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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
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- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
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16 mars 2006 4 16 /03 /mars /2006 23:07
 
D'après une étude Proudfoot Consulting, les forces commerciales ne consacrent que 10 % de leur temps à la vente active. Les secteurs les plus touchés par le problème : le bancaire et l'agroalimentaire.
 

Savez-vous au juste comment s'organise votre force commerciale ? Proudfoot Consulting s'est posé, pour vous, la question à partir d'une collecte d'études et de missions réalisées dans sept pays différents (Afrique du Sud, Allemagne, Australie, Espagne, Etats-Unis, France et Royaume-Uni). Et le résultat est pour le moins singulier. Selon le rapport, les forces commerciales ne consacreraient en moyenne que 10 % de leur temps à la vente active. Les 90 % restants s'évaporent, toujours selon Proudfoot Consulting, dans les déplacements (30 %) ou encore dans l'administratif (27 %).

Répartition du temps de travail des forces commerciales
(source Proudfoot Consulting)
Tâche Part du temps
Déplacements, voyages 30 %
Administratif 27 %
Résoudre les problèmes avec les clients 16 %
Vente active 10 %
Prospection commerciale 10 %
Pauses, temps perdu 10 %

 

L'étude balaye le phénomène sur une douzaine de secteurs d'activité différents. Le secteur où les forces commerciales sont les plus efficaces est l'automobile. En moyenne, la vente active y représente 17 % du temps de travail grâce à une forte compression des déplacements effectués. Suivent sur le podium, ex aequo avec 14 % du temps consacré à la vente active, le secteur transport-logistique et la vente aux détails.

En bas de l'échelle, s'installe notamment le secteur bancaire avec seulement 5 % du temps dédié à la vente active. Les forces commerciales y consomment beaucoup de temps dans l'administratif (38 %) et dans la prospection (24 %). Même faiblesse dans l'agroalimentaire avec, en moyenne, 6 % du temps consacré à la vente. Cette fois, ce sont les déplacements et voyages effectués (41 % du temps) qui sont jugés comme les principaux coupables.

Le niveau de compétence des forces commerciales par mission
(source Proudfoot Consulting)
 
Mettre en place des argumentaires commerciaaux
  72 %
Etablir une tactique commerciale générale
  66 %
Suivre le client dans le temps
  52 %
Sécuriser chaque vente
  43 %
Prendre en compte les besoins de chaque client
  38 %

 

 

Pour approfondir l'autopsie, l'enquête s'est également penchée sur le degré de compétence des forces commerciales sur les grandes missions qui leur incombent. Globalement, Proudfoot Consulting estime que le coeur de la fonction commerciale, à savoir la mise en place des argumentaires et des tactiques, est bien maîtrisé avec des niveaux de compétence supérieurs à 65 %. En revanche, le degré de compétence passe sous la barre des 50 % sur la "sécurisation" des ventes (obtenir un engagement des clients) et sur la prise en compte des besoins spécifiques des clients.

 

On s'aperçoit que les commerciaux pourraient être deux fois plus efficaces si ils s'attaquaient aux deux postes les plus faiblement notés, "Prendre en compte les besoins du client" et "Sécuriser chaque vente", soit deux des plus importantes pour l'efficacité de la force commerciale. Les entreprises qui se contentent de s'attaquer à ces deux aspects peuvent compter vendre davantage de marchandises ou de services, et avec une fréquence accrue. Celles qui maximisent l'efficacité de leur force commerciale dans ces six domaines peuvent espérer quasiment doubler leurs performances commerciales.

 

Voici quelques-uns des problèmes les plus fréquents relevés par l'étude:

Mauvaise qualité des rendez-vous commerciaux et suivi inadéquat; formation rarement étayées ou correctement supervisée sur le terrain; par la force de l'habitude et la négligence de l'encadrement, ce sont souvent les mêmes clients qui sont rappelés sans arrêt, tandis que l'on ignore ceux qui présentent un potentiel mais avec qui la négociation est plus difficile...

 

Enfin, Proudfoot Consulting a noté plusieurs comportements et processus inefficaces tels que des appels au contenu commercial pauvre, des contrôles inadéquats ou encore des systèmes de reporting lourds ou insuffisants. Encore plus critique est le manque de système de gestion opérationnelle et de management de la force commerciale. Les indicateurs de suivi terrain pertinents souvent n’existent pas. Plus grave encore, un « coaching » systématique des commerciaux par leur hiérarchie constitue un manque criant.

Source: Proudfoot consulting

 

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Published by Alain BERTRANDE - dans Diagnostic commercial
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22 décembre 2005 4 22 /12 /décembre /2005 23:00

 

Ce que l'on risque en ne faisant pas de diagnostic commercial. (1ère partie)

Il est honnête de constater que de nombreuses entreprises connaissent des jours heureux sans la moindre attention pour un quelconque diagnostic marketing / vente. Le chiffre d'affaires global, le volume de vente sont les seuls indicateurs relevés de manière régulière.

L'esprit créatif, l'innovation technologique, l'intuition du marché, la capacité de décider et d'autres qualités encore peuvent permettre à l'entreprise un décollage et une croissance heureuse. En réalité, le danger est ailleurs. Il est dans une réaction trop tardive aux changements du marché. L'analyse des faillites montre bien qu'il s'agit là d'une cause essentielle et que seule une politique de prévention peut éviter de tels scénarios. La perte de position concurrentielle est sans doute le signe de syndromes ignorés, profonds et tapis dans l'ombre depuis un certian temps. Ils se révèlent trop tardivement et conduisent à réagir en catastrophe parfois sans succès.

L'absence de diagnostic marketing / vente favorise de telle situations en ne révélant pas les signes caractéristiques de ces syndromes et en ne permettant pas d'entreprendre des actions correctives.

Parmi les syndromes qui entraînent rapidement une perte de position concurrentielle, j'en retiendrais trois qui me semble les plus courants et touchent aussi bien la grande entreprise que la PME/PMI.

Le syndrome de la myopie marketing

Il se caractérise par une volonté d'ignorer les réactions des consommateurs et de négliger l'action de la concurrence. Cette volonté est souvent le résultat d'une attitude qui prend des formes diverses.

- la confiance aveugle dans la supériorité de son savoir-faire commercial

- le mépris du consommateur

- la croyance que les études ne servent à rien

Le syndrome du mirage commercial

La fonction vente devient l'unique préoccupation du management en cas de crise. Le syndrome se caractérise par deux attitudes contradictoires.

- la faute aux vendeurs

Cela consiste en premier lieu, en cas de baisse du volume des ventes, à rejeter systématiquement la faute sur l'équipe de vendeurs : "on ne trouve plus de bons vendeurs" est sans doute la complainte la plus fréquente. Ce mythe est plein de contradictions et s'amplifie autour d'affirmations opposées : l'idée que les écoles de commerce forment des gestionnaires et non des vendeurs - la vraie formation à la vente se fait sur le terrain.

- la survie commerciale passe par la vente

Ce syndrome consiste en second lieu, en cas de baisse du volume des ventes, à concentrer ses efforts principalement sur la motivation des vendeurs et le renforcement de leur potentiel,  en considérant qu'il y a urgence pour revenir à une plus grande rentabilité. On se donne toutes les bonnes raisons pour ne pas regarder ailleurs. Il est trop tard pour modifier son offre de produits, la pression concurrentielle demande de réagir,...

Le syndrome du "chiffre sinon rien"

Il part du principe qu'en dehors des chiffres aucune autre information n'est fiable et consiste à nier l'idée que l'on peut mesurer l'efficacité du marketing qui est perçu comme une matière qualitative. Cette idée est entretenue par le fait qu'une bonne publicité ne dépend pas seulement du montant des dépenses publicitaires mais également de facteurs qualitatifs qui ne sont pas quantifiables, que bon nombre de produits à succès reposent sur l'imagination créative plutôt que les études de marché

Questionnaire Diagnostic commercial
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Published by Alain BERTRANDE - dans Diagnostic commercial
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21 décembre 2005 3 21 /12 /décembre /2005 23:00
Suite de l'article : "Ce que l'on risque en ne faisant pas de diagnostic commercial"

 

Un diagnostic commercial possible et nécessaire.

Possible, parce que la mise en place d'indicateurs simples et bien sélectionnés est plus un état d'esprit, une volonté de mise en oeuvre qu'une compétence hors de portée.

Un étét récapitulatif des commandes permettant de classer les clients par ordre d'importance, un suivi du nombre de clients visités par commercial, un ration entre clientèle nouvelle et clientèle acquise sont des indicateurs simples qui cependant n'existent que par une volonté de les calculer périodiquement.

Nécessaire, parce que le diagnostic commercial est non seulement un facteur de performance mais aussi un facteur de sauvegarde de l'entreprise. Une baisse du volume des ventes, une diminution de la marge sont des signaux d'alerte qui clignotent et s'allument pour signifier une possible situation de crise. Une moindre productivité des visites à la clientèle ou des annulations de commandes en série sont des indicateurs précurseurs qui révèlent un problème à résoudre.

Tous ces éléments conduisent à considérer le diagnostic commercial comme une composante permanente de la gestion de l'entreprise.

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ACTION TERRAIN
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ACTIONS COMMERCIALES
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MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
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