DISCommuniquer

bouton-testezvous.gif

 


Vu dans la presse

lentreprise.jpg


  
 
 
anim_diagnostic.gif
 
360_o.gif
   
  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

testezvous.jpg
fabart.jpg


Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

Bienvenue aux

    lecteur(s) en ligne 

pave_etudia.jpg

 
Pour nous contacter
 
   mail_question.jpg
 
 

 

 

arcenciel.gif 
 

manager_go.jpg

 

ID.jpg

 

 
 
entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

23 novembre 2005 3 23 /11 /novembre /2005 06:58
Tout change même le changement
 
"Manager le changement". La formule, tarte à la crème des séminaires de formation pour cadres, a tout de la tautologie ou même du pléonasme. Car les verbes comme "gérer", "piloter", "diriger", "accompagner" s'appliquent d'abord à l'organisation et à ses acteurs. Or gérer, diriger ou piloter une organisation est synonyme de gérer sa perpétuelle adaptation, sa constante transformation. Si l'objet à gérer était immobile, immuable, il n'y aurait plus de gestion ou de management qui tienne !
 
Qu'il faille constamment rappeler que l'entreprise et ceux qui la font fonctionner vivent un permanent déséquilibre, condition sine qua non de pérennité, en dit assez long sur nos peurs. Car plus on parle de changement et plus il semble que l'on cherche à exorcicer son contraire, la fameuse "résistance au changement" chère aux experts en ressources humaines. les entreprises regorgent, c'est bien connu, de "survivants du changement" qui ont réussi à résister à tous les programmes de restructurations, réductions de coûts, cercle de qualité, empowerment et on en passe, sans jamais se remettre en question ni modifier d'un iota leurs façons de vivre et de travailler. "Changer, mais pour quoi faire, puisqu'il faudra encore changer plus tard ?" est le leit-motiv de ces irréductibles Gaulois ...
 
Ils n'ont pas complètement tort, sinon dans leur attitude, du moins dans leur analyse, car tout change ... même le changement. Naguère considéré comme un chantier exceptionnel, grand projet censé faire passer une entreprise d'un état à un autre, celui-ci est devenu permanent. On ne passe plus d'une phase d'équilibre à une autre via une phase de déséquilibre transitoire : le déséquilibre devient la norme. Diriger une entreprise s'apparente dès lors à l'exercice délicat consistant à jouer sur les centres de garvité d'un mobile, sensible au moindre souffle d'air. Qu'il s'agisse de restructuration ou de changement stratégique, le changement peut certes renforcer une organisation, mais il eput tout autant la déstabiliser.
 
Or, sans un feedback véritablement qualitatif, pas de pilotage fin du changement.
 
Patrice Fabart, dans son livre "Révélez le manager qui est en vous !" traite du leadership indispensable pour mener le changement et pointe les différentes dérives qui guettent le manager. Là encore, entre dérive laxiste et dérive autocratique, tout est affaire d'équilibre.
 
L'auteur propose à tous les professionnels en entreprise un modèle original en 4 étapes pour développer une efficacité optimale :
 
- étape 1 : Identifier son style de management
- étape 2 : S'assouplir tout en restant soi-même
- étape 3 : Reconnaître le style de ses collaborateurs et s'y adapter
- étape 4 : Prendre en compte la situation
 
Le processus s'appuie sur le modèle DISC qui a été développé par William Moulton Marston.
 
Si vous souhaitez découvrir ce modèle cliquez sur chapitre 1. pour en prendre connaissance.
Lire l'article de KEYROS 
 
Lire l'article de KEYROS
 
 
Lire l'article de KEYROS "Peter Drucker"   
 

Partager cet article

Repost 0
Published by Alain BERTRANDE - dans Modèle DISC
commenter cet article

commentaires