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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
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Pour certains postes

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14 mai 2007 1 14 /05 /mai /2007 22:48

 Quelles que soient les époques, le management se résume finalement à un ensemble de méthodes et à une certaine façon de diriger les hommes.

Passer au XXIe siècle, les méthodes deviennent clairement de plus en plus rigoureuses et professionnelles. On recherche la performance, la formule la plus pointue pour séduire ses clients, défendre ses parts de marché et réussir.

On a beau proclamer la fin des modèles, la plupart des entreprises se concentrent pourtant sur quelques grands thèmes porteurs: la qualité, le service, la baisse des coûts, la performance technologique et la conduite accélérée du changement. Chaque entreprise choisit son cheval de bataille. Mais le niveau de la compétition s'élève; il n'y a plus place pour les approximations ou les erreurs de jugement.

Sur la façon de mener les hommes, les pratiques s'opposent encore. Il existe, en effet, autant d'entreprises qui gagnent en dirigeant de manière dure que d'organisations qui réussissent en respectant les hommes et en se souciant de leur épanouissement. Cela bien entendu tant que les mesures de succès demeurent principalement financières et que le marché de l'emploi ne permet pas encore à ceux qui ne se sentent pas reconnus de quitter l'entreprise.

Au-delà de ce contraste marqué dans les approches de management, une logique de fond se dégage tout de même. En effet, le succès d'une entreprise repose de manière grandissante sur la rapidité de changement interne, la capacité d'innovation et la motivation des salariés. Trois domaines où l'humanisme produit de meilleurs résultats que les méthodes autocratiques.

En pariant sur cette tendance, le leader des années 2000 se veut un manager à la fois rigoureux et humain, sensible et fort, réceptif et déterminé, équilibré en somme. Quel que soit son tempérament, il est davantage communicateur et pédagogue qu'homme de dossier. L'individu a besoin de comprendre toujours mieux les choix qu'opère son entreprise et les stratégies qu'elle défend. Ne pas fournir fréquemment ces informations revient à priver ses collaborateurs d'une précieuse intelligence d'action.

Ce leader valorise naturellement la sincérité, la simplicité et la transparence. Il ne joue pas un personnage, mais reste lui-même avec le souci de s'améliorer, car il sait que l'état d'esprit d'une entreprise, donc sa propension à réussir, est calqué sur la mentalité et les actes de ses principaux responsables.

Un livre outil très intéressant à lire: "Révélez le manager qui est en vous!

 Vous êtes orienté "résultats", vos décisions sont fermes, vous exercez pleinement vos responsabilités? Pas de doute, vous êtes un manager directif. Mais cela ne suffit pas. "Si vous voulez évoluer, vous aurez besoin de développer d'autres styles. Vous aimerez montrer votre côté expansif et laisser de temps en temps votre rigueur de côté? Variez vos activités journalières autant que possible et, lors de votre prochaine réunion de service, préparez une animation faisant appel à la créativité de vos collaborateurs et soyez à l'écoute", recommande Patrice Fabart. L'auteur propose de jouer sur la souplesse en déployant pour chaque situation un style de management spécifique: directif, expansif, coopératif, normatif...

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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commentaires

Xavier 12/08/2007 19:47

Pour être un bon manager
- Savoir ecouter et prendre le temps pour le faire,
- Etre factuel et connaitre le job de ses collaborateurs,
- Avoir une bonne capacite de synthese pour aller au principal et savoir decider quand il le faut,
- Avoir une bonne capacite de remise en question,
- Avoir l'esprit d'equipe, savoir porter et expliquer les objectifs de l'entreprise,
- Definir des objectifs clairs et precis (quoi, quand, comment)
- Comprendre les besoins de ses collaborateurs et savoir leur apporter le soutien et la formation necessaire pour realiser leurs objectifs,
- Promouvoir ses collaborateurs qui le meritent,
- enfin, la confiance n'exclue pas le controle.

J'ajoute enfin qu'un manager doit savoir rester ferme sur des principes de base (politesse, vie en groupe...) mais doit s'adapter aux circonstances pour le reste.

sandrine 15/06/2007 13:33

Je lis régulièrement vos articles, que je trouve particulièrement intéressants, et je tenais à vous en remercier. Etant un manager autodidacte, ce site est vraiment très enrichissant pour moi.
Concernant le livre "Révélez le manager qui est en vous" je tiens à préciser que ce dernier m'a beaucoup appris sur moi tout en me donnant un nouvel éclairage sur mes collaborateurs et les relations que j'entretiens avec eux. Encore merci.