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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

21 décembre 2005 3 21 /12 /décembre /2005 23:00
Suite de l'article : "Ce que l'on risque en ne faisant pas de diagnostic commercial"

 

Un diagnostic commercial possible et nécessaire.

Possible, parce que la mise en place d'indicateurs simples et bien sélectionnés est plus un état d'esprit, une volonté de mise en oeuvre qu'une compétence hors de portée.

Un étét récapitulatif des commandes permettant de classer les clients par ordre d'importance, un suivi du nombre de clients visités par commercial, un ration entre clientèle nouvelle et clientèle acquise sont des indicateurs simples qui cependant n'existent que par une volonté de les calculer périodiquement.

Nécessaire, parce que le diagnostic commercial est non seulement un facteur de performance mais aussi un facteur de sauvegarde de l'entreprise. Une baisse du volume des ventes, une diminution de la marge sont des signaux d'alerte qui clignotent et s'allument pour signifier une possible situation de crise. Une moindre productivité des visites à la clientèle ou des annulations de commandes en série sont des indicateurs précurseurs qui révèlent un problème à résoudre.

Tous ces éléments conduisent à considérer le diagnostic commercial comme une composante permanente de la gestion de l'entreprise.

Testez votre performance commerciale

 
   OUI   NON 
ACTION TERRAIN
   Les commerciaux utilisent-ils les informations internes ?
   Les commerciaux préparent-ils leurs visites ?
   Les commerciaux visitent-ils régulièrement des prospects ?
   Les commerciaux respectent-ils l'organisation en place ?
   Les commerciaux possèdent-ils un argumentaire complet ?
   Les commerciaux possèdent-ils un plan de réponses aux objections ?
   Les commerciaux possèdent-ils une présentation complète de l'entreprise?
   Les commerciaux utilisent-ils des références ?
   Les commerciaux établissent-ils des rapports de visite ?
ACTIONS COMMERCIALES
   Créez-vous un plan d'actions commerciales ?
   Lancez-vous des actions de Télémarkéting ?
   Possédez-vous une documentation de présentation ?
   Faites-vous des actions de notoriété ?
   Prévoyez-vous un budget commercial annuel ?
   Engagez-vous des actions commerciales spécifiques à votre activité ?
   Réalisez-vous un plan spécifique pour vos projects ?
   Réalisez-vous un plan spécifique pour vos clients ?
   Mesurez-vous les résultats des actions entreprises ?
GESTION DE L'INFORMATION COMMERCIALE
   Possédez-vous un fichier clients qualifié ?
   Possédez-vous un fichier prospects qualifié ?
   Travaillez-vous avec des fiches de renseignements ?
   Gérez-vous les dates de relances ?
   L'information commerciale est-elle gérée informatiquement ?
   Editez-vous des listes de relances mensuelles ?
   Les commerciaux participent-ils à l'enrichissement de la base ?
   Un contrôle hebdomadaire est-il à réaliser ?
   Réalisez-vous des prévisions ?
   Réalisez-vous des statistiques ?
MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
   Connaissez-vous l'évolution de votre marché ?
   Connaissez-vous parfaitement vos concurrents ?
   Connaissez-vous précisément le nombre de vos clients ?
   Connaissez-vous précisément le nombre de vos prospects ?
   Sont-ils segmentés en familles ?
   Maîtrisez-vous votre circuit de distribution ?
   Maîtrisez-vous votre mode de commercialisation ?
   Animez-vous régulièrement des réunions commerciales ?
   Faites-vous évoluer des outils commerciaux ?
   Assurez-vous des accompagnements terrain ?
   Faites-vous des entretiens individuels de performance ?
   Formez-vous votre force de vente ?
   Avez-vous un tableau de bord de gestion de l'activité commerciale ?
   Avez-vous un tableau de bord des actions commerciales ?
   Mesurez-vous les écarts Réalisations/Objectifs ?
Pour recevoir les résultats.
Merci de compléter le formulaire ci-dessous
N'oublions pas que les résultats de demain se préparent aujourd'hui.
A bientôt
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Published by Alain BERTRANDE - dans Diagnostic commercial
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commentaires

Pierre 14/08/2007 18:35

Dirigeant d'une petite PME dans l'agro alimentaire, j'ai eu à effectuer un diagnostic commercial qui nous amené moi et mon équipe au constat suivant:
Prospecter est une question de survie. Chaque année nous perdions, en moyenne, 15% de nos clients. La moitié disparaissait par mort naturelle (dépôts de bilan, fusions/acquisitions, etc.); l'autre moitié partait à la concurrence ou s'en allait pour une autre raison commerciale. C'est sur ces 50% que l'on peut agir. Pour éviter une mort lente, nous avons mené une réflexion de fond sur notre offre et leurs débouchés. D'abord en observant nos meilleurs clients et chercher à recruter des clones de ces clients. Cela nous a donné d'intéressants gisements de prospection. Sans oublier de tester de nouvelles cibles, afin de découvrir de nouveaux segments de marché porteurs.

Jacques LEGENDRE 28/02/2006 10:38

Questions sur l'entreprise
- comment développer une réelle valeur ajoutée?
- quel sens donner aux actes de production quand l'identité et la propriété de l'entreprise s'estompent?
- quel est l'impact réel de la mondialisation?
- quelle structure et quel management adopter en interne face aux nouvelles cultures d'entreprise?
- comment anticiper les manoeuvres stratégiques observées dans les filières désormais mondialisées?
- comment trouver un compromis entre rentabilité de court terme et développement durable?
- quelles nouvelles compétences rechercher ou développer pour répondre aux besoins de demain?
- assiste-t-on à la fin de l'entreprise "réelle" telle qu'elle a existé au XXe siècle. Le modèle "virtuel" va-t-il la remplacer?
- assiste-t-on à la fin d'un type de salariat, le droit commercial se substituant au droit du travail?
- comment l'entreprise peut-elle se préparer aux pénuries qui vont la défier?

Ces quelques questions, parmi bien d'autres, montrent combien faire le point sur l'entreprise nécessite de nouvelles méthodes, loin des discours sur la planification stratégique. Par ailleurs l'entrepreneur, souvent seul pour prendre du recul sur son activité, a besoin d'outils simples et rapides à mettre en oeuvre.