Les excellents communicants le savent tous : la pierre angulaire de la communication, c'est l'écoute. Nous apprenons à parler, mais rarement à écouter.

Voici quelques clés pour aborder cette notion. L'écoute de l'autre est souvent parasitée par notre propre dialogue intérieur : souvent, nous n'écoutons pas, nous attendons juste de pouvoir prendre la parole. Se mettre à l'écoute, c'est dans un premier temps, faire "page blanche" dans son esprit. L'écoute se traduit par des signes : le regard, le silence. Vous pouvez témoigner de votre attention à votre interlocuteur par des éléments non verbaux qui lui indiquent votre intérêt.

Reprendre quelques mots "en écho" peut également permettre à votre interlocuteur de s'assurer de votre écoute. la clé majeure de l'écoute est la suivante : il faut écouter sur deux niveaux, écouter le contenu de ce qui est dit et également sa forme. Vous pourrez constater que chacun s'exprime selon des schémas qui présentent des régularités et qui traduisent de façon inconsciente les systèmes de valeurs internes issus de notre histoire. En tout état de cause, quand vous écoutez, vous créez un climat relationnel agréable qui vous permettra d'éviter le stress naturel dans unes situation de face à face.

Comment gérer son patron quand il semble à côté de la plaque et joue mal ou insuffisamment son rôle ? Pour rétablir le contact, il faut oublier ses problèmes d'ego tout en ménageant l'intérêt commun. Pas facile ?

Personne n'étant parfait, le patron idéal n'existe pas. Il reste cet individu qui peut, sous la pression, se laisser emporter par un excès de certitudes au risque de déstabiliser son équipe.

Pour protéger l'équilibre qui fait les entreprises heureuses, on est parfois amené à renverser les rôles et à manager son manager, même si la gestion du boss doit être maniée avec précaution et modération. Il ne doit pas laisser s'installer l'idée que la hiérarchie est une notion à géométrie variable, auquel cas le remède risquerait de se révéler pire que le mal.

On commencera par rappeler au chef abusif que le rapport professionnel n'est jamais qu'une variante du rapport humain standard. Le manager doit comprendre que l'existence d'un lien hiérarchique ne supprime pas la notion de parité entre les individus. Chacun à s'en doute intérêt à intégrer l'idée qu'il est coresponsable de la relation qu'il va créer. Dès le moment où le discours de bon sens n'est plus accessible aux personnes, le rapport de parité est détruit et il peut être nécessaire de recourir à une intervention, que ce soit une médiation ou un coaching individuel.

Trouver les racines du mal:

Si des collaborateurs se sentent méprisés par leur hiérarchie, le risque est qu'ils tombent dans une logique du complot. Adieu atmosphère paisible, bonjour les résultats qui baissent. Il s'agit de remettre les choses à plat afin d'éviter que chacun soit tenté de privilégier la "lecture de pensée", un système qui a pour résultat de diaboliser le moindre geste patronal.

Exemple pour dénouer une situation de ce type :

Un salarié se plaignait de devoir affronter l'agressivité de sa supérieure hiérarchique à chaque réunion. Au départ, le travail a consisté à vérifier que c'était bien avec lui que la responsable était agressive. En fait, ce comportement s'adressait à toutes les personnes de son équipe présentes auxréunions. Ensuite, le salarié a pris du reul et fait le tri entre les remarques réellement humiliantes et celles qu'il percevait comme telles. Il a finalement  établi que, sur dix d'entre elles, seules deux l'humiliaient réellement. Au passage, faire vérifier aux interlocuteurs une fois de plus de la nécessité de sensibiliser chacun à la coresponsabilité de la relation. Ensuite, les échanges entre les deux parties ont permis d'itendifier que l'agressivité du manageur était davantage une manifestation de peur.  A partir de toutes ces données, ils ont pu élaborer une solution : il suffisait - afin d'éviter toute surprise - que les sujets qui pouvaient faire peur au manager soient préparés et traités avant la réunion et non pendant la réunion.

L'art de (meta) communiquer:

Poser la question permet de s'assurer que le managé n'est pas entré dans une sorte de jeu psychologique. Le salarié doit analyser sa relation avec son manager : est-ce une histoire qu'il est seul à vivre, ou encore une histoire qu'il se raconte ? L'attitude de son manager lui pose-t-elle réellement problème ? Ont-elles des conséquences sur son travail ?

Comment éviter de s'auto-piéger, de s'enfermer dns de fausses certitudes, de ruminer dans son coin, de guetter le moindre détail qui semble conforter le sentiment d'être maltraité ou tenu à l'écart ? Il faut mé-ta-com-mu-ni-quer, c'est à dire communiquer sur la relation établie avec son chef. Surtout pas sur le contenu du travail. Dans une situation tendue, chacun a tendance à vouloir se justifier. Mieux vaut toujours se méfier de la représentation qu'on se fait d'un problème.

Ce sont peut-être des éléments isolés qui ont chacun une explication et n'ont aucune raison d'être reliés entre eux. On tombe vite dans le dialogue de sourd. manager comme managé campent leur vision du monde. Pour sortir de l'impasse, il faut parler de l'avenir, du projet, pas du passé. Qu'avons-nous envie de continuer ensemble ?

Changer la relation :

La gestion du non-dit est capitale, car elle seule permet de déterminer si on a affaire à un simple malentendu.

Exemple:

Pierre, gestionnaire dans le secteur grande distribution depuis trois ans, ne supporte plus que son boss refuse de lui confier des missions stratégiques : "Mon N+1 se méfie de moi, mais aussi des autres collaborateurs du service. Il veut être le seul à avoir une vision globale, c'est pour cela qu'il divise les tâches", estime-t-il. Cette impression négative est liée à une mauvaise approche de la situation. Dans un premier temps, Pierre ne doit pas s'attacher à la rigidité de son boss : après tout, "avoir une vision globale" fait partie des prérogatives d'un responsable. Ensuite, il devrait repenser son propre mode de communication, apprendre à se montrer manipulateur. Il a un chef qui aime contredire son équipe ? Pourquoi ne pas en jouer en proposant le contraire de ce qu'il veut faire ? Ou cesser de vouloir le convaincre, abonder toujours dans son sens, ne plus rien proposer.

L'idée, c'est de créer du vide, modifier le système pour voir ce que ça donne. Cette stratégie ne vise pas à prouver que l'un ou l'autre a tort ou raison, maus à obtenir que la relation change. Ce n'est pas quelque chose contre la personne, mais pour le système. Plus le managé attribue un comportement figé à son chef, plus il se lie les mains. Le comportement que mon chef a avec moi est le résultat du comportement que j'ai avec lui. Si je veux que le système change, que la relation change, peut-être faut-il changer ma manière de m'adresser à lui.

Un doigt de psychologie, un soupçon de manipulation, un zeste de bonne volonté et cinq volumes d'expertise, voilà le cocktail qui vous permettra de manager votre boss presque à son insu...

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Le slide "RH 2.0 de Franck La Pinta" Responsable marketing web et RH 2.0 à la Direction des Ressources Humaines du groupe Société Générale présenté le 10 février 2011 à l'Atelier: "Réseaux sociaux: vendre, fédérer, communiquer".

A voir absolument....

Certains troubles seraient, selon une étude, plus fréquents chez les managers que chez les malades atteints de psychopathologies.

Qui n'a jamais questionné la santé mentale de son patron ou de son supérieur, lorsque ses réactions paraissaient disproportionnées et ses comportements irrationnels? Une étude menée par par Belinda Board et Katarina Fritzon, deux psychologues du Surrey, au Royaune-Uni, pourrait apporter quelques éléments de réponse. S'appuyant sur des travaux déjà existants sur les "psychopathes qui réussissent" ("Successful psychopaths"), personnes atteintes de psychopathologies mais ne développant pas les pulsions agressives qui peuvent les accompagner, les deux universitaires ont décidé de tester les recoupements possibles entre les personnalités de certains managers et celles de patients hospitalisés en psychiatrie, parfois criminels.

Tendance histrionique. Les résultats de leur étude montrent que trois des dix troubles de la personnalité référencés sont plus fréquemment développés dans la population des managers que dans celle des malades :

- la tendance histrionique, caractérisée par la quête d'attention, l'égocentrisme et la manipulation,

- la tendance narcissique (manque d'empathie, besoin d'être admiré) et enfin

- la tendance obsessionnelle compulsive (perfectionnisme, entêtement, tendance dictatoriales).

Heureusement pour ceux qui travaillent à leurs côtés, les résultats sont inversés en ce qui concerne les autres troubles comme, entre autres, la tendance antisociale (agessivité, irresponsabilité) ou la tendance bordeline (instabilité émotionnelle et impulsivité).

Votre Directeur commercial vous inquiète? S'il n'est pas dangereux, c'est déjà ça.