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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
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médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
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22 octobre 2006 7 22 /10 /octobre /2006 16:01
Le patron modèle n'existe pas, mais il y a des qualités qui font le bon manager.
Coachs, managers, cadres... Tout le monde admet que la vision stratégique et le leadership sont indispensables pour réussir.

Etes-vous bon manager ? La réponse n'est pas toujours évidente. D'ailleurs, il fut un temps où l'on appréciait le manager dirigiste, autoritaire ou paternaliste. Plus tard, on a chanté les louanges du manager, charismatique, fédérateur, leader...

En fait, diriger une organisation, entreprise ou autre, quelle que soit sa taille, n'est pas une sinécure. On doit savoir prendre les bonnes décisions en temps opportun, récompenser, faire face à des antagonismes, gérer des conflits et procéder à des choix difficiles, comme licencier ou sanctionner quand cela s'impose. Pour cela, il faut beaucoup de qualités techniques, mais aussi comportementales, que l'on peut posséder d'emblée ou acquérir en se frottant aux réalités de la vie.

Les bons managers savent s'affirmer sans complexe
Il faut souligner également que, depuis quelques années, les entreprises soumises à des turbulences environnementales sont toujours à la recherche de nouveaux leaders, capables de s'adapter mais aussi de changer les comportements de leurs collaborateurs.

Il est donc difficile de dégager un profil type du manager modèle. Tout juste peut-on cerner quelques caractéristiques jugées indispensables à quiconque souhaite réussir dans sa mission de patron.
Toutes les enquêtes récemment menées sur les styles de management des patrons ont montré que les rôles de ces derniers se sont beaucoup diversifiés. Ainsi, un manager, aujourd'hui, doit avant tout être un visionnaire pour son entreprise. Mais les spécialistes du management, pour leur part, insistent sur une autre qualité : le leadership. Et ils soulignent la différence entre un leader (celui qui sait ce qu'il faut faire) et le manager (celui qui sait seulement comment le faire). Au moment d'un recrutement, les dénicheurs de talents vérifient toujours que les candidats ont des qualités de leadership, même lorsqu'il s'agit de jeunes diplômés. Ces qualités deviennent indispensables à mesure qu'on avance dans une carrière.

Savoir écouter ses collaborateurs
Manfred Kets de Vries, psychanalyste et spécialiste du leadership, s'est depuis longtemps attaché, dans ses ouvrages, à dévoiler les mystères des grands dirigeants. Pour lui, ces derniers savent s?affirmer sans complexe. Parmi les exemples les plus édifiants, celui de Lindsay Owen Jones, le président de l'Oréal. Celui-ci avait tellement impressionné son recruteur lors de son entretien d'embauche que ce dernir avait conclu son rapport par cette observation : «Deviendra PDG ou sera viré»...

Patrick Barrau, coach professionnel et Dg du cabinet Maroc Devenir, rappelle qu'«un bon manager, surtout un leader, est quelqu'un qui prend des initiatives, motive et rassemble les bonnes volontés mais, dans le même temps, délègue et donne du pouvoir à ses collaborateurs. Il est capable de rester dans l'ombre quand rien ne l'appelle au grand jour et de s?exposer quand la nécessité l'exige. C'est un pionnier et il ouvre les portes de l'avenir, mais peut aussi bien aller à contre-courant de l?opinion dominante. Il abandonne la pensée purement opérationnelle au profit de la pensée évolutive et anticipatrice, en prise sur les besoins de demain et les évolutions des produits et des organisations».

Par-dessus tout, «un leader donne envie aux autres de réaliser des projets, des objectifs, voire leurs rêves. Il aide ceux qui l'entourent à acquérir une souveraineté personnelle et il redonne du sens aux moments les plus difficiles, les plus redoutés. Enfin, il allie également une intelligence à la fois profonde et pratique à une grande force de caractère. Celle-ci lui est indispensable pour ne pas être déstabilisé par les évènements et par les êtres», ajoute-il.

Toutefois, pour avoir l'estime de ses collaborateurs, un bon manager doit aussi savoir écouter. Dans les styles de management, on retrouve deux profils : ceux qui parlent et ceux qui écoutent. Ces derniers ont plus de chance d'atteindre l'objectif. On ne peut faire preuve d'empathie si on n'analyse pas profondément les attentes des autres. Il ne suffit pas non plus de tendre l'oreille à son interlocuteur mais pouvoir donner un feed-back clair», note le patron d'une PME. C'est un véritable travail de coach qu'il faut conduire.

Ne dit-on pas aussi qu'un dirigeant est respecté pour ce qu'il est alors que le leader est respecté pour ce qu'il fait. Un ex-patron de multinationale a dit : «La légitimité d'un grand dirigeant réside dans sa capacité à servir et non pas à se servir». Ce qui revient à dire que l'humilité est également une qualité très appréciée chez les managers.

Enfin, un bon manager est celui qui sait prendre les bonnes décisions quand il le faut. Il sait aussi être autoritaire, surtout lorsqu'il s'agit de trancher sur un problème. Mais il ne s'agit en aucun cas de s'imposer arbitrairement.

9782744063169.jpgEnfin un manuel du parfait manager venu des Etats-Unis. Encore un best-seller. Oui, mais celui-ci "décoiffe franchement". 
Le manuel en question "Manager contre vents et marées", éd. Village Mondial), rédigé par Marcus Buckingham et Curt Coffman de l'institut de sondage américain Gallup, s'appuie, rien de moins, sur "près de vingts années d'enquête en entreprise auprès de 1 million de salariés et de 80 000 managers répartis dans 63 pays et 120 000 heures d'enregistrement qu'ils ont transcrites sur cinq millions de pages". 
En synthèse, il conclut que les dirigeants d'entreprise et les cadres supérieurs n'ont en fait aucune idée de ce qui rend leurs salariés plus heureux, et donc plus productifs. Avantages sociaux, petites attentions, services en tous genres, culture d'entreprise ? Allons donc ! Non, ce qui compte vraiment, "ce qui retient les personnes les plus efficaces, c'est la qualité de leurs rapports avec leur supérieur direct. On entre dans une entreprise mais on quitte un chef". Les auteurs du livre ont d'ailleurs constaté que "les écarts de satisfaction des salariés se trouvent au sein des mêmes sociétés, dans des divisions et des services différents, et non d'une entreprise à l'autre".

Question : à quoi reconnaît-on un travailleur content de son chef ? Voici quelques indices fournis par le manuel, extraits des "12 points clés essentiles dans l'implication des salariés performants":

Les managers soucieux de la motivation de leurs collaborateurs devront prendre le temps de répondre à ces questions...

On peut remarquer que la notion de stress est absente de ces points. Or cette dimension doit également être prise en compte dans l'implication et la motivation des salariés.

Les 5 ajustements d'attitude du manager nécessaires.

Dans un entretien de Polly LaBarre publié (en anglais) par Fast Company, Marcus Buckingham complète sa pensée en citant 5 ajustements d'attitude qui définissent l'essence de la fonction du décideur en entreprise :

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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