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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Mercredi 16 novembre 2005 3 16 /11 /Nov /2005 00:00

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L'équipe, le chainon manquant de l'évaluation et de la sélection.  
Recruter un candidat revient à faire 3 choses:
- Parcourir les expériences passées pour tenter de valider les compétences maîtrisées. - Comprendre les centres d'intérêts pour savoir s'ils correspondent à l'emploi qu'il souhaite. - Identifier la personnalité du candidat pour prévoir son niveau de performance et d'adéquation avec son emploi.
Pourtant, dans cette procédure, il manque quelque chose. En fait, si l'analyse de personnalité est d'abord utilisée comme support de l'entretien, son utilisation ne sort pas du cadre de l'évaluation du candidat ( à la fois tant mieux car de nombreuses dérives guettent l'utilisateur de ce genre d'outil).
  • La dimension qui manque et est rarement prise en compte: la personnalité de l'équipe que le candidat va rejoindre. Cet ensemble de personnalités, très différentes les unes des autres, peuvent être très proches. Cette personnalité d'quipe ou collective (comme la compétence collective) est issue de l'apport individuel des membres la composant.
  • En reprenant le modèle DISC, on peur citer:
  • Dominance. L'équipe est-elle surtout composée de personnes créatives et avides de changement? Aurait-elle besoin d'un nouveau membre apportant une approche un peu plus terre à terre des choses?
  • Influence. L' équipe est-elle surtout composée de personnes extraverties? ne serait-il pas judicieux de recruter un manager au temperament plus introverti préférant montrer par l'exemple qu'imposer ses vues en parlant le plus fort?
  • Stabilité. Les membres de l'équipe s'aident-ils mutuellement dès que l'un d'eux est en difficulté? La greffe prendrait-elle avec un candidat cherchant d'abord à gagner de l'argent et non pas à s'impliquer dans la vie de son entreprise?
  • Conformité. L'équipe est-elle surtout composée de personnes méticuleuses faisant attention au détail? Que se passerait-il si nous recrutions un candidat ayant plus de recul et une vision du projet globale?
Mais concernant le recrutement d'un nouveau membre, il n'y a pas que la personnalité de l'équipe qu'il faut prendre en compte. Avec le 360° qui se généralise, les salariés peuvent juger la qualité du management de leur responsable. ce premier pas vers l'implication de l'équipe dans l'évaluation et l'apport de corrections aux pratiques de management pourrait être suivi d'un autre pas, celui de les impliquer dans le processus de recrutement de la personne qui les rejoindra.
Impliquer son équipe dans le processus de recrutement, et pas seulement son responsable a de nombreux effets bénéfiques:
- Responsabilisation de l'équipe qui se sent impliquée dans le choix du collègue. - Meilleure motivation du nouveau qui sait avoir été choisi par ses collègues.
- Meilleure intégration dans l'équipe qui ne verra pas arriver ce nouveau sorti de nulle part et qui remplace un collègue regretté.
  • Quelques pistes à suivre:
- Impliquer l'équipe dans la définition de fonction de la personne qui sera recrutée.
- Leur demander de réfléchir sur des questions à poser aux candidats concernant le travail quotidien. - Nommer un ou plusieurs membres qui selectionneront les candidats ( pas forcément la même personne, ce rôle peut tourner).
- Nommer un parrain qui accompagnera le nouveau recruté lors de ses premières semaines de travail.
 
Lire aussi l'article de KEYROS:
 

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Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Recrutement
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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
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