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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

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12 décembre 2007 3 12 /12 /décembre /2007 14:34

KEYROS management. C’est le symbole de la clé des ressources, qui signifie reconnaître que c’est maintenant le temps d’agir, l’instant favorable.Une erreur de recrutement peut coûter cher à votre entreprise. Quelles sont les principales causes d'échec ?

1
. Se fier uniquement aux
interviews. L'entretien avec le candidat vous aide à cerner se personnalité et à évaluer si le courant passe. Cependant, il ne vous permet pas d'établir des prévisions concernant ses performances sur le terrain.

2. Chercher le "vendeur idéal", celui qui ressemble traît pour traît à l'un des commerciaux les plus performants de votre équipe. La force d'une équipe repose sur la diversité des personnalités qui la composent. Il s'agit d'associer des commerciaux complémentaires et non pas des clones!

3. Multiplier les critères de sélection. Pour le poste à pourvoir, limitez-vous à déterminer cinq critères incontournables et bien spécifiques. Si vous allongez votre liste de critères, vous risquez de sélectionner des candidats talentuex, mais qui ne répondent pas à vos attentes particulières.

4. Accorder trop d'importance à la personnalité. Un bon vendeur doit savoir s'imposer(, être digne de confiance, ouvert... Ces caractéristiques sont importantes pour la réussite du commercial, mais non déterminantes.

5. Vous prendre comme exemple. Avant de devenir chef des ventes, vous avez été un vendeur couronné de succès. C'est la raison pour laquelle vous estimez avoir du flair pour dépister les perles rares. Ne recherchez pas un junior qui vous ressemble ou vous perdrez toute objectivité.

6. Ne pas éplucher le curriculum vitae. 20% des curriculum vitae présentent des points obscurs ("blancs" dans les périodes de travail, etc). Exigez des explications.

Pas d'étiquette !
Les nouveaux collaborateurs sont souvent très rapidement étiquetés comme des "gagnants" ou des "perdants". Pourtant, l'expérience montre combien de tels jugements précipités peuvent être erronés. ne vous laissez pas influencer par une première impression. Prenez le temps qu'il faut pour tirer vos conclusions. Vous éviterez d'encourager à tort les "pros" du bluff et vous saurez considérer à leur juste valeur des vendeurs, certes plus effacés, mais hautement performants.

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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