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| Vu dans la presse |
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Le Modèle DISC
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Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.   |
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Le management
situationnel
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Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de
discuter.
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de
décision.
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution.
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Le MBTI |
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel
Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
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Préférences cérébrales |
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La fenêtre de JOHARI
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Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les
différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue.
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Le modéle
Blake et Mouton
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Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de
nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement
axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe
simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur":
uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique":
négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un
minimum d'instructions, d'information et de présence.
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lecteur(s) en ligne
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| Pour nous contacter |
Des mesures de réorganisation, des soucis quant à la sécurité de leur emploi, inquiètent bien des vendeurs et créent une atmosphère très morose dans les services commerciaux. Est-ce le cas dans votre entreprise ? En votre qualité de responsable des ventes, que pouvez-vous faire pour empêcher le découragement de la force de vente et pour améliorer l'humeur de votre équipe ?  Quel est le profil du nouveau manager ? Son style de travail intègre le facteur ressources humaines, son style de commandement est démocratique et son style de décision est plutôt analytique. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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| MMD, structure spécialisée dans le conseil en management, s'est penchée sur le profil des managers en interrogeant 415 dirigeants d'entreprises françaises. Au travers de huit critères, cette étude tente de cerner les composantes et les valeurs des managers dans les grands registres professionnels : styles de travail, de commandement ou encore de décision. De quoi mieux décrypter les dirigeants dans leurs façons d'opérer, même si les étiquettes retenues pour cette enquête ne sont pas toujours d'une lisibilité extrême.
Pièce maîtresse, le style de management repose selon cette étude sur deux grandes approches : le "social" (43 %) et le "managérial" (40 %). Dans le premier cas, il s'agit d'articuler le management autour de la mise en valeur des individus en favorisant les échanges et les relations humaines. Les valeurs prônées sont alors la responsabilisation, la communication et la souplesse. Dans le deuxième cas, le style managérial, il s'agit d'une approche systémique selon laquelle le management repose sur des techniques, des méthodes et des concepts définis. Les valeurs s'orientent dans ce cas vers l'adaptabilité, les compétences et la direction par objectifs. Ce style de management est à rapprocher du style de travail, où "l'animation des hommes", c'est-à-dire la capacité à motiver les équipes, s'impose comme le critère principal pour 39 % des dirigeants d'entreprise. La logique de planification ("organisation du futur", 11 %) ou le "souci du résultat" (8 %), qui arrivent en deuxième et troisième positions, s'affichent en net retrait.
Le facteur humain pèse tout aussi lourdement sur le style de commandement, les approches "démocratiques" et "participatives" s'imposant avec respectivement 46 % et 24 %. Dans la logique démocratique, le dirigeant d'entreprise sollicite l'opinion de ses collaborateurs et en tient compte. Dans la logique participative, davantage opérationnelle, tous les salariés impliqués dans la mise en oeuvre d'une décision sont au préalable consultés.
L'enquête se focalise enfin sur la "manière de penser" des dirigeants dans le cadre de leurs missions. Sur le plan de la prise de décision, deux styles se détachent. Tout d'abord "l'analytique", un style qui associe rigueur et pensée, qui favorise l'imaginatif, l'ingénueux et le traitement des situations complexes. Autre style privilégié, la prise de décision "conceptuelle", qui s'appuie davantage sur l'intuitif et cultive la prise de risques. En matière d'apprentissage, deux styles sont également plus largement partagés par les dirigeants d'entreprise : "l'abstrait", qui tend à vouloir tirer une généralisation voire une théorie par rapport aux situations observées, et "l'action", qui peut se comparer à la notion d'expertise en cherchant à appliquer tout nouveau savoir aux décisions futures. Source : le journal du management | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
"La cohésion ne se décrète pas. Elle repose sur le partage d'un projet, de priorités et de valeurs communes."
Le cohésion d'équipe constitue bien souvent une réponse à un dysfonctionnement. Pourtant, si l'impact de la cohésion de l'équipe sur son niveau de performance est indiscutable, les remédes, eux, sont beaucoup discutés : la notion de cohésion d'équipe est plus complexe à définir qu'il n'y parait et les méthodes imaginées pour la créer ou l'entretenir sont parfois fantasques et inefficaces.
Construire une équipe, mettre un groupe en cohésion n'implique pas d'obliger chaque équipier à sauter d'un pont accroché à un élastique. Cela consiste avant tout à mettre l'ensemble des membres de l'équipe en accord profond (convictions) avec le but à atteindre, les priorités à servir et les actions à mettre en oeuvre et à piloter chaque jour.
Et vous, votre avis...!
Retour d'un entretien avec une entreprise...
Le réflexe habituel dans la vie professionnelle est de parler de "personnalité", plutôt que de comportement... Ce réflexe isole l'individu de son environnement et le fige dans une typologie sommaire dont il semble qu'il ne pourra jamais sortir : "Untel n'est pas dynamique" dit-on, "et n'a pas d'intiative", et on ajoute "d'ailleurs c'est un passif", etc. On oublie simplement qu'il se trouve peut-être dans une situation où pratiquement tout le monde serait passif, étant donné le travail qui est demandé ; on néglige l'environnement et la situation. Ce réflexe, fréquent dans la vie professionnelle, est souvent la source d'inefficacité. Le point de vue du modèle DISC n'est pas celui-là. Il ne décrit pas des caractères ou des personnalités, mais des individus assumant un rôle dans une situation donnée. Je pense que devant un problème, il est plus efficace de réfléchir en terme de situation et d'environnement.
Pour simplifier et faciliter la lecture, je vous propose une formule simple.
Comportement = Personnalité X Environnement
Cela ne veut pas dire qu'il faut nier l'importance de la personnalité, mais il semble qu'il n'est pas possible, dans une situation donnée, de démêler d'une part ce qui est dû à la situation et d'autre part la personnalité ; celle-ci représente ce qui ne change pas, surtout à la maturité, tandis que l'environnement et la situation représentent bien ce sur quoi un manager peut agir.
Les différentes catégories de la typologie DISC ne représentent pas des personnalités, mais elles décrivent plutôt les différentes influences qui poussent un individu à un rôle donné, ce reporter en cela à la typologie de Carl Jung. Le modèle comportemental DISC n'est pas de décrire l'homme en lui-même, mais l'homme rattaché à une organisation, un style c'est-à-dire des rôles extérieurs et des comportements constatables.
L'environnement constitue une pression plus ou moins forte. Suivant la personnalité, la force de résistance ou le sens du compromis, les événements et les comportements des autres provoqueront des réactions variables.
Et vous qu'en pensez-vous ? Théorique le discours ? Alors parlons-en ...
