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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Management par objectif

Mercredi 17 septembre 2008 3 17 /09 /Sep /2008 10:35

Le management par objectifs est le seul qui permette une vraie responsabilisation des individus, car, une fois fixé, l'objectif permet à chacun de se prendre en charge et d'organiser son travail comme il le souhaite. Pour être efficace, l'objectif doit être clairement formulé, motivant, donc ambitieux pour la personne, et cohérent avec les objectifs du service. Le résultat à atteindre s'exprime de façon chiffrée (chiffre d'affaires, part de marché...) ou en termes de comportement observable (ponctualité, relationnel...) et est toujours associé à un échéancier. Il est lié à une mission clé: une personne ne saurait poursuivre plus de cinq objectifs en même temps car avoir trop d'objectifs, c'est ne plus en avoir du tout. L'objectif doit être compatible avec le degré d'autonomie du salarié afin que celui-ci dispose d'un réel pouvoir d'action pour atteindre son but. Expliquez que les meilleurs objectifs (les plus efficaces) ne sont pas ceux qui sont fixés autoritairement mais ceux qui sont négociés. Quand le collaborateur a donné son accord, il est indispensable de lui fournir les moyens nécessaires, financiers comme humains. Attribuer des objectifs à ses collaborateurs fait prioritairement partie du travail du manager. C'est un point de passage obligé, qui contribue à justifier un salaire de cadre.

Article paru : Management par objectif

Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Management par objectif
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Lundi 27 février 2006 1 27 /02 /Fév /2006 00:00
 
Suite de l'article publié le 20 janvier 2006, pour en prendre connaissance
 
Même si les objectifs nous entraînent à aller toujours plus loin, le plus difficile consiste à les réaliser ! Pour l'entreprise comme chacun d'entre nous, il est essentiel de se concentrer sur ses priorités et de savoir définir ses objectifs pour pouvoir les réaliser.
 
1. Faire le point sur le concept d'objectif
Un objectif est le chemin à emprunter pour passer d'une situation insatisfaisante actuelle ou future à une situation satisfaisante. Il comprend deux éléments :
- d'une part, un point à atteindre, clairement descriptable et mesurable (concept de formulation de l'objectif)
- d'autre part, plusieurs moyens à mettre en oeuvre pour l'atteindre (concept de spécification de l'objectif)
Le management quotidien génère quatre types d'objectifs principaux :
- objectif de situation : par exemple, augmenter le chiffre d'affaires
- objectif d'action : rencontrer 100 prospects au deuxième trimestre
- objectif de résultat : signer 1000 journées de formation le 15 mars
- objectif de performance : ramener la sous-traitance à 20% de notre CA
 
2. Formuler l'objectif
La formulation de l'objectif décrit le résultat concret à produire et la mesure qui va permettre de le vérifier. Attention! il ne s'agit pas de la description d'une activité d'un résultat. L'utilisation d'un verbe pour la formulation est inadéquate.
La réponse aux trois questions suivantes permet une formulation facilitée de l'objectif:
- concerne qui ? par exemple nos 100 clinets du secteur de la distribution
- sur quoi ? recevront une brochure de 60 pages sur nos compétences en formation commerciale
- pour quand ? avant le 31 décembre
 
3. Spécifier l'objectif
La spécification permet
- de répertorier et de décrire les moyens d'actions, outils et supports
- de désigner les responsables
- de fixer les échéances intermédiaires
L'ensemble des informations est regroupé dans le tableau de spécification d'objectif.
 
4. Vérifier: formulation et spécification
Vérifier la formulation et la spécification à travers six critères: lisible, pertinent, mesurable, repéré dans le temps, réalisable et accepté
 
5. L'objectif est-il lisible ?
Le résultat attendu est-il concret, identifiable, compréhensible ? Laisse-t-il place à l'interprétation?
 
6. L'objectif est-il pertinent ?
Est-il utile pour ma politique, cohérent avec mes autres décisions?
 
7. L'objectif est-il mesurable?
Intègre-t-il des indicateurs de mesure qui le rendent contrôlable?
 
8. L'objectif est-il daté?
L'échéance dans le temps est-elle précisée par une date exacte pour l'atteinte finale de l'objectif ainsi que pour la réalisation de chaque moyen d'action?
 
9. L'objectif est-il réalisable?
Les moyens d'actions intermédiaires (phase de spécification) sont-ils suffisamment précis, les responsables ont-ils la capacité de les réaliser?
 
10. L'objectif est-il accepté ?
L'accord de tous ceux qui sont chargés de la réalisation de l'objectif est-il réel?
 
11. Contrôler l'objectif
Le contrôle s'effectue par deux moyens principaux : la régulation du processus, la mesure du résultat.
 
- la régulation du processus concerne la surveillance de la réalisation des moyens d'actions intermédiaires. Si l'un d'eux ne se réalsie pas, l'objectif ne sera qu'imparfaitement ou pas du tout atteint. (dans le cas de notre brochure clients, la non-réalisation d'un des quatre moyens d'actions va bloquer l'objectif final)
- la mesure du résultat permet d'affirmer que l'objectif a été complètement atteint. Elle dépend du nombre et de la qualité des indicateurs de mesure sur place.
 
Pour lire les articles parus sur le sujet : "Management par objectif " 
Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Management par objectif
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Vendredi 20 janvier 2006 5 20 /01 /Jan /2006 06:37
Faire aboutir vos projets :
comment atteindre vos objectifs
 
"Moi, voyez-vous, j'aime être tiré par un but. J'aime les rendez-vous, même difficiles", écrivait Jules Romain...
 
Même si les objectifs nous entraînent à aller toujours plus loin, le plus difficile consiste à les réaliser ! Pour l'entreprise comme chacun d'entre nous, il est essentiel de se concentrer sur ses priorités et de savoir définir ses objectifs pour pouvoir les réaliser.
 
Quelques mots clefs
Objectif : but final à atteindre. ce que vous voulez accomplir, obtenir, le résultat ou le produit de tous vos efforts.
 
Etape: un pas sur la route qui mêne au but, un but intermédiaire; une mesure de votre réussite pendant l'accomplissement de votre but ultime.
 
Formulation de votre objectif : l'expression du résultat désiré, que ce soit le but final ou une étape à franchir. Elle comprend la destination, le délai imparti, et tous les paramètres qui affectent la réalisation du résultat.
 
Un objectif doit être clair et précis
Pour se projeter concrètement dans le futur et envisager des plans d'action, notre pensée a besoin d'objectifs clairs, précis et mesurables. Si ces derniers sont flous, le but à atteindre apparaît alors décourageant car inaccessible. Bien formuler un objectif revient donc à définir clairement :
 
- Ce que vous voulez réaliser,
- Quand vous voulez le réaliser,
- Les contraintes (budgétaires, matérielles, humaines...)
Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Management par objectif
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Mercredi 11 janvier 2006 3 11 /01 /Jan /2006 00:00
 
La principale difficulté lorsque l'on encadre une équipe d'hommes est de définir ce que l'on attend d'eux exactement.
 
Or, quand cette définition se fait en terme de résultats, il faut attendre l'échéance pour constater s'il y a réussite ou non et, dans tous les cas, il est trop tard pour compenser.
Pour éviter de se trouver dans cet impasse il est nécessaire de fixer des objectifs sur les élements qui ne dépendent que du vendeur lui-même, à savoir : les EFFORTS qu'il réalise tous les jours en vue d'obtenir des résultats.
 
Si les EFFORTS ont été bien définis, ils produiront les RESULTATS que l'on peut réellement attendre d'eux.
 
PLANIFIER LES EFFORTS DE MANIERE SYSTEMATIQUE SE REALISE EN 3 DIMENSIONS
 
- fixer un objecif QUANTITATIF d'effort car le résultat est mathématiquement lié au nombre de visites chez le client.
 
- fixer un objectif d'ORIENTATION des efforts car si le vendeur voit les "bons clients", parle des "bons produits" et respecte un bon équilibre entre les différentes tâches qui lui sont imparties, l'objectif sera plus facilement atteint.
 
- fixer un objectif de QUALITE des efforts, car un vendeur qui assumerait la somme de travail requise en la répartissant bien selon les cibles définies par votre politique commerciale, risquerait quand même d'être pénalisé en terme de résultats si son savoir faire personnel (technique de vente) ne lui permettait pas de transformer suffisamment vite ses efforts en résultats.
 
LE ROLE DE L'ENCADREMENT EST ALORS DE PLANIFIER CES EFFORTS ET DE LES SUIVRE
 
Lire l'article de KEYROS :
Lire l'article de KEYROS :
Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Management par objectif
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Mardi 6 décembre 2005 2 06 /12 /Déc /2005 00:00
 
 
Battu en brèche pendant plus de vingt ans, le management par objectifs revient en force.
 
Un peu d'histoire : une première évolution a lieu à la fin des années soixante lorsque, en termes de management commercial, les entreprises se sont mises à fixer des objectifs de résultats. Puis, croyant aux vertus du dialogue, elles sont passées à l'ère du management participatif où, outre le fait d'établir des objectifs, il fallait surtout obtenir l'accord des collaborateurs pour les atteindre.
 
Un peu plus tard, dans les années soixante-dix, de nouvelles méthodes, toutes plus révolutionnaires les unes que les autres, ont fait leur apparition. Il s'agissait du "bench marketing" et "category management" américains ou du "total productive maintenance" à la japonaise.
 
Après les avoir expérimentées, la plupart des entreprises sont revenues aux sources et adoptent à nouveau le manegement actif par objectifs où, en plus d'être participatif, on raisonne désormais en termes d'action.
 
Raisonner en termes d'objectifs d'efforts
 
Le postulat de base est simple. S'efforcer de rationaliser ce qui est supposé appartenir à l'irrationnel.
En matière de force commerciale, au lieu de raisonner en termes d'objectifs de résultats, on raisonnera en termes d'objectifs d'efforts. En clair, les objectifs de résultats doivent être traduits en objectifs d'actions à réaliser (nombre de visites), sur une cible donnée (orientation), avec un taux de réussite souhaité (qualité). Grâce à ces trois indicateurs prédéfinis, l'activité commerciale peut faire l'objet d'un suivi en temps réel.
 
Cette transformation des résultats escomptés en efforts à accomplir pallie les difficultés de pilotage liées au décalage entre l'effort et le résultat. Démonstration : sachant qu'un chiffre d'affaires à réaliser de 100 passe par la remise de 3 propositions d'un montant total de 300, et que celles-ci supposent 9 rendez-vous d'analyse des besoins de clients ; à raison de 7 appels téléphoniques pour décrocher un rendez-vous, il faudra 63 coups de téléphone pour recueillir une proposition signée...
 
Avantage du système : cet objectif d'effort permet ensuite un suivi en temps réel et un pilotage au jour le jour. Bien sûr, chiffres et démarches peuvent varier considérablement d'un secteur ou d'une situation à l'autre. mais grâce à un shéma d'analyse fondé sur des comparaisons croisées, on détermine si le processus est (ou non) en anomalie. On cherche ensuite à optimiser la performance en agissant sur trois leviers : amélioration du quantitatif, amélioration du mix produit-client et/ou amélioration du discours commercial. Un schéma déjà familier à beaucoup de managers, mais pas forcément toujours appliqué avec rigueur dans leur pratique quotidienne.
 
Démystifier l'intuition
 
Encore faut-il avoir analysé les compétences des commerciaux. Pourquoi ne pas se servir d'une grille à trois entrées : connaissance-motivation-aptitude. La performance du vendeur ne pourra en effet s'améliorer s'il ne sait pas, s'il n'est pas capable ou s'il n'a pas envie. Il faudra donc, selon les cas, évaluer les connaissances, mesurer les aptitudes et/ou développer la motivation. Là encore, l'utilisation des outils comme l'autoanalyse de la performance, du ciblage du client ou du discours commercial, permettent de démystifier la trop fameuse intuition du bon vendeur. La performance peut alors être mesurée et normalisée, ce qui évite le recours à un système de contrôle daconien. Le programme sera en effet géré grâce à un suivi attentif des anomalies de performances, que celles-ci soient positives ou négatives.
 
Modéliser les pratiques performantes
 
Grâce à une batterie de critères -nombre de visites, conditions commerciales, niveaux de remises, délais de réglements, rapidité des réponses, chiffres d'affaires par client ..., le management par objectifs permet ainsi d'aboutir à une véritable modélisation des pratiques performantes. En cas d'anomalie de la performance, on mettra sur pied un plan d'action spécial, en vertu du principe selon lequel "ce qui est globalement vrai est individuellement faux". Le modèle défini permettra également de développer des programmes d'échange des pratiques les plus performantes, traduites en fiches-modèles distribuées aux forces de vente.
 
Pourquoi ne pas être pour le partage et la diffusion du savoir !
 
Quels efforts font les clients en écho aux contacts ?
Suivant le même raisonnement, établir un "relatiomètre", qui permet de mesurer la qualité d'une relation grâce à la quantité d'efforts que les parties prenanntes font l'une pour l'autre. Différents comportements ou situations seront ainsi répartis dans diffrérentes catégories en fonction du degré d'effort fourni : de "synergie" (optimale) à "effort partagé" ou "absence d'effort". On en déduira ensuite des leviers à actionner.
 
 Voir l'article paru de KEYROS:
Lire aussi la rubrique "management par objectif"
 
Pour aller plus loin... contactez-nous... 

 

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Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Management par objectif
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