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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
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25 janvier 2006 3 25 /01 /janvier /2006 02:00
Toute entreprise porte dans son projet un objectif d'efficacité optimale qui répond aux quatre questions fondamentales permettant d'induire une organisation vivante et performante : Quels comportements ? Quelles motivations ? Quelles compétences ? Pour quelles cibles ? Si vous souhaitez : accroître la synergie des équipes. Nous sommes fait pour nous rencontrer. Pour en savoir plus ... contactez-nous.
En cas de blocage du changement, nous partons du principe que l’explication des comportements n’est pas à rechercher dans ce que sont ou ne sont pas les personnes mais dans leur façon d’interagir. Nous visons à modifier les interactions entre les personnes plus que les individus eux-mêmes.

 

Le coeur de notre approche est très pragmatique et tient compte d'une particularité fondamentale de la communication, de la relation entre les personnes : l'interaction.  C'est une particularité profondément ignorée dans nos sociétés où nous vivons sur des modes de pensée mettant en avant-plus l'individu dans ce qu'on considère son "identité intérieure".

 

Dès lors, dans toute situation difficile et plus encore conflictuelle, le dilemme sans issue auquel nous sommes tous confrontés est : "comment le faire changer" alors que tout montre qu'il (ou elle) est comme ça.

 

Nous considérons toute situation de communication, plus généralement de présence à l’autre, y compris conflictuelle, comme un système d’interactions entre personnes et entre les personnes et leur environnement (l’entreprise et ses enjeux, ses modes de production, etc.).  L’idée fondamentale de l’interaction est que tout comportement de l’un ne peut manquer d’influencer l’autre et réciproquement, de sorte que tous les comportements sont à la fois des causes et des effets de ce qui se passe.  La réflexion en termes de causalité linéaire, et en particulier “à qui la faute?” disparaît pour faire place à des interrogations pragmatiques comme : “qui est gêné par la situation?  Cette personne est-elle prête concrètement à modifier ses attitudes pour améliorer les choses?”

 

Notre préoccupation constante est de redonner de la souplesse là où elle a disparu et ainsi de rendre aux personnes concernées leurs capacités à trouver des issues acceptables à des situations difficiles.

 

Notre méthodologie de travail et d’intervention suppose que l’on se pose sérieusement d’abord deux questions essentielles (qu’on retrouve d’ailleurs dans les démarches de travail collectif sur la qualité) : qui a le problème, et quel est  ce problème – autrement dit : en quoi est-ce un problème pour la personne qui le perçoit ?

 

Ceci suppose qu’on ne se mette pas en action pour des raisons comme « il ne fait pas les choses comme moi je les ferais » alors que les objectifs sont atteints.  Si vous réfléchissez un moment, vous allez vous rendre compte que ce type de motif est souvent celui qui amène à des conflits.  Et c’est exactement ce que nous constatons comme situation classique menant couramment aux conflits : des « tentatives de solutions » à des difficultés somme toute mineures mais qui s’aggravent à force d’essayer de les résoudre, et génèrent un réel problème (ou conflit).

Un exemple :

Un cadre supérieur, brillant et recruté pour succéder à son chef, se sent complètement ignoré voire brimé par celui-ci.  Toutes ses idées sont systématiquement repoussées dans les projets, pour laisser place à celles de son chef, par ailleurs reconnu pour ses compétences techniques.  La situation se tend, le cadre cherchant de plus en plus à se faire reconnaître et le chef se sentant de plus en plus poussé dans le dos par ce jeune aux dents longues (vous remarquerez que je parle de la situation dans les deux sens, et non seulement comme le supérieur difficile voire insupportable à vivre – ce qui était le point de vue du cadre).

Que faire?  J’ai cherché avec le cadre tout ce qu’il avait fait jusqu’ici pour améliorer la situation : expliquer son point de vue en multipliant les justification techniques, demander à son chef s’il n’avait pas confiance en lui, lui faire comprendre qu’il devait pouvoir prendre progressivement ses responsabilités pour plus tard  endosser des fonctions plus importantes,  hausser le ton et montrer son désaccord lors des réunions, se plaindre au directeur général qui le soutient, etc.  Or, tout cela va exactement dans le sens des perceptions du chef, qui sent qu’on cherche à l’écarter et à minimiser ses compétences techniques au profit d’un jeune qu’on est allé cherché ailleurs – avec son accord, oui mais pas dans ces conditions!

J’ai donc demandé au cadre d’utiliser une stratégie inverse de celle menée jusque là, puisque cette dernière non seulement n’améliorait pas les choses mais sans doute créait ce qu’il déplorait.

Il a alors, dans diverses circonstances, fait savoir à son chef qu’il avait travaillé sur le dossier en cours, qu’il avait quelques idées mais qu’il ne les donnait que pour avis, parce qu’il avait compris qu’il avait encore beaucoup à apprendre dans le contexte précis de l’entreprise, et qu’il espérait que le chef pourrait lui indiquer les manques dans la réflexion qu’il avait menée. D’autre part, il commença à demander de plus en plus de conseils quotidiens à ce chef, en lui disant que les responsabilités auxquelles il était destiné lui paraissaient maintenant bien complexes et qu’il avait compris qu’il devait profiter de (son chef) le plus possible avant de passer sur le devant de la scène ...

Rapidement, le chef s’est senti à nouveau respecté et puis surtout débordé par les demandes toujours faites avec beaucoup de gentillesse et d’à propos, mais qui alourdissaient son travail déjà assez exténuant par ailleurs.  Aussi a-t-il commencé à dire “fais comme tu penses, après tout tu es venu ici pour exercer tes responsabilités”; à demander au directeur général de pousser le cadre à prendre plus d’initiatives, et à adopter (parfois en pensant que l’idée venait de lui) de plus en plus souvent les propositions de son adjoint dans des projets stratégiques.

Bien entendu, ceci suppose que le cadre soit plus inquiet de sa position dans l’entreprise et de se donner les possibilités de travailler au mieux, que de prouver à tout prix au chef qu’il a raison.  Cette condition remplie, les relations s’en sont trouvées rapidement améliorées en même temps que le travail devenait moins stressant et chacun a pu évoluer dans la direction qui avait été imaginée lors du recrutement du cadre.

 

Pour aller plus loin sur ce sujet, contactez-nous...

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Published by Alain BERTRANDE - dans KEYROS Management
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