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| Vu dans la presse |
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Le Modèle DISC
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Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.   |
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Le management
situationnel
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Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de
discuter.
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de
décision.
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution.
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Le MBTI |
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel
Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
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Préférences cérébrales |
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La fenêtre de JOHARI
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Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les
différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue.
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Le modéle
Blake et Mouton
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Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de
nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement
axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe
simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur":
uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique":
négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un
minimum d'instructions, d'information et de présence.
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Quelques règles pour l'entretien qui suit la visite./http%3A%2F%2Fwww.focusrh.com%2Ficon%2Fdotclear.gif){kind=spacer}
/http%3A%2F%2Fwww.focusrh.com%2Fimages%2Fth-060125r3vpaa.jpg) | | Le développement de son employabilité est l’une des préoccupations majeures des employés aujourd’hui. La formation continue diplômante a ainsi un rôle clef à jouer. Pour mieux connaître les attentes des cadres et des non cadres vis-à-vis de ces formations, Keljob, dans le cadre du salon Formation Continue Diplômante organisé par ...... > l'article Source : focus RH |
A propos de KELFORMATION
Question posée hier par un manager: "j'ai du mal à dire non"
Vous ne vous en souvenez certainement pas, mais il y a eu une époque où vous disiez non à tout, même à ce qui vous faisait plaisir. Vous aviez 3 ans. Vous refusiez même les biscuits au chocolat dont vous raffoliez. Tout ça pour vous affirmer. Dire non, c'est d'abord s'affirmer, exister. Alors, affirmez-vous ! Dites non quand vous avez à dire non. D'abord pour écarter les fâcheux, les raseurs, les importuns, cela va sans dire. Ensuite, il vous faut hiérarchiser toutes ces sollicitations. Qu'est-ce qui est important, stratégique pour votre entreprise, qu'est-ce qui est secondaire et qu'est-ce qui doit être écarté à tout prix ? Mais attention, il vous faut toujours répondre à une sollicitation, dire non certes, mais aussi remercier pour l'invitation et donner une raison sommaire mais réelle à votre refus. Pas besoin de répondre en direct, un courrier dicté à votre assistante fera l'affaire. Rappelez--vous également que ce qui n'est pas stratégique pour l'entreprise peut l'être pour votre vie professionnelle. Un réseau, ça s'entretient. C'est votre canot de sauvetage en cas de tempête. Ce sont les « amis » qui vous indiqueront le bon chasseur de têtes en cas de coup de vent dans votre carrière.
La crainte fantasmatique de décevoir
Cela se passe au mieux pour vous en ce moment ? Fort bien ! Vous vous étourdissez un peu, c'est votre quart d'heure de gloire. C'est précisément maintenant qu'il vous faut entretenir vos réseaux pour le cas où le vent tournerait. Alors, à ses « amis » on ne dit pas non. On trouve le temps d'un déjeuner ou d'un brunch pour entretenir l'amitié, pour s'informer, pour ne pas se faire oublier. Sur un plan plus psychologique, votre difficulté à dire non s'explique peut-être par le fait qu'en refusant une invitation vous avez peur de perdre le regard de l'autre, l'intérêt de l'autre pour vous, en un mot vous avez peut-être peur de perdre son « amour ». Dire non, c'est affronter la crainte fantasmatique de décevoir, la crainte qu'on ne vous regarde plus, qu'on vous oublie, qu'on ne vous aime plus.
Comment réagissent les équipes de vente en période de crise?  édito Aujoud'hui, anticiper est le meilleur atout d'un commercial. L'image traditionnelle du commercial, c'est le talent verbal du fonceur, la capacité d'écoute, l'empathie, la verve pour convaincre et persuader, la confiance inspirée, la capacité à ajuster son offre... Ces compétences essentielles ne suffisent plus. Abeilles frénétiques Dans un environnement particulièrement mouvant, les abeilles commerciales vont et viennent pour décrocher les affaires et réussir à clôturer l'exercice en beauté. Une douce ou terrible frénésie semble mécaniquement accaparer les énergies de tous pour "faire les objectifs". Comment faire en sorte que ce travail de ruche produise un meilleur miel. Certains ont déjà expérimenté quelques recettes et les appliquent par la suite comme des réflexes. Ils savent par exemple que d'une meilleure connaissance des clients peut découler une fidélisation accrue ou encore que le qualitatif ne doit jamais être dissocié du quantitatif. Ils utilisent des indicateurs fiables comme des ratios d'affaires gagnées, pour approfondir l'analyse de leurs résultats. Questions incongrues L'organisation commerciale intelligente et vendeuse passe par la capacité à sortir de la routine. Elle débute toujours par une réflexion très structurée et l'acquisition de réflexes stratégiques. L'important, c'est de voir les choses plus globalement en osant poser des questions parfois incongrues. Comment inciter le commercial qui doute à expérimenter, lui apprendre à "fidéliser" plutôt qu'à prospecter dans le dur? Comment l'entraîner à personnaliser ses actions et raisonner en startège plutôt qu'à faire du standard? Un entretien de prospection, c'est d'abord savoir écouter l'interlocuteur: quels sont ses projets, ses enjeux, comment vit-il son métier, quelles sont ses attentes, ses frustrations, ses souhaits? Mais la collecte de ces informations n'a de sens que si le vendeur a au préalable une bonne maîtrise de la réponse à la question suivante: "Quelles pourraient être les raisons spécifiques pour ce client d'acheter mes produits plutôt que ceux d'un concurrent?" ou "Qu'est-ce qui pourrait conduire ce prospect à changer de fournisseur ou à s'en adjoindre un autre?". Le vendeur utilise-t-il une méthode de questionnement: questions de Situation, Problème, Conséquence, Solution? "l'efficacité commerciale couvre à la fois ce que font les individus (quoi) et leur manière de le faire (comment)"  L'utilisation du modèle DISC vous apporte un éclairage sur le "comment". Si le vendeur n'oriente pas la collecte d'informations sous la forme de valeur ajoutée qu'elle lui apporte, l'acte de vente se résume à remplir une fiche d'identification client ou à pratiquer de la convivialité..., en espérant que le hasard fera bien les choses pour ce qui relève du C.A et de la marge. Comment encourager le manager qui administre à définir des objectifs, l'accompagner dans la mise en oeuvre de ses projets? Analyser stratégiquement son porte-feuille de clientèle pour évaluer les risques majeurs: cela s'apprend. Chaque commercial peut raisonner en termes de segmentation stratégique et de pénétration de son offre, devenir capable de projeter sa vision de ses clients dans l'avenir en évaluant leurs potentiels. Et même... s'approprier des outils aussi performants que la loi intégrale de Pareto qui permettent de construire son plan d'actions commerciales. Démarche de stratège Les commerciaux trouvent sur le papier tout cela séduisant. Reste aux managers de démontrer les vraies valeurs ajoutées d'un tel état d'esprit. Voici quelques exemples qui peuvent servir de véritables détonateurs à une "culture d'organisation commerciale". Demandez leur: Combien ils ont exactement de clients et de prospects? Comment évaluent-ils leurs fonds de commerce, quels sont les clients à Entretenir, Développer, Fidéliser et à Prospecter? Comment déterminent-ils leur plan d'action commerciale? De quelle manière peuvent-ils qualifier leur gestion du temps? Ces questions ont toutes pour visée de consolider chez les commerciaux une démarche de stratège. Afin de l'inscrire dans le long terme et pas seulement dans la logique court terme des "affaires enlevées". Vous pourrez dès lors indiquer à vos commerciaux quelles sont leurs priorités, leurs cibles clientèle à privilégier, et piloterez avec précision leurs missions. Vous aurez également un instrument de contrôle de leurs performances non seulement quantitatif (ils ont augmenté leur C.A de tant) mais aussi qualitatif (ils ont augmenté sur les coeurs de cible que vous leur avez fixés). Vous aurez ainsi une perception plus juste de leurs méthodes de travail, et une autre approche pour les évaluer. mais c'est là un autre débat... Lire l'article paru de KEYROS Lire l'article paru de KEYROS |
