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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

13 mars 2006 1 13 /03 /mars /2006 23:05

Le questionnaire suivant va vous permettre de réaliser un auto-diagnostic de votre profil de manager selon la grille de Blake et Mouton.

Notez si ces affirmations sont, pour vous, vraies ou fausses.

   OUI   NON 
Auto-diagnostic de management
   Au travail, je ne me ménage pas pour motiver et faire évoluer les autres.
   Au travail, le plus important c'est la bonne aubaine.
   Il ne faut pas être directif mais aider les autres à prendre leurs décisions.
   Il y a toujours moyen de trouver un compromis.
   Je fais tout pour ne pas faire de vagues, mais en cas de conflit le plus important est d'apaiser les passions.
   Je me sers de l'humour pour dédramatiser.
   Je me sers de l'humour pour faire bouger les autres ou pour me venger.
   Je me sers de l'humour pour faire passer mon point de vue.
   Je n'ai aucune raison de perdre mon contrôle puisque je m'implique pas dans les discussions.
 
   Je préfère une décision imparfaite, pourvu qu'elle soit applicable.
   Je suis aussi exigeant(e) pour moi-même que pour les autres.
   Je suis convaicu(e) de ce je pense, mais cela ne m'empêche pas de laisser les autres exposer leurs convictions.
   Je suis fier(e) de mes convictions personnelles et les défends avec acharnement.
   L'humour permet de redonner aux choses leur juste valeur
   La meilleure attitude dans un conflit est la neutralité.
   Le mieux est l'ennemi du bien ; pas de zèle au travail.
   Le travail doit se réaliser sans pic, à un rythme raisonnable.
   Les autres ne comprennent pas mon humour.
 
   Les choses vont beaucoup mieux quand on accepte les décisions des autres.
   Les convictions personnelles n'ont rien à faire au travail.
   Les décisions doivent être objectives et faire l'unanimité.
   Les décisions et opinions de l'équipe priment sur les miennes.
   Les solutions aux conflits doivent être équitables.
   Les tensions me perturbent et je me sens perdu(e)
   Malgré mon ressentiment, je sais me contenir quand je suis provoqué(e).
   On ne me fait pas changer d'opinion si facilement.
   On ne peut résoudre un conflit avant d'en avoir trouvé les vraies causes.
   Pour éviter les tensions, je me rallie facilement au point de vue du groupe.
   Pour régler les conflits, il faut que le chef décide.
   Toute décision doit concourir à la réalisation des objectifs de production.
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Notre expérience, nous amène à penser que si l'analyse des tendances comportementales du manager est intéressante, elle est insuffisante pour définir un style de management unique, quelles que soient les circonstances.

Le réflexe habituel dans la vie professionnelle est de parler de "personnalité", plutôt que de comportement... Ce réflexe isole l'individu de son environnement et le fige dans une typologie sommaire dont il semble qu'il ne pourra jamais sortir : "Untel n'est pas dynamique" dit-on,  "et n'a pas d'intiative", et on ajoute "d'ailleurs c'est un passif", etc. On oublie simplement qu'il se trouve peut-être dans une situation où pratiquement tout le monde serait passif, étant donné le travail qui est demandé ; on néglige l'environnement et la situation. Ce réflexe, fréquent dans la vie professionnelle, est souvent la source d'inefficacité. Notre point de vue n'est pas celui-là. La grille de Blake et Mouton ne décrit pas des caractères ou des personnalités, mais des individus assumant un rôle dans une situation donnée. Nous pensons que devant un problème, il est plus efficace de réfléchir en terme de situation et d'environnement.

Pour simplifier et faciliter la lecture, nous vous proposons une formule simple.

Comportement = Personnalité X Environnement

Cela ne veut pas dire qu'il faut nier l'importance de la personnalité, mais il semble qu'il n'est pas possible, dans une situation donnée, de démêler d'une part ce qui est dû à la situation et d'autre part la personnalité ; celle-ci représente ce qui ne change pas, surtout à la maturité, tandis que l'environnement et la situation représentent bien ce sur quoi un manager peut agir.

Les différentes catégories de la typologie d'un modèle de comportements ne représentent pas des personnalités, mais elles décrivent plutôt les différentes influences qui poussent un individu à un rôle donné, ce reporter en cela à la typologie de Carl Jung. Le propos d'un modèle comportemental n'est pas de décrire l'homme en lui-même, mais l'homme rattaché à une organisation, un style c'est-à-dire des rôles extérieurs et des comportements constatables.

L'environnement constitue une pression plus ou moins forte. Suivant la personnalité, la force de résistance ou le sens du compromis, les événements et les comportements des autres provoqueront des réactions variables.

Pour lire l'article sur la grille Blake et Mouton

Pour aller plus loin sur le sujet et

 

découvrir le modèle comportemental DISC... 

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Published by Alain BERTRANDE - dans Grille de Blake et Mouton
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commentaires

rolland 04/02/2016 22:13

je souhaite améliorer mon rôle récent de manager et souhaite mieux connaître mon style de management.