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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

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Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
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décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
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recrutement
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9 avril 2006 7 09 /04 /avril /2006 22:03
Il n'y a en France ni "culture stratégique" ni enseignement de la stratégie. C'est une lacune sur le plan international.
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Il y a, dans la mystérieuse alchimie d'où naissent les "stratégies" - en langage moderne les "décideurs"-, des principes généraux, susceptibles d'être transmis et enseignés : animé de cette certitude, le journaliste Luc Jacob-Duvernet s'est demandé dans quelle mesure cet enseignement, ou cette transmission, se faisait en France. En d'autres termes, existe-t-il dans notre pays ce qu'il appelle une "culture stratégique" ? La question est de la plus haute importance, selon l'auteur, car elle implique les comportements de l'élite du pays, et par conséquent sa réputation et son efficacité dans la concurrence internationale.
 
Pour y répondre, Luc Jacob-Duvernet, s'est livré à une expérience singulière : il est parti de l'idée qu'il y a dans les rapports entre les hommes des règles essentielles, immuables, valables en tout temps, en tout lieu et en toute circonstance. Ainsi L'Art de la guerre de Sun Zi, traité de stratégie rédigé il y a vingt-cinq siècles, en Chine, pour des généraux commandant à des archers, devait contenir des leçons utiles pour des capitaines d'indsutrie, des hommes politiques ou des religieux, en France, à l'aube du troisième millénaire.
 
Avec la collaboration du sociologue Dominique Agostini, et de l'historien Patrick Harismendy, il a donc soumis le livre de Sun ZI à une cinquantaine de "décideurs", pour leur demander les réflexions que leur inspirait cette lecture.
 
Le Miroir des princes est le fruit de cette méticuleuse enquête, ainsi titrée par analogie avec les "miroirs du prince", ce genre qui a fleuri en italie à la Renaissance, et auquel appartient le plus célèbre livre de Machiavel.
 
Ainsi les personnalités interrogées confrontent-elles leur expérience personnelle avec les principes posés par l'auteur chinois. Le principe de lucidité impose par exemple de "se connaître soi-même", mais, selon le banquier Marc Vernes, c'est là une qualité aussi nécessaire que peu répandue. La "connaissance du terrain", qui peut-être assimilée, dans l'industrie, au marketing, et à l'art d'exploiter commercialement une invention est, selon Jean-René Fourtou, trop peu enseignée en France.
 
Ainsi encore analysées les "qualités naturelles" nécessaires aux meneurs d'hommes : l'ambition, la volonté, le "fougue de la jeunesse", les "inhibitions et les frustrations", et enfin la "pulsion", occasion d'une réflexion sur la "boulimie sexuelle" des hommes de pouvoir.
Les personnes interrogées ont eu aussi à expliquer le rôel joué par la formation qu'elles avaient reçues, par les acquis (expérience, travail) qui s'y sont ajoutés, et le rôle de la chance, dont Sun Zi ne parle guère, et où il faut voir non pas un "don du ciel", mais plutôt "un trait de caractère".
Les vertus du startège
De cette foule d'observations et de souvenirs personnels, où les Mémoires de Louis XIV et de Richelieu, les "Commentaires" de César, les Pensées de Chamfort, le Télémaque de Fénelon, parmi d'autres classiques, sont appelés à la rescousse, se dégage donc un tableau riche et bigarré du pouvoir et des moyens d'y parvenir, où le réalisme et l'idéalisme se mêlent et s'opposent inextricablement.
 
La conclusion est decevante : il n'existe pas en France de "culture stratégique". Il n'y a pas de véritable enseignement de la stratégie dans les écoles, et, si Jean-Claude Trichet, estime que celle-ci s'apprend "sur le tas", Michèle Alliot-Marie voit dans cette lacune une cause de "blocage" de la société et un frein pour la France, sur le plan international.
Les principales qualités que le stratège, selon Luc Jacob-Duvernet, "devrait acquérir ou posséder", sont donc trop peu répandues : la "parole", c'est à dire la clarté d'expression, qui s'oppose au jargon administratif, la "psychologie", faculté de se mettre à la place des autres, la "responsabilité", capacité d'assumer ses actes" (l'auteur cite en exemple le drame du sang contaminé), le "courage", celui de dire non.
 
 

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Published by Alain BERTRANDE - dans Conseil
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