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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Mardi 6 mai 2008 2 06 /05 /Mai /2008 00:00
Les commerciaux ont souvent leur propre conception de la psychologie de la vente et ils mettent au point un style qui leur est personnel. Combien de fois, comme chef des ventes, avez-vous éprouvé de la difficulté à imposer vos idées sur de nouvelles techniques de vente ?

La nature humaine a tendance à problématiser les choses et surtout à en voir les aspects négatifs. Lorsque 80% d'une stratégie de marketing sont jugés acceptables, on commence à discuter fermement sur les 20% qui restent et on finit par enterrer la totalité du projet en question. Voici comment vous imposer malgré tout.

1ère phase : le dialogue au lieu du monologue
Vous développez devant un commercial une nouvelle technique de présentation. Sa réaction est : "Cela ne marchera jamais!". Au lieu d'entamer maintenant un monologue au cours duquel vous l'ensevelirez sous des tonnes d'arguments, essayez plutôt d'élaborer avec lui une sorte de dialogue qui vous permettra de découvrir ce qui, dans votre idée, le dérange le plus !
Ce faisant, restez tout à fait neutre et renoncez absolument à exprimer des jugements de valeur tels que : "Vous ne croyez même pas vous-même à ce que vous dites !". Vous ne devez jamais vexer votre interlocuteur si vous souhaitez le convaincre ! Les questions qui conviennent sont : "Qu'est-ce qui vous gène dans cette technique de présentation ?", "Pouvez-vous préciser votre critique ?".
La première réaction de votre interlocuteur continuera d'être négative. Dans une situation de ce type, de nombreux responsables ont tendance à adopter un ton réprobateur. En agissant ainsi vous acculerez ce collaborateur à la défensive et vous l'obligerez à inventer de nouveaux arguments pour étayer sa position négative. Mais votre objectif doit être d'obtenir une conversation concrète.

2ème phase : transformer les problèmes en opportunités !
Vous connaissez à présent les objections de votre collaborateur et vous souhaitez les réfuter grâce à une argumentation appropriée. La technique qui convient est parfaitement illustrée par une très ancienne fable chinoise:
Il était une fois un paysan qui vivait dans une contrée pauvre. Comme il possédait un cheval de labour et une charrue, il passait pour avoir du bien. Un jour, son cheval s'échappa. Tous les voisins le plaignirent de cette perte cruelle, mais le paysan se contenta de dire : "C'est comme ça !"

Quelques jours plus tard, le cheval revint et il amena avec lui deux chevaux sauvages. Tous les voisins félicitèrent le paysan de cette aubaine, mais celui-ci déclara seulement : "Cest comme ça !"

Le jour suivant, le fils du paysan voulut monter un cheval sauvage. Mais le cheval le fit tomber et il se brisa une jambe. Tous les voisins plaignirent le paysan de ce malheur, mais il déclara seulement :
"C'est comme ça !"

Dans la semaine qui suivit, des officiers passèrent par le village afin d'enrôler des recrues. Le fils du paysan fut épargné en raison de sa jambe cassée. Tous les voisins se réjouirent pour le paysan, mais celui-ci se contenta de dire :
"C'est comme ça !".

Que démontre cette histoire ?
Il n'est pas un événement qui ne change de signification lorsque l'on modifie son cadre de référence. Lorsque l'on réussit à transformer le cadre de référence d'un événement ou d'un argument, sa signification apparaît sous un jour différent ! C'est ainsi que des problèmes deviennent des opportunités.

Un exemple à ce propos :

Vous présentez à votre force de vente un ordinateur portable destiné à assurer une meilleure communication avec le service interne des ventes. Le contre-argument opposé est celui du coût d'achat élevé de ces appareils : "Avec eux, nous dépasserons notre budget de commercialisation de 18 000€ !".

Maintenant, changez le cadre de référence : "Vous n'êtes donc pas disposé à investir 18 000€, sans savoir exactement ce que vous en retirerez ?", "Vous aimeriez donc savoir ce que vous pouvez attendre en échange de ces 18 000€". Cette technique sera renforcée par l'utilisation intentionnelle de phrases "Je" : "Si je vous comprends bien ...", "Maintenant, je comprends votre problème...". Vous faites ainsi clairement comprendre que vous prenez ces critiques au sérieux.

Des formulations telles que "Vous dites donc..." ou "A votre avis ..." déclenchent au contraire très vite un sentiment de "Ce n'est pas ce que j'ai dit" et une attitude de résistance !

3ème phase : concrétiser l'opportunité !
Il faut maintenant expliquer l'opportunité, l'appuyer sur des faits et la préciser. Il peut être éventuellement nécessaire de modifier légèrement la stratégie initialement prévue, afin de réfuter avec succès les contre-arguments de vos collaborateurs.

4ème phase : sollicitez d'autres critiques !
Vous avez donc transformé un problème en opportunité et vous en avez convaincu vos interlocuteurs. Maintenant, demandez que l'on vous oppose d'autres critiques !

Cette attitude peut, au premier abord, apparaître suicidaire; elle est pourtant indispensable : si d'autres objections subsistent, il vous faut absolument les connaître et les traiter exactement comme la première critique ! les collaborateurs se sentiraient "roulés", si un problème n'était pas discuté jusqu'à son terme. les conséquences en seraient très claires : votre stratégie, votre concept, votre nouvelle idée seraient mentalement repoussés ou pour le moins appliqués à contrecoeur. ce n'est que si toutes les arrière-pensées sont vraiment évacuées que vous avez atteint votre objectif !

La mise en application de ce programme en quatre points, exige beaucoup de tact, de discipline et d'entraînement. Ne jetez pas le manche après la cognée, si cela ne marche pas du premier coup ! La check-list ci-après récapitule les critères les plus importants de votre stratégie d'argumentation:

- Avez-vous posé des questions complémentaires concernant la critique des collaborateurs sur un ton vraiment neutre, c'est-à-dire sans aucun jugement de valeur ?

- Avez-vous laissé suffisamment de temps à vos collaborateurs pour qu'ils s'expliquent ?

- Avez-vous le sentiment d'avoir vraiment compris ceux qui vous critiquaient ?

- Avez-vous écouté attentivement les réponses de vos collaborateurs ?

- Vos collaborateurs avaient-ils vraiment, pendant l'entretien, le sentiment que vous les écoutiez ?

- Avez-vous déplacé le cadre de référence ou peut-être seulement répété les contre-arguments ?

- Avez-vous recherché des alternatives a substituer aux transformations ratées du cadre de référence ?

- Avez-vous, expliqué clairement, grâce à des phrases "Je", que vous n'avez pas voulu maquiller les arguments de vos collaborateurs ?

- Avez-vous à plusieurs reprises demandé que l'on vous fasse d'autres critiques ?

- Vous êtes-vous  constamment assuré de l'assentiment de vos partenaires ?
Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Management
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- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
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