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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
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recrutement
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Pour certains postes

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Archives

18 août 2007 6 18 /08 /août /2007 22:02

 Des fortes têtes et des râleurs, il en existe dans toutes les équipes. S'ils rendent la cohésion plus difficile, ils peuvent néanmoins apporter à l'équipe un certain dynamisme. A condition de savoir les canaliser.

Provocation ou implication?

La première chose à étudier, ce sont les raisons pour lesquelles votre interlocuteur s'y oppose. S'agit-il d'un fauteur de troubles qui ne cherche qu'à vous tester? Si tel est le cas, un impératif: le remettre immédiatement à sa place chaque fois qu'il tente de vous provoquer. En le privant ainsi du plaisir de vous déstabiliser, il cessera bien vite son petit jeu. En revanche, s'il s'avére qu'il a des convictions et qu'il ose les affirmer, il serait dommage de vous priver de tout le potentiel d'un collaborateur qui cherche àà s'impliquer !

Tirer profit des différences

Ce sont souvent les individus rebelles qui apportent des idées nouvelles et font avancer les choses. N'essayez pas d'abolir les différences entre vos collaborateurs. Au contraire, utilisez-les et vous obtiendrez de bien meilleurs résultats. Raisonnez en terme d'équipe, à l'image d'un entraîneur de rugby. Certains joueurs sont faits pour être "arrières", d'autres pour être "avants". Répartissez les tâches en fonction des préférences et des compétences de vos commerciaux. C'st ainsi que vous valoriserez les points forts et atténuerez les points faibles au sein de votre équipe, les uns compensant les lacunes des autres.

Entretenir la communication.

Il y aura obligatoirement des conflits. Acceptez-les et crevez immédiatement l'abcès. Pas question d'attendre que les problèmes se résolvent d'eux-mêmes. Vous ne ferriez qu'aggraver la situation (les problèmes sont tus mais ils sont sous-jacents) et lorsque le conflit éclatera au grand jour, il sera trop tard pour trouver une solution paciifque. Il vous appartient d'accorder à vos collaborateurs la liberté suffisante pour confronter leurs points de vue tout en supprimant systématiquement les tensions. Cela implique une communication parfaite au sein de l'équipe. Organisez régulièrement des réunions de vente: vos commerciaux apprendront davantage à se connaître, ils pourront échanger plus souvent leurs avis, se donner des "tuyaux", partager des blagues... C'est ainsi que vous réussirez à préserver toute la richesse des individualités au sein de votre équipe.

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Published by Alain BERTRANDE - dans Conseil
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