3 janvier 2006
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Repérer les niveaux de développement de ses collaborateurs et y adapter son style de management. Quel style de management adopter afin de rentabiliser au mieux l'énergie dépensée et maximiser le résultat obtenu ?
Parce qu'il gère une équipe composée avant tout d'individualistés, le manager doit adapter sa gestion, à chacun de ses collaborateurs, en fonction de chaque tâche. Il n'y a pas un style de management idéal, mais des styles adaptés à diverses situations. Telle est l'approche d'Hersey et Blanchard qui, définissant le concept de manager "éducateur", ont, dans les années 1980, proposé de classer les collaborateurs selon deux critères : la compétence, c'est à dire le savoir, fait de savoir-faire et de potentiel (le caractère) et l'engagement, c'est à dire le (bon) vouloir, fait de motivation et de confiance en soi.
Aussi Hersey et Blanchard font-ils l'hypothèse que n'importe quel style peut être efficace ou inefficace selon le degré de maturité professionnelle des collaborateurs.
Cette maturité ne doit pas être confondue avec la maturité psychologique: elle est uniquement relative au travail.
Sera dit "professionnellement mature" l'individu capable de s'autodiriger dans sa tâche, s'en tenant pour responsable et motivé par ses propres résultats. Le degré de maturité dépend donc de la compétence et de l'intérêt pour le travail. Ils distinguent 4 niveaux de maturité : Maturité faible D1: les collaborateurs n'ont pas les connaissances nécessaires et sont peu motivés. Maturité moyenne-faible D2 : malgré un manque de connaissance, les collaborateurs sont motivés. Maturité moyenne-élevée D3 : malgré les connaissances, les collaborateurs sont peu motivés. Maturité élevée D4 : les collaborateurs sont à la fois motivés et compétents.
Un jeune débutant sera très probablement moins "mature" qu'un ingénieur engagé dans la réalisation d'un projet passionnant.
Cette maturité professionnelle est susceptible d'évolution.
De même que l'éducateur, le manager doit accompagner cette évolution en y adaptant son comportement: très présent et exigeant au départ, il doit peu à peu développer les aspects relationnels puis laisser de plus en plus place à l'initiative des collaborateurs. C'est la théorie du cycle de vie du leadership: chaque degré de maturité a sa correspondance dans la grille de management.
Cette évolution n'est pas irréversible. Il peut y avoir des régressions: on enregistre une baisse du moral ou de l'efficacité. Le manager doit alors adapter son attitude à cet état de fait ; revenir à un style plus directif avec des collaborateurs de maturité moyenne ; témoigner plus d'attention et de considération, s'ils sont déjà à un niveau de maturité élevé. La grille de management fournit des repères.
Le problème le plus fréquent dans les relations hiérarchiques habituelles, c'est le comportement stéréotypé du manager, qui répond de la même façon en toutes circonstances. L'évolution de la maturité des collaborateurs s'en trouve généralement bloquée à un niveau moyen.
La philosophie de la délégation, c'est précisément le passage à l'état adulte de la relation managériale. Le "retrait" relatif du manager par rapport à l'initiative du collaborateur me paraît être un aboutissement naturel et désirable. Ce qui n'exclut nullement sa disponibilité et sa vigilance constante.
Blanchard ("Le manager minute" 1982), a plus spécifiquement approfondi la notion de cycle de développement du collaborateur vers l'autonomie. Pour lui, l'évolution d'une personne à son poste de travail passe successivement par quatre étapes...
Pour lire la synthèse cliquez sur SITUATIONNEL
A prendre connaissance, le "basic" de Didier NOYE et le livre de Dominque TISSIER. 
Le management situationnel répond à la nécessité d'exercer différents modes de leaderchip, à différents moments et avec des équipes souvent hétérogènes. Basé sur une approche par comportement, ce livre vise à aider les managers à motiver leurs équipes d'une façon équilibrée et à rendre leurs collaborateurs plus autonomes. Enfin, cet ouvrage a le grand mérite de proposer un modèle simple et réaliste qui peut être mis en place par tous les managers, chacun à leur niveau.
Quel manager être quand il faut en permanence jouer sur tous les registres : être présent sans être pesant, être délégatif sans être laxiste, être disponible sans être éparpillé, être déterminé sans être dirigiste, être soi-même sans être impulsif... ? ? ?
Il n'existe pas de bon style de management... et le bon manager est désormais celui qui sait s'adapter aux situations et aux personnes qu'il rencontre en n'étant ni girouette, ni opportuniste...
Le management situationnel est un outil qui permet à tout manager de prendre un recul par rapport à ses pratiques de management, à être plus souple et plus en accord avec son environnement. Ce livre donne des points de repère au manager pour développer l'autonomie des personnes et des groupes dont il a la responsabilité.
Adieu aux subordonnés zélés et soumis... et bienvenue aux collaborateurs polyvalents, responsables et autonomes... Adieu aux supérieurs tatillons et autoritaires... et bienvenue aux managers crédibles, motivants et ouverts...
Pour prendre connaissance du site de Paul Hersey.
Pour prendre connaissance du site de Ken Blanchard
Ce modèle est intéressant car il met en avant le processus d'apprentissage et de motivation qui est de la responsabilité du manager et qui doit, concrétement, sa traduire par un degré d'autonomie de plus en plus grand pour ses collaborateurs, une réduction de la fréquence des contrôles et des délégations formalisées.
Le manager doit doit donc être très flexible et selon les cas, tel un Janus à quatre têtes passer du directif au délégatif, en passant par le persuasif et le participatif.
Le manager directif encadre de près les jeunes collaborateurs, peu expérimentés et peu compétents, il donne des ordres précis et des instructions individualisées, établit des plannings et programmes, des définitions de fonction, des procédures, effectue des contrôles réguliers, parle beaucoup et écoute peu, connaît le travail et peut l'expliquer. Il donne les instructions, explique les façons d'agir et contrôle les résultats d'une façon quotidienne.
Le manager persuasif peut laisser un peu d'autonomie à la personne. Il explique le pourquoi et le comment des choses, et contrôle les résultats toutes les semaines. Il soude l'équipe autour d'objectifs communs. Il donne beaucoup d'explications (les causes, les enjeux), développe son argumentation, ses points de vue, décide et met en valeur les projets et les objectifs, encourage et soutient les individus, apprécie les améliorations, suscite les questions et même les objections, s'assure que chacun a compris ce qu'on attend de lui et se sent motivé.
Le manager participatif peut laisser encore plus d'autonomie et associer la personne à la prise de décision. si dans les styles directif et persuasif, c'est le manager qui prend les décisions, ici, les décisions sont prises en commun par le manager et la personne. Il rappelle le respect des contrats et des zones d'autonomie, crée une ambiance de travail conviviale, conseille et aide à résoudre les difficultés, négocie des solutions prenant en compte les intérêts généraux et ceux des individus, analyse les limites de ce qui est négociable, négocie les objectifs et travaille par contrat avec ses collaborateurs qu'il rencontre selon les modalités prévues, écoute, s'adapte, tient compte des attentes et des conseils, permet aux collaborateurs de se mettre en avant et les soutient.
Le manager délégatif doit laisser le collaborateur prendre des décisions et l'en informer ensuite. Le contrôle est donc ici a posteriori, dans le cadre d'une délégation formalisée. Il partage la responsabilité et développe la prise d'initiative en accordant le droit à l'erreur, définit les missions et attend les propositions pour réaliser, définit des rencontres périodiques, apporte une aide indirecte, échange, accepte les propositions nouvelles, analyse le processus et les résultats avec le collaborateur.
Comment utiliser le modèle ?
- identifier son style naturel en situation de manager.
( pour découvrir le modèle DISC 
)
) 
- évaluer pour chaque membre de l'équipe et pour chacun des travaux qui leur sont confiés les niveaux de compétence et de motivation.
- identifier les écarts entre son style dominant et les caractéristiques de chaque personne.
- mettre en oeuvre les actions de régulation, c'est-à-dire de modification du dégré d'autonomie accordé à chacun de ses collaborateurs, en fonction des critères de motivation et de compétence, ce qui implique une grande flexibilité comportementale de votre part.
Et enfin, souvenez vous:
- Que ce n'est pas parce qu'une personne croit qu'elle sait faire, qu'elle sait réellement faire.
- Que ce n'est pas parce qu'elle devrait savoir faire qu'elle sait faire.
- Que ce n'est pas parce qu'une personne est compétente dans un domaine qu'elle l'est dans d'autres domaines.
- Si votre niveau d'exigence est trop élevé par rapport aux compétences réelles, vous allez démotiver la personne.
- Pour accroître le niveau des compétence d'une personne, formez la.
- Pour accroître le niveau des compétence d'une personne, formez la.
Que de talents cachés et de dynamisme étouffé par un management inadapté! Ce sont les hommes et non les systèmes qui font la réussite d'une entreprise.
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