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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

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recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

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26 février 2006 7 26 /02 /février /2006 23:00
 
Suite de l'article publié le 20 janvier 2006, pour en prendre connaissance
 
Même si les objectifs nous entraînent à aller toujours plus loin, le plus difficile consiste à les réaliser ! Pour l'entreprise comme chacun d'entre nous, il est essentiel de se concentrer sur ses priorités et de savoir définir ses objectifs pour pouvoir les réaliser.
 
1. Faire le point sur le concept d'objectif
Un objectif est le chemin à emprunter pour passer d'une situation insatisfaisante actuelle ou future à une situation satisfaisante. Il comprend deux éléments :
- d'une part, un point à atteindre, clairement descriptable et mesurable (concept de formulation de l'objectif)
- d'autre part, plusieurs moyens à mettre en oeuvre pour l'atteindre (concept de spécification de l'objectif)
Le management quotidien génère quatre types d'objectifs principaux :
- objectif de situation : par exemple, augmenter le chiffre d'affaires
- objectif d'action : rencontrer 100 prospects au deuxième trimestre
- objectif de résultat : signer 1000 journées de formation le 15 mars
- objectif de performance : ramener la sous-traitance à 20% de notre CA
 
2. Formuler l'objectif
La formulation de l'objectif décrit le résultat concret à produire et la mesure qui va permettre de le vérifier. Attention! il ne s'agit pas de la description d'une activité d'un résultat. L'utilisation d'un verbe pour la formulation est inadéquate.
La réponse aux trois questions suivantes permet une formulation facilitée de l'objectif:
- concerne qui ? par exemple nos 100 clinets du secteur de la distribution
- sur quoi ? recevront une brochure de 60 pages sur nos compétences en formation commerciale
- pour quand ? avant le 31 décembre
 
3. Spécifier l'objectif
La spécification permet
- de répertorier et de décrire les moyens d'actions, outils et supports
- de désigner les responsables
- de fixer les échéances intermédiaires
L'ensemble des informations est regroupé dans le tableau de spécification d'objectif.
 
4. Vérifier: formulation et spécification
Vérifier la formulation et la spécification à travers six critères: lisible, pertinent, mesurable, repéré dans le temps, réalisable et accepté
 
5. L'objectif est-il lisible ?
Le résultat attendu est-il concret, identifiable, compréhensible ? Laisse-t-il place à l'interprétation?
 
6. L'objectif est-il pertinent ?
Est-il utile pour ma politique, cohérent avec mes autres décisions?
 
7. L'objectif est-il mesurable?
Intègre-t-il des indicateurs de mesure qui le rendent contrôlable?
 
8. L'objectif est-il daté?
L'échéance dans le temps est-elle précisée par une date exacte pour l'atteinte finale de l'objectif ainsi que pour la réalisation de chaque moyen d'action?
 
9. L'objectif est-il réalisable?
Les moyens d'actions intermédiaires (phase de spécification) sont-ils suffisamment précis, les responsables ont-ils la capacité de les réaliser?
 
10. L'objectif est-il accepté ?
L'accord de tous ceux qui sont chargés de la réalisation de l'objectif est-il réel?
 
11. Contrôler l'objectif
Le contrôle s'effectue par deux moyens principaux : la régulation du processus, la mesure du résultat.
 
- la régulation du processus concerne la surveillance de la réalisation des moyens d'actions intermédiaires. Si l'un d'eux ne se réalsie pas, l'objectif ne sera qu'imparfaitement ou pas du tout atteint. (dans le cas de notre brochure clients, la non-réalisation d'un des quatre moyens d'actions va bloquer l'objectif final)
- la mesure du résultat permet d'affirmer que l'objectif a été complètement atteint. Elle dépend du nombre et de la qualité des indicateurs de mesure sur place.
 
Pour lire les articles parus sur le sujet : "Management par objectif " 

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management par objectif
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commentaires

Vincent Held 29/04/2011 21:14


Bon article, continuez!

P.S.: Attention aux problèmes d'affichage...


Ntunkadi Mombo 16/09/2008 14:31

A la lecture de cet article, et partant de l'idée selon laquelle, les organisations avant d'exister doivent réunir un certain nombre de préables tels réunir plusiers membres, définir les objectifs... Nous pouvons déduire que le management par objet même s'il n'est pas clairement explicité mais il est d'application dans toutes les organisations?

Martin PIERRE 28/02/2006 10:46

Pour faire suite à votre article, je vous propose la trame suivante concernant la mise en place d'objectifs de projet.

Un projet doit avoir des objectifs extrémement bien formulés sinon ,il va "flotter".


Afin d’optimiser les chances de trouver une solution en résolution de problèmes, il est essentiel de respecter quelques règles simples de FORMULATION DES OBJECTIFS.

OBJECTIF FORMULE EN TERMES POSITIFS

Spontanément on formule souvent un objectif en termes négatifs. On pense davantage au problème qu’on veut voir cesser qu’à la solution qu’on veut promouvoir.

= inventer de façon positive la cible de l’effort de changement.

OBJECTIF SPECIFIE ET CONCRETEMENT « INDEXE »

Spontanément l’objectif est formulé de manière vague et imprécise et tout est possible pour le réaliser. C’est trop.

= formuler de manière précise, spécifique, concrète et non ambiguë = le CE QUI précisément veut être atteint.

OBJECTIF FUTURISE

= décrire de manière convaincante la situation concrète qui se développe quand l’objectif est atteint, même si cette situation n’est qu’imaginaire ou plausible. Et le faire avec de multiples détails.

OBJECTIF AVEC SES BENEFICES

= développer l’ensemble des avantages qui vont résulter du fait d’avoir atteint l’objectif. Visionner et saisir l’ensemble des changements positifs qui vont intervenir une fois l’objectif atteint.

OBJECTIF AVEC SES LIMITES

= explorer les limites de validité des avantages et bénéfices. Cerner le champ d’application en restant lucide sur le respect de ses propres critères et de son échelle de valeur « Pas à n’importe quel prix ».

= définir les limites au delà desquelles le changement cesserait d’être profitable.

OBJECTIF COMPARE AUX « BENEFICES SECONDAIRES » DE L’ACTUEL

= qu’est-ce qui vos arrête ? Qu’est-ce qui vous empêche actuellement d’atteindre votre objectif ?  quels sont les « bénéfices secondaires » du maintien du STATU QUO, du non-changement ?

= imaginer l’ensemble des avantages qu’il y aurait à maintenir le statu quo, pour découvrir L’INTENTION POSITIVE ET LES BENEFICES SECONDAIRES QUI FREINENT LE CHANGEMENT.