel qu'il faut accompagner. Il doit asseoir son autorité, faire évoluer ses compétences et se montrer rapidement opérationnel.

Mais il peut aussi s'agir d'aider un manager dans la gestion d'un conflit au sein de sa direction ou de son service, de l'accompagner dans la cohésion de son équipe ou de l'aider à se repositionner et à repenser ses objectifs au sein de sa société, fortement perturbée par des restructurations lourdes.

Le coaching intervient toujours à la suite d'un événement, qu'il provienne de l'entreprise ou de la personne elle-même. L'objectif pour celui qui en bénéficie est d'apprendre à trouver ses propres ressources et à libérer son dynamisme.

Signe d'une maturation, jusqu'à présent réservée au top management, au patron d'usine ou au directeur de filiale, elle se "démocratise" et commence à intéresser, quoique timidement encore, le "midle management".

De la même manière que pour les décideurs, des entreprises choississent de faire suivre certains salariés ou cadres de bons niveaux chez lesquels ils ont  détecté des potentiels. Le coaching leur sert de coup d'accélérateur lors de leur prise de poste.

Arrivera-t-on bientôt, comme aux Etats-Unis avec son coach en réunion de direction? On n'en est pas encore là.

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14 mai 2007 1 14 /05 /mai /2007 22:48

 Quelles que soient les époques, le management se résume finalement à un ensemble de méthodes et à une certaine façon de diriger les hommes.

Passer au XXIe siècle, les méthodes deviennent clairement de plus en plus rigoureuses et professionnelles. On recherche la performance, la formule la plus pointue pour séduire ses clients, défendre ses parts de marché et réussir.

On a beau proclamer la fin des modèles, la plupart des entreprises se concentrent pourtant sur quelques grands thèmes porteurs: la qualité, le service, la baisse des coûts, la performance technologique et la conduite accélérée du changement. Chaque entreprise choisit son cheval de bataille. Mais le niveau de la compétition s'élève; il n'y a plus place pour les approximations ou les erreurs de jugement.

Sur la façon de mener les hommes, les pratiques s'opposent encore. Il existe, en effet, autant d'entreprises qui gagnent en dirigeant de manière dure que d'organisations qui réussissent en respectant les hommes et en se souciant de leur épanouissement. Cela bien entendu tant que les mesures de succès demeurent principalement financières et que le marché de l'emploi ne permet pas encore à ceux qui ne se sentent pas reconnus de quitter l'entreprise.

Au-delà de ce contraste marqué dans les approches de management, une logique de fond se dégage tout de même. En effet, le succès d'une entreprise repose de manière grandissante sur la rapidité de changement interne, la capacité d'innovation et la motivation des salariés. Trois domaines où l'humanisme produit de meilleurs résultats que les méthodes autocratiques.

En pariant sur cette tendance, le leader des années 2000 se veut un manager à la fois rigoureux et humain, sensible et fort, réceptif et déterminé, équilibré en somme. Quel que soit son tempérament, il est davantage communicateur et pédagogue qu'homme de dossier. L'individu a besoin de comprendre toujours mieux les choix qu'opère son entreprise et les stratégies qu'elle défend. Ne pas fournir fréquemment ces informations revient à priver ses collaborateurs d'une précieuse intelligence d'action.

Ce leader valorise naturellement la sincérité, la simplicité et la transparence. Il ne joue pas un personnage, mais reste lui-même avec le souci de s'améliorer, car il sait que l'état d'esprit d'une entreprise, donc sa propension à réussir, est calqué sur la mentalité et les actes de ses principaux responsables.

Un livre outil très intéressant à lire: "Révélez le manager qui est en vous!

 Vous êtes orienté "résultats", vos décisions sont fermes, vous exercez pleinement vos responsabilités? Pas de doute, vous êtes un manager directif. Mais cela ne suffit pas. "Si vous voulez évoluer, vous aurez besoin de développer d'autres styles. Vous aimerez montrer votre côté expansif et laisser de temps en temps votre rigueur de côté? Variez vos activités journalières autant que possible et, lors de votre prochaine réunion de service, préparez une animation faisant appel à la créativité de vos collaborateurs et soyez à l'écoute", recommande Patrice Fabart. L'auteur propose de jouer sur la souplesse en déployant pour chaque situation un style de management spécifique: directif, expansif, coopératif, normatif...

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30 avril 2007 1 30 /04 /avril /2007 22:11

 Madame Ségolène ROYAL utilise dans ses discours le terme " gagnant/gagnant ". Hors ce terme emprunté à la négociation commerciale venu dans les années 80 de la Californie est plus couramment appelé " win win ", comme quoi les nouveautés naissent de l'oubli. Ainsi la candidate à l'élection présidentielle se met à l'heure de la " win win négociation ", une approche de la vente par le dialogue gagnant / gagnant, une philosophie plus qu'une méthode. Les français vont-ils l'acheter ?

Pour certains, la négociation est un moyen d'obtenir quelque chose de quelqu'un, et en accord avec ce principe, il y aura un gagnant et un perdant. Cette approche synonyme de lutte est appelée négociation gagnant/perdant.

Une autre interprétation de la négociation, est la recherche d'un accord visant à satisfaire les deux parties. C'est la win-win négociation, le dialogue gagnant/gagnant. Plus qu'une technique de négociation, il s'agit d'une approche client-fournissuer, d'une philosophie, d'un type de business qui trouve ses applications dans le commercial, le marketing, le management global, les rapports avec l?environnement de l?entreprise et maintenant par extension au langage politique.

La win-win négociation et plus généralement, la win-win communication sont ensemble une philosophie de la vie. Par l'utilisation de cette technique, vous concentrez votre attention sur le problème que vous avez à résoudre ou sur le contrat que vous voulez décrocher. Vous ne considérez pas votre interlocuteur comme un adversaire, comme un partenaire que vous pouvez aider à résoudre un problème. Durant cette négociation, vous allez chercher des solutions acceptables pour une mutuelle satisfaction. Comme la nature ne nous a pas fait égaux, nos besoins sont différents. De là, chacun peut sortir victorieux de la négociation. Tout le monde a des objectifs communs : succès (succès en affaire, succès social, succès dans le respect que les autres vous octroient). Mais chacun a sa propre route pour atteindre ses objectifs : ses besoins spécifiques, ses propres valeurs, ses propres critères. Le concept philosophique de la win-win négociation est ainsi défini par ses initiateurs américains : " Atteindre des objectifs communs en répondant aux besoins spécifiques et différents de chacun, pour une satisfaction mutuelle. "

C'est toute la différence entre être positif et négatif, entre être constructif et destructif, entre être mature et immature, dans le comportement, dans la manière de vivre et dans la manière de penser.

Tous les bons vendeurs pratiquent en fait cette approche peu ou prou. La méthode n'est pas nouvelle mais la " win-win " présente cette avantage de systématiser des principes jusqu'alors diffus, les transformant ainsi en règles de vente opérationnelles.

La négociation de la win-win négociation, donne une autre option pour l'entreprise.

Les origines californiennes de la technique reflètent certainement une vision de la vie que nous, européens, avons du mal à concevoir et de vouloir l'appliquer dans un discours politique est une autre affaire...

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6 avril 2007 5 06 /04 /avril /2007 22:01

 L'article précédent (Luttez contre le défaitisme!) s'intéressait aux collaborateurs chroniquement "négatifs". Mais le défaitisme n'est pas toujours le fait d'un collaborateur isolé. D'abord, parce que ce dernier a pu réussir à contaminer ses voisins. Ensuite, parce que le découragement peut prendre racine dans une ambiance générale, dans un malaise diffus, dont il est impératif de traiter les causes. Le défaitisme est un cercle vicieux: il peut tuer une entreprise, même si sa productivité n'en pâtit pas immédiatement. Quand la crise se généralise, les meilleurs s'en vont, les idées se tarissent, les produits vieillissent et les clients changent de fournisseur...

Comment identifier les symptômes

Ils sont facile à reconnaître. Et ils se cumulent fréquemment.

- Les rumeurs et les bruits de couloir injustifiés se multiplient.

- Tout événement dont les conséquences sont mal cernées est vécu a priori négativement.

- Les décisions prises, même collégialement, sont systématiquement critiquées.

- Les salariés ne croient plus aux capacités de l'entreprise à inventer de nouveaux produits ou à conquérir des parts de marché (" Si on garde ce que l'on a, entend-on dire, ce sera déjà un miracle")

- Le départ d'un cadre est vécu comme un drame.

- Des responsables admirent ouvertement des concurrents.

Les principales causes et leur traitement

- Les salariés sont peu ou mal informés. C'est la cause la plus fréquente, car un manque d'information alimente les rumeurs. La nature humaine est ainsi faite que les gens imaginent toujours le pire, surtout dans un contexte difficile. La solution: informer régulièrement l'ensemble du personnel...

- Il existe un facteur contaminant. Un collaborateur (ou un groupe) ayant accès à tous les services (les responsables de la distribution du courrier, par exemple) se transforme en bureau des pleurs et véhicule les doléances d'un étage à l'autre.

La solution: placer à ces postes des collaborateurs équilibrés et enthousiastes !

- Deux services se font concurrence au lieu de coopérer. Il peut s'agir d'un problème de personnes (les responsables ne s'entendent pas, parce qu'ils sont trop différents ou trop pareils) ou d'un problème de gestion (ils sont réellement concurrents sur certaines opérations et leur intéressement est lié aux résultats de leur service).

La solution : dans le premier cas, changer les postes si les tentatives de conciliation sont infructueuses. dans le second cas, revoir le système d'intéressement.

- Le manque de confiance favorise la rétention d'information. Une opération collective ratée ou un différent ponctuel entre des services qui ont des buts opposés suffit parfois à initier un mouvement qui va s'auto-entretenir.

La solution : s'appliquer à rétablir la confiance en partant de la base (par des permutations ou, plus généralement, en multipliant les occasions d'échanges).

- Votre attitude de dirigeant pose un problème. faites votre examen de conscience : reconnaissez-vous toujours la contribution de vos collaborateurs? Avez-vous suffisamment le temps de les écouter, de leur parler? Les consultez-vous sur les décisions qui les concernent? Répondre "non" n'est-il pas devenu chez vous un réflexe?

Une "veille" anti-défaitisme est indispensable

Les situations qui viennent d'être identifiées exigent des réponses ponctuelles et sur mesure. Mais la conjoncture économique actuelle - manque de visibilité, sentiment de précarité, concurrences perçues comme déloyales -  est propice à la montée du découragement, voire du défaitisme. Eviter que celui-ci s'installe dans une entreprise implique une politique volontariste, qui passe par une surveillance accrue du "climat social", par l'information régulière des collaborateurs et surtout par le développement de nouveaux projets motivants.

Mesurez le degré de négativisme de votre entreprise

Soumettez (de façon anonyme) ce mini-questionnaire à 10% des collaborateurs, sans distinction de niveau hiérarchique :

Avez-vous le sentiment que...

- vos idées ne sont pas prises au sérieux?

- les décisions prises ne sont pas logiques?

- la concurrence fait mieux que vous?

- des désaccords larvés existent entre chefs de service?

- l'existence de certains problèmes est niée?

- le favoritisme prime la compétence en matière d'avancement?

- on évite toujours de parler de ce qu'éprouvent ou de ce que pensent les collaborateurs?

- la plupart sont convaincus que rien ne changera jamais?

Comptez 1 point par "oui". Si le nombre de points obtenus par collaborateur est inférieur à 2, bravo: votre entreprise est en pleine forme. S'il est compris entre 2 et 4, attention les premiers symptômes apparaissent. Au-delà de 4, prenez garde: la situation est grave.

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