DISCommuniquer

bouton-testezvous.gif

 


Vu dans la presse

lentreprise.jpg


  
 
 
anim_diagnostic.gif
 
360_o.gif
   
  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

testezvous.jpg
fabart.jpg


Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

Bienvenue aux

    lecteur(s) en ligne 

pave_etudia.jpg

 
Pour nous contacter
 
   mail_question.jpg
 
 

 

 

arcenciel.gif 
 

manager_go.jpg

 

ID.jpg

 

 
 
entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

23 février 2007 5 23 /02 /février /2007 23:01

A partir d'une certaine taille, ou à des périodes stratégiques, toute entreprise compte un ou plusieurs salariés improductifs qui, même s'ils ne sont pas paresseux, deviennent des tire-au-flanc. Voici comment les détecter, les gérer... et surtout éviter d'en fabriquer!

On ne naît pas tire-au-flanc, on le devient. Si l'on écarte l'erreur de recrutement dont personne n'est à l'abri, même en multipliant les entretiens, les tests, les analyses graphologiques et les périodes d'essai, on peut presque toujours mettre la démobilisation des salariés sur le compte d'erreurs de management. car un tire-au-flanc est en réalité un collaborateur qui se désintéresse peu à peu de son travail et finit par jeter l'éponge.

Les comportements qui fabriquent des tire-au-flanc.

On a les collaborateurs qu'on mérite. Un décalage entre les objectifs de l'entreprise et le savoir-faire du collaborateur peut rapidement aboutir à une attitude de démission de la part de ce dernier, surtout s'il est mal ou pas du tout informé. Un tire-au-flanc est souvent une personne désabusée. Elle n'a plus d'objectif car elle ne comprend pas ce que sa direction hiérarchique attend d'elle. Elle a l'impression qu'elle ne participe plus à la vie et surtout à l'évolution de l'entreprise.

Ce peut être un collaborateur qualifié qui a l'impression que ses compétences sont peu ou mal ou encore pas du tout utilisées. il peut s'agir aussi d'une personne qui est employée à mauvais escient. Si vous cantonnez quelqu'un qui a des talents relationnels évidents dans un rôle d'expertise, il va vite se dessécher. Pousser un collaborateur à son seuil d'incompétence est le plus sûr moyen d'en faire un tire-au-flanc en puissance. Ainsi donner une promotion à quelqu'un dont on apprécie le travail en le bombardant chef de service alors qu'il n'a aucun talent de manager peut lui être fatal.

Ne pas rémunérer un collaborateur compétent en fonction du marché ou de la grille interne peut aussi conduire à ce genre de situation. Tant que le job est formateur, il va l'accepter, mais, dès qu'il aura l'impression de ne plus rien apprendre, il baissera les bras.

Et si le laxisme génère immanquablement une baisse de régime chez les collaborateurs les moins consciencieux (voire un absentéisme chronique), une trop grande rigueur peut produire le même effet sur les plus motivés: "Vous êtes tellement obnubilé par l'assiduité et la rentabilité de chaque collaborateur qu'ils en arrivent à refuser de prendre des congés. mais sous l'effet de la fatigue, leur productivité s'effondre et ils finissent par craquer", note un chef d'entreprise rencontré recemment.

Il faut surtout ne pas laisser la situation se dégrader...

Savoir distinguer une démobilisation passagère liée à des problèmes personnels (ennuis de santé, divorce, manque de reconnaissance, etc,) d'une paresse chronique est  essentiel. D'où la nécessité d'amorcer le dialogue le plus en amont possible. Faire semblant d'ignorer cette panne de travail reviendrait d'ailleurs à l'encourager. Il faut par conséquent mettre les choses à plat au plus vite et tenter de détecter l'origine du problème. Si la démotivation est dans sa phase initiale, une simple mise au point suffira.

L'exercice est relativement facile à engager si le collaborateur est dans la période de doute qui précède celle de la démotivation, car il n'hésite pas à parler. Il porte en général un regard très critique sur ses collègues, sur son environnement de travail et sur les objectifs de l'entreprise. Pas question de réagir trop énergiquement face à ce dénigrement systématique. En effet, en tapant du poing sur la table et en exigeant un changement d'attitude immédiat, on risquerait fort d'entraîner un rejet total. La meilleure solution consiste à essayer de décortiquer avec l'intéressé les causes de la panne, à faire ressortir les points positifs et les points négatifs de son activité et à établir avec un plan d'action. Les choses se corsent si le collaborateur s'est déjà enfermé dans un processus de mensonges, du genre: "Si, si, j'ai bien appelé ce client plusieurs fois, mais il ne veut plus travailler avec nous..." Dans ce cas, plus question de discuter, il faut être intransigeant et donner une dernière chance assortie d'un ultimatum.

... et savoir couper le cordon s'il n'y a rien d'autre à faire

Il ne s'agit pas de faire de l'angélisme pour autant. Il existe des cas où le collaborateur est irrécupérable. Par exemple, lorsqu'il a pris la décision de se faire licencier. Pour ce couvrir juridiquement et ne pas être accusé de faute professionnelle, il va respecter son contrat à la lettre. Il arrivera à l'heure, partira à l'heure et fera ni plus ni moins que ce qu'on lui demamnde. Mais il essaiera par tous les moyens d'entraîner les autres collaborateurs dans la revendication. A ce stade, il n'y a pas d'alternative:il faut se séparer de lui. Au moins pour éviter que la gangrène ne s'étendre.

encourager les plus motivés et reconquérir les bras cassés

Les tire-au-flanc ne sont pas une fatalité. A condition de mettre au point des systèmes d'alerte et des stratégies dissuasives. Et pourquoi pas un même un système de gratifications pour encourager les plus motivés et reconquérir les bras cassés?

Le système d'alerte vous permettra de détecter les premiers symptômes. Ils sont en général bénins. Et relèvent le plus souvent de la "fatigue". Ils sont classés ici par ordre croissant d'importance.

1 - Le collaborateur est de plus en plus souvent en retard.

2 - Il accumule les erreurs d'attention.

3 - Il oublie ou reporte sans arrêt ses rendez-vous

4 - Son aspect extérieur et ses tenues sont plus négligés.

5 - Il a de la nostalgie: "C'était mieux dans le temps."

6 - Il exprime constamment des doutes sur l'utilité des missions qui lui sont confiées

7 - Il s'implique moins dans les travaux de groupe, il reste silencieux lors des réunions.

8 - Il a un regard systématiquement critique et négatif sur ses collègues ou ses clients.

Réagir aux signes d'évitement ou carrément de fuite

Si vous ne régissez pas rapidement à ces premiers symptômes, le collaborateur manifeste ensuite des signes d'évitement.

- Il évite tout ce qui est mesurable pour ne pas être jugé sur preuves.

- Il s'enferme dans un processus d'excuses et de jsutifications systématiques.

- Il recherche des appuis auprès de ses collègues : untel peut témoigner que ...

- Il cherche à changer de poste ou de région pour éviter d'être évalué sur sa mission actuelle.

Quand au collaborateur très atteint, il a un comportement qui dénote des tendances à la fuite.

- Il annule ses rendez-vous sans les reporter.

- Il somatise et tombe malade. Cela commence souvent par un problème de dos : le syndrome du lumbago ou des cervicales. certains provoquent même inconsciemment des petits accidents dont ils se sortent avec une cheville foulée...

- Il se fait prescrire des arrêts-maladie successifs par un médecin complaisant.

- Il s'enferme dans un processus de mensonges.

- Il évites ses collègues et ses supérieurs.

- Il "démissionne" formellement, mais le plus souvent dans sa tête, pour être licencié.

- Il entraîne les autres dans la démobilisation et la revendication.

- Il sabote l'image de l'entreprise et le travail de ses collègues.

Mieux vaut évidemment tout faire avant d'en arriver là ! 

Partager cet article

Repost 0
Published by Alain BERTRANDE - dans Management
commenter cet article

commentaires