« Quiconque ce complait à trop de certitudes est en vérité plein d’incertitudes » Carl Jung
De la métaphore du « village gaulois de Gosciny », nous utilisons aujourd’hui le modèle DISC largement validé.
Ne dit-on pas que les nouveautés naissent de l’oubli !
"L'efficacité optimale" avec le modèle DISC
But recherché : renforcer la cohésion et l’efficacité des équipes
Toute entreprise porte dans son projet un objectif d’efficacité optimale qui apporte des réponses précises aux quatre questions fondamentales permettant d’induire une organisation vivante et performante :
■ Quels comportements ?
■ Quelles motivations ?
■ Quelles compétences ?
■ Pour quels objectifs ?
Cet objectif passe par une meilleure organisation des fonctions mais aussi et surtout par une meilleure contribution des personnes qui participent à son essor, notamment dans les domaines suivants :
- Management et développement des personnes et des équipes
- Coaching
- Synergie d’équipe
- Vente et négociation
- Ressources humaines (mobilité interne, recrutement)
- Développement professionnel et personnel
- Accompagnement du changement
Le monde change, … le management aussi. Et tout commence par le management.
L’évolution de l’environnement économique, culturel, technologique et social de l’entreprise et l’élévation du niveau de formation et d’informations de ses membres modifient considérablement l’exercice de l’autorité qui ne peut plus se réduire à un autoritarisme ou à un paternalisme d’antan :
La mondialisation transforme les sociétés en groupes et conglomérats. Leurs managers ne bénéficient plus du poids et du soutien que leur statut leur conférait auparavant.
Le niveau culturel de l’entreprise reflète le niveau culturel de la société qui a connu une véritable transformation à la suite des évènements de mai 1968. En ce qui concerne le management, la principale modification est la remise en question de l’autorité.
Le développement de la technologie, en matière de communication, met l’information à la portée de tous. Celle-ci ne peut plus être considérée comme un instrument du pouvoir.
Un plus grand nombre de personnes, issues de milieux sociaux plus hétérogènes qu’auparavant, ont accès au savoir et à la formation.
Le statut, la détention d’informations et le savoir ne suffisent plus aujourd’hui à fonder légitimement l’autorité du manager qui doit s’appuyer aussi sur une stature personnelle nécessaire et suffisante pour susciter l’adhésion de ses collaborateurs.
Le management des personnes concerne le développement des capacités à exercer l’autorité avec justesse, en vue d’un fonctionnement optimal de l’institution ou de l’entreprise, en conciliant accomplissement personnel et plénitude professionnelle.
Le savoir, la détention d’informations et le statut ne suffisent plus aujourd’hui à fonder légitimement l’autorité du manager qui doit s’appuyer aussi sur une stature personnelle nécessaire et suffisante pour susciter l’adhésion de ses collaborateurs.
L’exercice juste du management réconcilie, en effet, la psychologie et la logique, mais aussi des concepts apparemment opposés tels que le dirigisme et la délégation, l’homme et l’entreprise, l’individuel et le collectif, et bien d’autres encore dans le management de la complexité, de l’incertitude et de la relativité.
Il nécessite pour chaque manager de :
■ Connaître ses points forts et ses limites dans le management,
■ Reconnaître et comprendre ses collaborateurs afin de s’adapter à chacun d’entre eux,
■ Maîtriser les différentes composantes rationnelles et relationnelles du management.
■ Accompagner le changement qui devient, de nos jours, une constante incontournable.
Il nécessite également pour chaque manager de savoir percevoir, analyser, synthétiser puis décider en tenant compte de lui-même, d’autrui et de la situation du moment, en évitant de laisser de côté une de ces trois composantes :
■ Lui-même, ce qui pourrait le faire passer pour laxiste
■ Autrui, ce qui pourrait le faire passer pour un autocrate ou un technocrate
■ La situation, ce qui pourrait le faire passer pour un utopiste.
Il doit également lui permettre d’assurer la compatibilité entre deux registres opposés et complémentaires qui sont la nécessité d’une hiérarchie des fonctions et la prise en compte d’une égalité des personnes, en évitant les risques de distorsion qui pourraient résulter :
Confusion entre les deux registres : hiérarchie des personnes, perçue comme de l’autocratie, et égalité des fonctions perçue comme de l’utopie.
Prise en compte d’un seul registre : hiérarchie des fonctions perçue comme de la technocratie ou égalité des personnes perçue comme de l’autogestionnite.
Cet efficacité optimale passe par le développement du coaching qui consiste à faire grandir les collaborateurs en compétences et en autonomie, en leur donnant la possibilité de :
■ Changer leurs comportements pour améliorer leurs résultats,
■ Repérer leur potentiel et apprendre à le développer,
■ Transformer des prises de conscience en stratégies de réussite.
1. Elle passe par le développement d’une synergie prenant suffisamment et nécessairement en compte la réalité des équipes en conciliant les composantes individuelles et collectives de celles-ci, en donnant à ses membres la possibilité de :
■ S’enrichir de leurs différences,
■ Gérer les conflits qui peuvent en découler,
■ Allier leur projet personnel et leur projet professionnel.
2. Elle passe, bien sûr, par la création d’une solide force de vente en donnant la possibilité aux commerciaux de :
■ Connaître ses points forts et ses limites dans la vente,
■ Reconnaître et comprendre ses prospects et clients afin de s’adapter à chacun d’entre eux,
■ Maîtriser les différentes étapes de l’entretien de vente.
3. Elle passe aussi par la mise en adéquation des personnes et des fonctions que celles-ci remplissent en :
■ Attribuant le bon poste à la bonne personne,
■ Décelant et soutenant les motivations,
■ Suscitant le progrès et l’évolution,
■ Recrutant le candidat adéquat.
4. Elle passe également par le développement professionnel, mais aussi personnel, de ses collaborateurs permettant :
■ D’approfondir le dialogue entre eux,
■ De clarifier leur communication interpersonnelle,
■ De donner une dimension nouvelle à l’entretien d’appréciation des performances.
5. Elle passe enfin et de plus en plus par l’accompagnement du changement qui devient, de nos jours, une constante incontournable.
Le modèle DISC est une synthèse entre deux références psychologiques éminentes, les travaux de Carl JUNG sur les types psychologiques et la théorie des traits de William MARSTON, et une recherche sur les comportements associés aux couleurs.
Lire l'article paru de KEYROS:
Le réflexe habituel dans la vie professionnelle est de parler de "personnalité", plutôt que de comportement... Ce réflexe isole l'individu de son environnement et le fige dans une typologie sommaire dont il semble qu'il ne pourra jamais sortir : "Untel n'est pas dynamique" dit-on, "et n'a pas d'intiative", et on ajoute "d'ailleurs c'est un passif", etc. On oublie simplement qu'il se trouve peut-être dans une situation où pratiquement tout le monde serait passif, étant donné le travail qui est demandé ; on néglige l'environnement et la situation. Ce réflexe, fréquent dans la vie professionnelle, est souvent la source d'inefficacité. Le point de vue du modèle DISC n'est pas celui-là. Il ne décrit pas des caractères ou des personnalités, mais des individus assumant un rôle dans une situation donnée. Je pense que devant un problème, il est plus efficace de réfléchir en terme de situation et d'environnement. 
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"Je ne comprends pas vraiment ce collaborateur. Je ne sais pas par quel bout le prendre !", soupire un participant à une formation sur le management d'équipe. Son but ? Aider les managers à trouver le fameux "bon bout", en leur permettant de gérer les différences et de développer leur adaptabilité.
William Marston pensait que l'être humain se comporte selon deux axes, selon qu'il a tendance à être plutôt "actif" ou "passif", et selon qu'il perçoit un environnement humain ou factuel comme hostile ou favorable. En combinant ces deux axes, on obtient quatre principaux styles comportementaux:
Le dominant éprouve le besoin de prendre des décisions et d'atteindre ses objectifs. ses principaux moteurs sont la performance et la responsabilité. Il est sincère et franc, mais les résultats l'emportent chez lui sur les sentiments.
L'influent ressent la nécessité impérieuse d'être reconnu et félicité. Animé par le défi et la nouveauté, il est ouvert, mais peut parfois s'engager à la légère.
A l'inverse, le conformisme a surtout besoin d'être sécurisé et d'acquérir du savoir. motivé par l'expérience et la connaissance, il est fiable mais attend qu'on vienne à lui.
